L’évolution stratégique de la firme au regard de la théorie des ressources et compétences

L’EVOLUTION STRATEGIQUE DE LA FIRME AU REGARD DE LA THEORIE DES RESSOURCES ET COMPETENCES

Afin de construire un cadre conceptuel relatif à nos recherches, nous nous intéresserons tout d’abord à l’organisation du marché et aux relations entre firmes. Ceci nous amène à nous pencher sur la théorie des ressources et compétences, à travers un prisme particulier. Ce n’est pas tant la performance du marché en général ou des entreprises en particulier qui attire notre attention dans cette théorie que la logique stratégique d’identification et d’utilisation des ressources et compétences de l’organisation, dans une logique de marché. C’est aussi au travers des ressources et des compétences identifiées par le management comme présentant un avantage concurrentiel que l’on peut percevoir quel type de ressources et compétences l’entreprise va privilégier.

Notre choix s’est orienté tout d’abord vers une explication diachronique de l’approche par les ressources et compétences (Fauvy, 2009). En effet, l’étude à travers le temps de l’approche des ressources et compétences permet de mesurer toute la richesse des réflexions et d’apporter à nos propos une vision non pas exhaustive mais aussi complète que possible. Nous suivrons en cela la distinction opérée par Koenig (1999) : avec la distinction entre l’approche « ressources », héritage entre autres de Penrose (1959) et de Pfeffer et Salancik (1978), et portée par Wernerfelt (1984), Grant (1991) et Barney (1991) et l’approche « compétences » soutenue par Hamel et Prahalad (1989), Métais (1997), Sanchez (2004) et Giget (1998), l’approche par les capacités dynamiques (Teece et al., 1997) et l’école évolutionniste (Nelson et Winter, 1982). Cette approche distincte nous permet d’apprécier l’apport de la théorie des ressources à notre problématique concernant les ressources nécessaires à la mise en place d’un plan stratégique. L’approche par les ressources et plus spécifiquement la resource-based View theory (RBVT) permet d’aborder d’autres aspects de la stratégie que la seule quête d’un avantage concurrentiel. Elle permet d’éclairer les choix stratégiques en logistique (Olaviareta et Ellinger, 1997). En effet, selon Penrose (1959) mais aussi Schumpeter (1934), les théoriciens ont suggéré que ce qui rendait les entreprises performantes ne reposait pas seulement sur le choix d’une industrie attractive mais aussi et surtout sur une stratégie réfléchie et originale s’appuyant sur des ressources uniques ou rares, voire difficile à acquérir ou à développer. L’approche par les ressources ne peut se lire indépendamment de la notion de compétence. Pour certains auteurs, la compétence est une ressource clé (Prahalad et Hamel, 1990), comme nous le verrons par la suite.

Le cadre complet de recherche alliant l’approche par les ressources et l’approche par les compétences amène également notre réflexion sur le chemin de la dépendance stratégique de la firme vis à vis de ses ressources. La question des frontières de la firme, qui apparaît nettement au fil du temps et qui dépasse l’usage qu’il est fait de cette théorie dans un seul but de recherche de la performance, nous intéresse tout particulièrement. Le management stratégique, dans lequel notre recherche prétend se placer, est fortement influencé par cette approche (Curchod, 2005). L’approche RBV n’est pas unique (Barney, 2001) et peut être appréhendée à la lumière de plusieurs courants : vis à vis de la microéconomie néo-classique et à la lumière de la théorie évolutionniste mais toujours dans le cadre du management stratégique.

De la théorie des ressources à la théorie des compétences dans une logique stratégique

Les précurseurs de la Resource-based-View (RBV)

L’étude des précurseurs de la RBV est particulièrement intéressante dans l’optique du « retour aux travaux de Penrose avec une actualisation de ses modèles et propositions » (Prévot et al., 2010). Les précurseurs ont posé des jalons sur les notions de ressources, d’avantage concurrentiel, de rente, mais aussi ont engagé une réflexion sur la nécessité d’interroger non seulement les capacités et les ressources internes de l’entreprise mais aussi les services qu’ils rendent à l’entreprise. C’est le résultat d’une mise en perspective des ressources, de leur utilisation et donc d’une certaine manière de l’interaction entre elles.

