L’évolution du métier et des missions des RH poussent l’entreprise à moderniser ses procédures

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Une gestion administrative du personnel chronophage et fastidieuse

Tout d’abord, nos divers entretiens ont démontré que la procédure de demandes de congés des collaborateurs n’était pas optimale. Celle-ci se présente sous la forme d’un circuit de validation par email passant par les supérieurs hiérarchiques directs, en l’occurrence les Chefs de projet, qui valident ou invalident ces demandes en tenant compte de la charge de travail sur les projets25. Il revient ensuite à la Responsable RH de valider définitivement cette demande en s’assurant que le collaborateur n’était pas pressenti pour être affecté à une autre mission et qu’il a bien obtenu l’accord de son supérieur hiérarchique sur le/les projet(s) en cours. Mickaël Palmeira, l’un des assistants administratifs du bureau de Paris nous a expliqué que cette seconde validation auprès de la Responsable RH se matérialisait par l’envoi d’un mail à une mailing list (liste de diffusion), nommée « Admin RH » dans laquelle il était présent. Cette liste de diffusion serait en fait composée de 8 personnes : le personnel RH, l’un des co-directeurs, et l’ensemble des assistants administratifs des différents bureaux de Green Giraffe dans le monde.
Avec aujourd’hui 90 collaborateurs, le premier dysfonctionnement observé est que le flux d’email envoyés par les collaborateurs au sujet de leurs congés est devenu trop important, remplissant considérablement les boites emails des Chefs de projets, mais également celles des personnes au sein de cette mailing list comme Mickaël Palmeira l’évoquait dans notre entretien : « Ce qui va aider avec Fitnet Manager c’est que les gens vont gérer leurs congés tout seul. Je ne recevrai plus 20 emails de demandes de congés tous les jours de la part de tous les collaborateurs de l’entreprise, alors qu’en soit, je dois seulement indiquer les congés des personnes du bureau dans lequel je travaille dans notre fichier de suivi pour la préparation des paies »26.
L’outil Fitnet Manager est ainsi censé permettre de défaire l’entreprise de ce système de validation considéré comme « archaïque » selon les dires de la Responsable RH27, notamment par l’usage du module Gestion des activités RH qui va être implémenté et qui permettra aux collaborateurs de saisir leurs propres demandes de congés, et de n’envoyer une notification qu’aux personnes chargées de les valider28.

La structure internationale comme source de dysfonctionnements

Green Giraffe étant une entreprise présente dans maintenant 6 pays (Afrique du Sud, Allemagne, Etats-Unis, France, Pays-Bas et Royaume-Uni), nos entretiens ont souligné le fait que ce caractère international soulevait d’autres contraintes en matière de gestions des ressources humaines au quotidien.
Tout d’abord, la Responsable RH a pointé du doigt lors de notre entretien que l’organisation internationale de Green Giraffe présentait des contraintes en termes d’harmonisation des politiques sociales. Elle nous a donné l’exemple du nombre de congés exceptionnels des collaborateurs pour évènements familiaux qui serait différent selon les pays dans lesquels ils se situent en raison des différentes règles légales et conventionnelles : « Là où un collaborateur sous contrat de travail français a le droit à 4 jours de congés pour son mariage grâce à la convention collective Syntec41, un collaborateur sous contrat de travail néerlandais n’y aura pas droit car la législation de son pays laisse libre choix à son employeur d’accorder ou non des jours de congés pour ce motif42 ». Il en est de même pour le nombre de jours fériés qui divergent selon les pays.
Outre cela, les différentes législations constituent des points de vigilance, voire des contraintes, pour la fonction RH en termes de santé et sécurité au travail ou encore de régulation du temps de travail : « Au niveau du contexte règlementaire, nous devons garder un œil sur les évolutions légales dans le droit du travail de chaque pays. Il s’agit donc d’une complexité supplémentaire, plus on grossit, plus on va s’étendre dans de nouveaux pays et plus il faudra se pencher sur les différentes régulations »43. Le recours à un outil digital de type SaaS (Software as a Service) ou « logiciel en tant que service », apparaît alors comme une aubaine pour la Responsable RH.
En effet, Fitnet Manager serait une solution informatique distribuée sous forme de technologie SaaS qui, d’après la Responsable RH, est caractérisée par le fait que l’outil est développé et utilisé par d’autres sociétés, dont des sociétés internationales : « cela va nous permettre de nous assurer que nous sommes bien en ligne avec les régulations des différents pays, notamment sur les jours de congés supplémentaires pour évènements familiaux, ou tout simplement les règles en matière de temps de travail ».
Là encore, le module Gestion des activités RH44 qui va être implémenté permettrait en théorie à la fonction RH de Green Giraffe de se détacher de cette contrainte. L’éditeur du logiciel prendra en compte les différentes législations nationales en termes de jours fériés et de temps de travail lors de l’implémentation, et le logiciel permettra, en principe, d’harmoniser plus facilement les congés exceptionnels pour évènements familiaux.
Par ailleurs, l’éloignement géographique représenterait également un enjeu pour l’équipe RH. Comme nous l’indiquait Catherine Waters45, l’équipe RH est aujourd’hui basée exclusivement à Paris, mais ses missions sont étendues sur l’intégralité des succursales. Ainsi, elle ne serait aujourd’hui pas en mesure de vérifier la présence des collaborateurs dans les autres bureaux, ce qui poserait des problèmes en matière de déclaration et gestion des absences.
L’intégration du module Gestion des activités RH ne permettra pas, cette fois, de pallier cette contrainte. La Responsable RH compte ainsi sur l’honnête déclaration des collaborateurs, rendue possible notamment par la taille réduite de l’entreprise et des différents bureaux mais également sur la vigilance des Chefs de projets et Chefs de bureaux qui pourront vérifier les déclarations d’absences et congés faites par les collaborateurs. Le recrutement en fin d’année 2018 d’une nouvelle collaboratrice au sein de l’équipe RH et basée à Utrecht permet, en partie, de pallier cet enjeu, celle-ci tenant informée la Responsable RH de potentielles absences dans ce bureau.

