L’industrie de la construction

L’industrie de la construction

 Le contexte de l’industrie de la construction

La construction a toujours tenu un rôle d’importance dans l’économie d’un pays. Cette industrie génère des biens matériels qui sont exploités afin d’atteindre des objectifs sociaux qui engendrent des retombées économiques importantes. C’est pourquoi la pérennité de l’environnement bâti s’avère primordiale pour l’évolution de toute société.Dans la publication Ressources humaines et développement social Canada (2001), le gouvernement mentionne que l’industrie de la construction représente 12 % du produit intérieur brut (PIB). En effet, elle génère, sans tenir compte des nouvelles constructions, des biens d’une valeur de plus de 5 billions de dollars. Toutefois, malgré le poids qu’occupe cette industrie au Canada, les divers paliers des gouvernements se sont progressivement désintéressés de celle-ci. Ce manque d’intérêt a pris place au fur et à mesure que les besoins en logements et en infrastructures publiques furent satisfaits et que les difficultés budgétaires des gouvernements prirent de l’importance, Conseil de la science et de la technologie (2003). Cette situation a donné naissance à deux problèmes d’envergure pour notre société, soit la dégradation des infrastructures publiques existantes ou le manque d’innovation dans la mise en place d’infrastructures nouvelles. Ces problèmes ne sont pas spécifiques au Québec ou au Canada, dans d’autres pays industrialisés tels que les États-Unis, la situation est similaire.
En effet, il existe plusieurs exemples d’installations déficientes aux États-Unis, dont celui du pont Minneapolis bridge qui s’est effondré, en 2007, dû à des déficiences importantes, Reid (2008). Selon Reid, une telle dégradation des infrastructures serait généralement causée, soit par un manque de qualité du design, soit par un manque de qualité de la construction ou soit par un manque de maintenance. Plus près de nous, l’effondrement du viaduc de la Concorde, à Laval, le 30 septembre 2006, est un autre exemple malheureux résultant d’un manque de qualité. La commission, qui a été mandatée pour mener l’enquête sur cet effondrement, a conclu ainsi sur les causes de l’incident : « La Commission est d’avis que l’effondrement du viaduc de la Concorde ne peut être attribué à une seule entité ou à une seule personne. Aucun des défauts ou des manquements identifiés n’aurait pu, seul, causer cet effondrement, qui résulte d’un enchaînement séquentiel de causes. L’événement tragique du 30 septembre 2006 découle, il est important de le souligner, d’un cumul de défaillances : celle de normes applicables à la conception de l’ouvrage qui aujourd’hui seraient considérées inadéquates et celles de défauts et manquements durant la conception, la construction et la gestion du viaduc de la Concorde tout au long de sa vie utile».
Au Canada comme aux États-Unis on semble d’accord pour conclure que les causes aux manques de qualité sont multiples. Une solution possible pour y remédier serait de collecter et d’évaluer les données d’un projet selon une base de savoir créée en fonction d’une vision à long terme du cycle de vie d’un projet, Andres (2007). Ceci favoriserait, selon lui, la création d’une banque de donnée sur laquelle se baserait le développement de politiques et de prises de décisions pour établir une stratégie en accord avec la création et la maintenance d’infrastructures durables.

 Le cycle de vie d’un projet et les modes de réalisation

Selon le Conseil de la science et de la technologie (2003), l’industrie de la construction est composée de trois secteurs ayant des dynamiques particulières soit la construction résidentielle, la construction non résidentielle et les travaux de génie civil. Cette industrie est considérée complexe en raison d’un processus de construction qui implique de multiples participants. Ceux-ci sont réunis temporairement durant toutes les phases du cycle de vie d’un projet, dans le but de le réaliser. Pour assurer le succès du projet, le Project Management Institut recommande d’atteindre un équilibre entre le temps, le coût et la qualité, tel qu’illustré à la Figure 1.1, Duncan (1996). Cette définition sous-entend que la réalisation du projet a été exécutée selon l’échéancier établi, les coûts budgétés et conformément aux spécifications.
Tous les projets de construction se réalisent selon une séquence d’étapes appelée «phase», Piraux (2002). Celles-ci forment un ensemble qu’on appelle cycle de vie d’un projet. Le but de cette recherche n’étant pas l’étude approfondie de ce cycle, seule une représentation générale sera présentée. Tel qu’illustré à la Figure 1.2, il y a quatre principales phases3 à un projet, soient la planification, la conception, la construction et l’opération. Celles-ci sont constituées de sous phases dont certaines se chevauchent afin d’assurer la transition entre les phases principales. Lorsqu’un évènement survient dans l’une d’elles, les conséquences se font sentir dans les phases subséquentes.La planification est le point de départ de tout projet et c’est durant cette période que les objectifs et les besoins du client sont identifiés. La conception est celle où on détaille et développe le projet selon les besoins du client et où on rédige les documents contractuels. La construction consiste à exécuter les travaux et à mettre en service les besoins et objectifs initialement développés durant les phases planification et conception. Enfin, l’opération est la période où le client utilise le bâtiment selon les fonctions pour lesquels il a été initialement conçu.
Pour exécuter un projet, un mode de réalisation est sélectionné et celui-ci permet d’organiser les différentes phases précédemment mentionnées. Il existe plusieurs modes de réalisation dont sont issus plusieurs modes hybrides.