A l’origine de la théorie des ressources, les travaux et la critique de E. T. Penrose

L’approche par les ressources (Resource-based Theory) est en fait multiple, il est question de plusieurs courants dont la précurseure incontestée bien qu’ignorée à l’époque de sa publication phare est Edith Tilton Penrose (1959) (Prévot et al., 2010). Ses écrits ont influencé nombre d’auteurs dans le domaine de la Resource-based View (Rugman et Verbeke, 2001). Certains auteurs l’ont même qualifiée de « canonical reference » (Cockburn et al., 2000). Penrose étabit une distinction entre les services fournis par les ressources et le stock de ressources en lui-même. Les ressources ne sont pas utilisées par un quelconque processus de production, les services qu’ils rendent sont ceux qui permettront de transformer les « inputs » en « outputs ». Ce qui confère à l’organisation une valeur est le stock de ressources qu’elle détient. L’utilisation qu’elle en fait est postérieure. D’où l’importance, selon Penrose, d’avoir un excédent de capacité de ressources qui sera un facteur primordial à la capacité de croissance de l’organisation.

E.T. Penrose n’écarte pas le marché et l’environnement externe de l’organisation. Au contraire, elle l’aborde d’une façon révolutionnaire pour l’époque, indiquant que la demande, même si elle agit sur le court-terme, ne constitue pas la raison principale de la production.

« growth is governed by a creative and dynamic interaction between a firm’s productive resources and its market opportunities. Available resources limit expansion; unused resources (including technological and entrepreneurial) stimulate and largely determine the direction of expansion. While product demand may exert a predominant short-term influence, over the long term any distinction between ‘supply’ and demand’ determinants of growth becomes arbitrary » (1960: 1).

Sa vision de l’entreprise et plus spécifiquement de l’environnement de l’entreprise présente un intérêt certain. Alors que dans les années 60, année de parution de l’ouvrage de référence « The Theory of the Growth of the Firm », l’accent était mis sur une logique concurrentielle fondée sur la nature des produits et services proposés par les entreprises, Edith Tilton Penrose aborde la question de la concurrence du point de vue des ressources internes à la firme. Les ressources détenues par la firme peuvent lui donner toute la force concurrentielle dont elle a besoin, selon l’exploitation qui en est faite par le management et peuvent entretenir cette force indéfiniment et façon illimitée, pour ce qui est de la taille de l’entreprise, mais non dans son taux de croissance. Elle s’intéresse à ce qu’il existe dans la « black box » (l’entreprise) tout en distinguant particulièrement la firme du marché  :

« In all of the discussion, the emphasis is on the internal resources of the firm – on the productive services available to a firm from its own resources, particularly the productive services available from management with experience within the firm. (…) It is at the organization at a whole that we must look to discover the reasons for its growth. » (Penrose, 1959 : 5).

L’entreprise détient ce que Penrose nomme une « base technologique », composée entre autres de ressources tangibles d’une part (usine, matériels, qualité des équipements, gamme des produits offerts, …) et de ressources humaines (main d’œuvre qualifiée et non qualifiée, compétences et notamment celles des dirigeants, ressources organisationnelles, …) d’autre part. Ces éléments internes à l’entreprise forment une base qui va, comme son nom l’indique, constituer le socle de sa croissance. La richesse de la base technologique provient de l’existence de composants permettant d’envisager un avantage concurrentiel. En effet, si parmi les éléments de cette base certains sont rares, dans le sens ricardien du terme, comme par exemple des brevets que l’entreprise détiendrait, ils confèrent à l’entreprise qui les détient un avantage concurrentiel. L’expérience et la connaissance du personnel sont ce qui permettra à l’entreprise de se distinguer, sachant que le manager devra pouvoir faire émerger la compétence de son personnel sur de nouveaux champs d’activité. En effet, l’allocation des ressources au sein de la firme n’est pas automatique mais le fait de choix volontaires et discriminants des dirigeants. L’évolution de la firme est mue par les ressources dont elle dispose, de la capacité des managers à extraire les services des ressources de l’entreprise et enfin des services extraits des ressources, ce que l’auteure appelle « excess resource ». L’auteure insiste sur les excédents de capacité de ressources, eux aussi source d’avantage concurrentiel, car ils sont une incitation au changement. Ils conditionnent aussi la vision du dirigeant vis à vis de l’environnement de l’entreprise.

Ces excédents de ressources peuvent être utilisées dans un autre domaine que celui initialement à l’origine de sa création et son coût marginal est bas.