L’idée d’un recrutement de personnel RH supplémentaire pour pallier ces enjeux rapidement écartée

Nos divers entretiens nous ont amené à considérer que la façon de pallier les dysfonctionnements des processus RH en partie liés au sous-effectif de l’équipe RH passait chez Green Giraffe par la mise en place d’un outil et d’un processus associé. Le recours à un logiciel de gestion apparaissait alors comme un besoin, cependant il semble intéressant de nous demander s’il s’agissait d’une nécessité, autrement dit s’il n’existait pas une autre manière de de traiter ces problèmes différemment.
Lors de nos entretiens, il nous est venu l’idée que ces enjeux économiques et organisationnels pouvaient potentiellement être palliés via le recrutement d’une personne supplémentaire au sein de l’équipe RH, aujourd’hui considérée comme réduite. Cette personne, possédant potentiellement moins de compétences, pourrait s’occuper des tâches à faible valeur ajoutée, telles que la gestion des congés payés et des absences sur le fichier Excel de suivi, ainsi que la vérification et l’envoi des bulletins de paie, libérant alors du temps à la Responsable RH et à son apprenti. Dans ce cas, il s’agirait d’une question d’allocation des moyens, de distribution des tâches.
Lorsque cette question fut posée lors de notre entretien avec la Responsable RH46, celle-ci nous a expliqué que le recours à un logiciel informatique apparaissait comme la meilleure des solutions pour différentes raisons. Elle s’est tout d’abord référée au cahier des charges qu’elle a constitué en 2018, une fois le projet validé par la Direction de l’entreprise et faisant état de toutes les activités pouvant être dématérialisées47. Pour l’édition de ce document, sa démarche fut de demander aux membres de l’équipe RH, aux assistants administratifs, mais aussi aux membres de l’équipe se chargeant de l’allocation des ressources humaines sur les projets clients de lister toutes les activités ou missions qu’ils effectuaient au quotidien. Elle s’est ensuite chargée de les regrouper en neuf catégories, ce qui lui a permis de prendre conscience d’une dissociation entre les activités RH ayant besoin d’être simplifiées d’une part, et les activités commerciales ayant également besoin d’être facilitées via l’utilisation du numérique d’autre part :
Partie RH.
· La gestion administrative du personnel.
· La gestion de la paie et de ses éléments variables..
· L’allocation des ressources humaines sur les projets.
· La gestion des évaluations annuelles et semi-annuelles.
· La gestion des temps et des activités (GTA).
· L’édition de rapports d’activité.
· La gestion et suivi des dépenses et notes de frais.
Partie Commerciale.
· La gestion des relations clients (CRM).
· La gestion et le suivi des projets.
La recherche d’un outil informatique prenant en compte les deux groupes d’activités ayant besoin d’être simplifiées dans l’entreprise a ainsi débuté début 2018 et s’est arrêtée en mi-année sur le logiciel de gestion Fitnet Manager, un outil ERP (Employee Ressource Planning) consistant en un système d’informations qui permet la gestion et le suivi au quotidien de l’ensemble des données et des services opérationnels d’une entreprise48, déployé en tant que SaaS comme évoqué précédemment.
Lors de notre entretien avec la Responsable RH, nous avons également pris conscience que ce qui semblait avoir aussi fait pencher la balance en faveur de l’outil résidait dans la disponibilité de l’outil sous la forme de plateforme numérique. Celui-ci serait alors directement prêt à l’emploi, alors que le recrutement d’une personne supplémentaire aurait demandé de nouveaux efforts de recrutement, puis de formation sur toutes les procédures RH une fois recrutée49.
Par ailleurs, nos recherches académiques ont pu démontrer que le recours à un logiciel informatique déployé sous forme de SaaS était susceptible d’être plus intéressant économiquement et technologiquement pour l’entreprise qu’une nouvelle embauche. En effet, selon Gérard Piètrement, la technologie SaaS rend possible une diminution des coûts étant donné que son mode de fonctionnement réside dans la mutualisation des paramétrages entre plusieurs clients d’une solution50.
De plus, un outil informatique sous forme de SaaS serait souvent présenté comme innovant. Il explique que lorsqu’une évolution serait demandée, l’éditeur de la solution vérifierait que celle-ci peut potentiellement être bénéfique pour l’ensemble de ses clients avant de décider de la développer ou non. Si elle l’est, celle-ci serait ensuite rendue disponible grâce à une mise à jour gratuite : « les clients bénéficient systématiquement des dernières innovations dès qu’elles sont disponibles, ce qu’apprécient beaucoup d’entre eux, qui se sentent portés par ce progrès continu qui les maintient à la pointe »51.
La prise en compte des enjeux économiques et organisationnels auxquels fait face Green Giraffe dû à des process RH et commerciaux chronophages et fastidieux a poussé la Responsable RH à entamer une démarche d’informatisation complète de ces procédures. L’objectif du logiciel pour l’entreprise est ainsi d’optimiser le temps passé sur celles-ci et de tenir compte de ses contraintes organisationnelles dû à sa structure internationale. Le recrutement d’un nouvel employé afin de délester l’équipe RH n’est ainsi pas apparût comme la solution la plus adaptée à ces enjeux, le recours au logiciel présentant des avantages plus intéressants.