Les types de participant à un projet de construction

Au total, quatre principaux types de participants ayant des rôles et des responsabilités différents sont généralement appelés à intervenir dans le cadre d’un projet de construction. Dans le cadre de la présente étude, ils sont identifiés comme étant le client, l’architecte, l’ingénieur et l’entrepreneur.
Comparativement aux équipes intégrées, une tendance que l’on retrouve dans l’industrie manufacturière, l’industrie de la construction est plutôt fragmentée, Garel (2003). Cette division ne favorise pas la coordination et la communication entre les participants, d’autant plus que les équipes de projet sont souvent réunies d’une façon temporaire. Ces formations et dissolutions des équipes, d’un projet à l’autre, empêchent l’amélioration de la performance de celles-ci et la possibilité de mettre en place un processus d’apprentissage du travail en équipe. Cette multitude de participants, appelé à intervenir lors des différentes phases d’un projet de construction, a de plus, des perceptions différentes des objectifs du projet. Cette différence dans la perception des objectifs peut créer des conflits durant le cycle de vie du projet. Une étude réalisée en Angleterre par Kaatz et al. (2005), démontrent qu’effectivement, les membres d’une équipe de projet ont une approche distincte dans leur façon d’évaluer les bâtiments et, par conséquent, d’évaluer la qualité. En effet, les architectes et autres professions, comme les ingénieurs, sont en mesure de répondre à des problèmes complexes, d’une manière précises et rapide sur la base de leur expérience et de leur mémoire spécifiques. Sur cette base, ils leurs aient donc possible de formuler de multiples possibilités de design applicables, Volker et al. (2008). Les membres d’une même profession partagent les mêmes codes et acceptent la critique de leurs pairs. Toutefois ils ont davantage de difficulté à accepter celle provenant d’une autre profession ou discipline. Ainsi, par exemple, les architectes et les ingénieurs utilisent une structure de référence différente lorsqu’il s’agit de juger de la qualité d’un projet de construction.
Garel (2003, p.81) mentionne que « …chacun vit dans son splendide isolement convaincu, de l’extrême singularité de son expertise »; cette citation indique qu’il y a une différence entre les divers participants à un projet et qu’ils n’ont pas la même perception de ce qu’est la qualité. Cette différence est également identifiée par Gunasekaran et Love (1998) qui indiquent que chacun des participants d’une discipline prendrait des décisions concernant le design d’un projet sans considérer l’impact que ces décisions peuvent avoir sur les décisions prises par les autres participants des autres disciplines. En fait, ces participants ont développé leurs propres objectifs, buts et systèmes de valeur par rapport au projet. Le manque d’interaction qui existe entre ces participants serait une barrière importante à la communication et à la coordination des différentes tâches qui doivent être accomplies lors de la gestion et de la réalisation d’un projet de construction, Gunasakaran et Love (1998). La piètre gestion de la conception et de la construction serait même le principal facteur contribuant au manque de qualité dans un projet de construction, Smith et Love (2001).

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Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATURE
1.1 L’industrie de la construction
1.1.1 Le contexte de l’industrie de la construction
1.1.2 Le cycle de vie d’un projet et les modes de réalisation
1.1.3 Les types de participant à un projet de construction
1.2 La qualité
1.2.1 La qualité dans l’industrie manufacturière
1.2.2 La notion de qualité dans l’industrie de la construction
1.2.2.1 L’identification des besoins du client
1.2.2.2 Les autres approches qualités
1.3 L’exemple britannique
1.3.1 Développement de l’approche qualité en Angleterre
1.3.2 Méthode d’approvisionnement ProCure 21
1.3.2.1 Stratégie d’alliance
1.3.2.2 Meilleur client
1.3.2.3 L’échantillonnage
1.3.2.4 Qualité du design – l’outil AEDET
CHAPITRE 2 PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
CHAPITRE 3 LA MÉTHODOLOGIE
3.1 La grille d’évaluation
3.1.1 La structure principale de la grille d’évaluation
3.1.2 Les types de questions de la grille d’évaluation
3.2 La cueillette de données
3.3 L’échantillon – les répondants
CHAPITRE 4 PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
4.1 L’importance et l’impact d’évaluer la qualité
4.1.1 L’évaluation théorique
4.1.2 L’évaluation effective
4.1.3 Comparaison entre évaluation théorique et effective de la qualité
4.1.4 Les impacts d’évaluer la qualité
4.2 L’outil AEDET
4.2.1 Validation de la définition de la qualité
4.2.2 La définition proposée de la qualité dans le contexte canadien
4.2.3 Les nouveaux concepts à intégrer à la définition proposée de la qualité
4.2.4 Analyse des affirmations
4.2.5 Analyse des critères
4.2.5.1 Classement des critères
4.2.5.2 Classement des critères par discipline
4.2.5.3 Classement des critères par discipline et type de participant
4.2.6 Les composantes de Vitruve par discipline et type de participant
4.2.7 Les nouveaux critères à intégrer à l’outil AEDET
4.3 Les pratiques qui ont un impact sur la qualité
4.3.1 Évaluer la qualité –qui est le mieux habilité à effectuer l’évaluation
4.3.2 Choix du mode de réalisation
4.3.3 Intégration des critères et processus d’évaluation de la qualité aux documents contractuels
4.3.4 Les problèmes affectant les besoins du client
4.3.5 Les actions qui favorisent la qualité
4.3.6 L’influence des coûts sur la qualité
CHAPITRE 5 CONCLUSION
CHAPITRE 6 RECOMMANDATIONS
ANNEXE I LES COMPOSANTES, CRITÈRES ET AFFIRMATIONS DE L’OUTIL AEDET
ANNEXE II GRILLE D’ÉVALUATION INCLUANT LES RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
ANNEXE III FORMULAIRE DE PROJET DE RECHERCHE IMPLIQUANT DES SUJETS HUMAINS
BIBLIOGRAPHIE

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