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
Chapitre 1 : L’évolution stratégique de la firme au regard de la théorie des ressources et compétences
SECTION 1.1. DE LA THEORIE DES RESSOURCES A LA THEORIE DES COMPETENCES DANS UNE LOGIQUE STRATEGIQUE
1.1.1. Les précurseurs de la Resource-based-View (RBV)
1.1.2 L’approche par les ressources, la Resource-Based View
1.1.3 Les critiques de la RBV
SECTION 1.2. L’APPROCHE PAR LES COMPETENCES
1.2.1. Le Competence-based Management (CBM)
1.2.2. L’approche de l’organisation par l’approche du management basé sur les compétences
1.2.3. Les compétences organisationnelles développées dans le management basé sur les compétences
1.2.4. Les compétences et l’apprentissage organisationnel
1.2.5. Les compétences, l’apprentissage, les sentiers et les routines organisationnelles
SECTION 1.3. LA FORMULATION D’UNE VISION STRATEGIQUE PAR UNE FIRME
1.3.1. La stratégie et son impact dans un environnement concurrentiel
1.3.2. Le(s) concept(s) de vision stratégique ou d’intention stratégique
1.3.3. Les conditions de formulation d’une vision stratégique
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2. La mutualisation au sein d’une supply chain 85
SECTION 2.1. DE LA SUPPLY CHAIN « CLASSIQUE » A LA SUPPLY CHAIN « DURABLE »
2.1.1. Les composantes distinctives de la supply chain « durable »
2.1.2. La mutualisation comme composante de la supply chain « durable »
SECTION 2.2. RESEAU ET COOPERATION : LA BASE DE LA DEFINITION DE LA MUTUALISATION LOGISTIQUE
2.2.1. La mutualisation s’inscrit dans une logique de réseau et de collaboration
2.2.2. Les coopérations horizontales, verticales et latérales
SECTION 2.3. VERS UNE DEFINITION DE LA MUTUALISATION LOGISTIQUE
2.3.1. Mutualisation, stratégies collectives et coopétition
2.3.2. L’interdépendance et la dépendance des acteurs d’’une mutualisation logistique
2.3.3. Définition et caractéristiques de la mutualisation logistique
2.3.4. La gouvernance des solutions de mutualisation
SECTION 2.4. LES CARACTERISTIQUES D’UNE OFFRE DE MUTUALISATION LOGISTIQUE CONCERTEE
2.4.1. Les contraintes organisationnelles
2.4.2. Les contraintes matérielles et technologiques
Conclusion du chapitre 2
Chapitre 3. Les prestations de services logistiques appliquées à la mutualisation logistique
SECTION 3.1 LA DEMARCHE D’EXTERNALISATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE PAR LES DONNEURS D’ORDRES
3.1.1. Enjeux opérationnels et stratégiques de l’externalisation pour le donneur d’ordres
3.1.2. La prestation de services logistiques : diversité des acteurs pour répondre aux demandes spécifiques des donneurs d’ordres
3.1.3. Typologie des prestataires de services logistiques
SECTION 3.2. LE PRESTATAIRE DE SERVICES LOGISTIQUES AU SEIN DE RELATIONS INTER ORGANISATIONNELLES
3.2.1. L’influence de la relation donneur d’ordres / prestataire dans la définition d’une stratégie du prestataire. La relation contractuelle pour la prestation de mutualisation concertée
3.2.2. L’influence de la relation donneur d’ordres / prestataire dans la définition d’une stratégie du prestataire. La relation informelle – le modèle relationnel
SECTION 3.3. LES JUSTIFICATIONS DE LA MUTUALISATION DE SCHEMAS LOGISTIQUES ET SES CONSEQUENCES SUR LES RELATIONS INTER-ORGANISATIONNELLES
3.3.1. La justification de la mutualisation pour les industriels et distributeurs
3.3.2. La justification de la mutualisation concertée pour le prestataire
SECTION 3.4. LES RESSOURCES ET COMPETENCES DU PRESTATAIRE DE SERVICES LOGISTIQUES POUR UNE MUTUALISATION CONCERTEE
3.4.1. Les caractéristiques d’une mutualisation logistique et les ressources et compétences à détenir par un PSL
3.4.2. Les ressources tangibles et intangibles du PSL au regard d’une proposition de solution de MLC
3.4.3. Les caractéristiques des prestataires de services logistiques
SECTION 3.5. LA VISION STRATEGIQUE DES PRESTATAIRES DE SERVICES LOGISTIQUES EN MATIERE DE MUTUALISATION AU REGARD DE LA THEORIE DES COMPETENCES
3.5.1. La position stratégique du PSL en matière de mutualisation et les implications pour le donneur d’ordres
3.5.2. La vision stratégique du prestataire de services logistiques
3.5.3. L’assemblage de ressources afin de modifier un environnement dans le but d’obtenir des compétences centrales ou compétences clés
SECTION 3.6. FORMULATION D’UN MODELE DE RECHERCHE
3.6.1. Présentation des propositions de recherche
3.6.2. Proposition du modèle de recherche issu de la revue de littérature
Conclusion du chapitre 3
CONCLUSION GÉNÉRALE

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