L’observation d’enjeux sociaux et sociétaux : l’évolution du monde du travail et des possibilités de désengagement

Nos divers entretiens avec le corps directionnel ainsi que nos recherches académiques ont également mis en exergue de nouveaux facteurs ayant poussé le cabinet de conseil Green Giraffe à recourir à un logiciel de gestion afin de simplifier les processus RH en place.

L’évolution du métier et des missions des RH poussent l’entreprise à moderniser ses procédures

La fonction RH a joué un rôle dans les mutations socio-économiques ainsi que sur les transformations des modes de travail au fil des années. Selon Jean-Marc Le Gall, nous assistons à la reconnaissance du facteur humain dans l’entreprise et donc à l’évolution de la fonction et du contenu de la gestion des ressources humaines52. Il évoque dans son ouvrage La gestion des Ressources Humaines une étude de Jean Fombonne décelant quatre phases décisives de la fonction RH depuis ses « prémices » en 1850-1916, jusqu’au « management stratégique » d’aujourd’hui. La première phase, est dite administrative car se reflétant à travers des tâches d’intendance et d’exécution. La deuxième est dite de gestion et correspond à la phase durant laquelle la fonction RH a commencé à voir ses compétences s’élargir tout en travaillant sur des projets d’une durée moyen terme. La troisième phase est dite de développement, et correspond à la phase durant laquelle l’entreprise réalise que les problèmes humains auxquels elle fait face, tels que l’emploi et les compétences, nécessitent d’être rattachés aux autres dimensions de l’entreprise à l’aide du service RH. On assiste alors au début du dialogue social, de la communication interne, ou encore à l’émergence d’une fonction RH se spécialisant dans le recrutement et le pilotage des carrières. Enfin, la quatrième phase, celle dire orientée business, est celle qui encouragerait une contribution plus directe de la fonction RH à la performance et l’internationalisation d’une entreprise
Ces changements ont eu lieu en raison des évolutions des contextes sociaux et économiques. Le recours à un logiciel de gestion du personnel semble nécessaire pour accompagner la fonction RH dans ses changements structurels et l’évolution de ses missions dans un contexte d’internationalisation.
Comme évoqué précédemment, les processus administratifs RH de Green Giraffe semblent s’articuler autour de la gestion des temps de travail, la fiabilisation de la paie, et de la conformité avec les différentes régulations en France comme à l’international. On constate donc une certaine transversalité des missions qui a fait naître un besoin d’outils permettant à la fonction RH de gagner en structuration et en efficacité. Nous nous sommes rendus compte lors de nos entretiens que son rôle chez Green Giraffe était assez central en raison de l’organisation de l’entreprise en « mode projets ». En effet, sa mission d’allocation des moyens humains sur ces projets semble primordiale afin de faire fonctionner l’activité opérationnelle, en choisissant les membres des projets en fonction de leurs compétences et connaissances financières, linguistiques, juridiques, etc. La Responsable RH a cependant indiqué qu’elle ne parvenait plus à se concentrer complètement sur cette mission, d’où le recrutement d’un apprenti il y a deux ans.
Elle a de plus constaté une évolution dans ses missions avec d’avantage de besoins en mobilité internationale dû à l’expansion des activités de l’entreprise dans de nouveaux pays, mais aussi en termes de politiques de rémunération, avec des études de marché à réaliser de manière plus systématique afin de s’assurer que les collaborateurs possédaient une rémunération compétitive par rapport au marché du conseil financier. Cependant, les processus RH purement administratifs décrits précédemment lui prenaient encore beaucoup de temps et l’empêchaient de s’atteler à ces nouvelles missions, c’est pourquoi le recrutement d’une Spécialiste RH en mobilité internationale qui l’épaule ainsi depuis fin 2018 avait été décidé.
Là encore, le temps de travail est au centre des préoccupations de l’entreprise. L’évolution du métier des RH chez Green Giraffe et l’arrivée de nouvelles missions a ainsi poussé la Responsable RH à recruter deux nouvelles personnes ces deux dernières années. Cependant, leur recrutement semble aujourd’hui ne pas être suffisant pour faire face à la charge de travail, la modernisation et l’optimisation des processus RH en place est apparue comme indispensable.

Le risque d’un désengagement des collaborateurs du fait de l’éclatement des outils informatiques

D’après la Responsable RH, l’éclatement des outils informatiques chez Green Giraffe est aujourd’hui une potentielle source de désengagement. Nos entretiens avec plusieurs collaborateurs nous ont, en effet, permis de constater que le cabinet de conseil utilisait plusieurs logiciels pour la réalisation de ses process RH.
Tout d’abord, un logiciel appelé 10Time est utilisé pour la gestion des temps. Mickaël Palmeira, un assistant administratif en charge de ce logiciel pour toutes les succursales de Green Giraffe nous a indiqué qu’il s’agissait d’une plateforme sur laquelle les collaborateurs devaient renseigner de manière précise leurs temps de travail : « je dois vérifier chaque semaine que les heures de la semaine précédente ont bien été saisies, donc 40h minimum par collaborateur. Je dois vérifier qu’il n’y a pas eu de bugs aussi, si je vois qu’il y a des heures rentrées mais pas de description, je le dis aux concernés et les relance »53. Cependant, ce dernier évoque que les collaborateurs n’étaient parfois pas tous coopératifs lorsqu’il leur demandait de remplir ces informations : « certains on a beau leur dire de le remplir, ils ne le font pas tout de suite. Donc chaque semaine il y a une course de relance pour vérifier que les heures ont bien été remplies ».
Lorsque ceux-ci oublient d’indiquer leurs temps de travail de la semaine, il revient donc à Mickaël Palmeira de les relancer par email. Le temps passé à vérifier les données indiquées sur le logiciel et à relancer les retardataires serait estimé à hauteur d’une heure par mois (soit un total de 12 heures par an). Pourtant, Pierre-Etienne Claveranne, l’un des fondateurs et Directeur Financier nous a indiqué l’importance que ces informations avaient pour l’entreprise : « Concernant 10Time, je sais que c’est un peu rengaine, mais il faut remplir ses heures car c’est avec ces informations qu’on peut refacturer nos clients après. C’est un peu grâce à ça qu’on gagne notre argent »54.
Nous avons très souvent lus dans nos recherches académiques que la population active possédaient un usage du numérique et des dispositifs digitaux important dans leurs vies personnelles, et que le fait qu’ils ne retrouvaient pas forcément ce niveau de numérisation ou digitalisation dans leurs entreprises, les amenaient parfois à être désengagés55. Ici en l’occurrence, le logiciel 10Time est uniquement disponible via sa plateforme internet, et apparaît ainsi comme non idéal pour les collaborateurs étant habitués à plus d’innovations, ce qui pourrait potentiellement expliquer cette non utilisation, outre le fait qu’il s’agisse d’une « activité répétitive et peu stimulante » comme évoqué par le Directeur Financier Pierre-Etienne Claveranne.
Ainsi, l’usage de l’application mobile de Fitnet Manager pourrait, en théorie, représenter une aubaine en rendant plus simple ce processus RH considéré comme rengaine. Cependant, Mickaël Palmeira, l’assistant administratif du bureau de Paris, nous a indiqué qu’il craignait que cela ne change pas les choses : « est-ce que les gens vont remplir leurs heures sur leurs téléphones ? Moi je pense que ça ne va rien changer, mais si ça aide et que c’est plus fun pour eux de remplir leurs heures sur une appli que sur un ordi, ça me ravit ».
Par ailleurs, Helena Maia, la seconde assistante administrative du bureau de Paris, nous a expliqué que les collaborateurs de Green Giraffe devaient également utiliser le logiciel Expensya qui est, quant-à-lui, dédiée aux notes de frais : « C’est un outil facilitant le suivi des dépenses et des notes de frais des collaborateurs lors de leurs déplacements. Avec une simple reconnaissance visuelle d’une facture de course de taxi ou d’un reçu de carte de crédit, l’outil permet d’effectuer rapidement une demande de remboursement »56.
Helena Maia est en charge de recevoir ces demandes de remboursements, et nous indique qu’il s’agit d’un outil très apprécié dans l’entreprise, en partie grâce à sa disponibilité sous forme d’application mobile avec reconnaissance visuelle qui permet un certain gain de temps pour les collaborateurs. Elle nous a par ailleurs expliqué que la Direction avait souhaité conserver cet outil et le relier à Fitnet Manager grâce des connecteurs API (interfaçage entre applications) car les collaborateurs ne souhaitaient pas s’en détacher. Il nous apparaît ainsi pertinent de nous demander si un potentiel arrêt d’utilisation ou remplacement de cet outil n’aurait ainsi pas causé un désengagement des collaborateurs. À l’inverse, nous pouvons également nous demander si le fait de relier cet outil apprécié par les collaborateurs (Expensya) au nouvel outil mis en place (Fitnet Manager) ne permettrait pas d’en faciliter son appropriation. Nous reviendrons lors de l’étude de notre troisième hypothèse sur le concept d’appropriation ainsi que sur les conditions à réunir afin que celle-ci puisse avoir lieu.
Nous évoquions pour finir le fait que l’étude du besoin de dématérialisation des procédures dans l’entreprise menée par la Responsable RH avait aboutie à l’édition d’un cahier des charges, avait mis en exergue une dissociation entre deux grandes catégories de procédures administratives : RH et commerciales. C’est cette seconde partie qui fait aujourd’hui l’objet d’un énième logiciel, appelé Capsule. Clément Weber57, l’un des fondateurs de l’entreprise et membre de l’équipe commerciale, nous explique que Capsule est un logiciel CRM (Customer Relationship Management) ou logiciel de Gestion de la Relation Client, permettant de stocker et de gérer tous les contacts professionnels des collaborateurs de l’entreprise au même endroit. L’objectif de cet outil, selon Clément Weber, est de faciliter la circulation de l’information entre les collaborateurs. Cependant, l’importation des données dans cet outil semble une nouvelle fois fastidieuse pour les collaborateurs car elle nécessite de rentrer manuellement toutes les informations inscrites sur les cartes de visites : « Aucune reconnaissance visuelle à partir d’une photo n’est possible. La précision des données renseignées dans l’outil dépend donc de l’attention portée par les gens lors de la mise en ligne ». Là encore, il semble que cela ne soit pas optimal, il évoquait notamment avoir remarqué que certains salariés ne le remplissaient pas du tout, tandis que d’autres le remplissaient
sans respecter les règles d’appellation des entreprises : « On finit toujours par avoir des noms différents pour la même entreprise ».
Il nous semble toujours pertinent, néanmoins, de nous demander si l’éclatement de ces outils informatiques – et donc de ces procédures administratives – n’est pas propice à un désengagement des collaborateurs comme nous l’expliquait la Responsable RH : « La multiplicité des outils à utiliser, et leur caractère contraignant pour certains, pourraient être considérées comme des sources de désengagement, rendant nos processus RH moins efficients »58.
Le recours à Fitnet Manager, un logiciel permettant de réunir 10Time, Expensya et Capsule sous une même plateforme et même application mobile apparaît alors comme un moyen de pallier ce potentiel désengagement.

La considération d’enjeux juridiques : le désir de conformité de l’entreprise

Le recours à ce logiciel de gestion semble également présenter des enjeux juridiques pour le cabinet de conseil Green Giraffe. Nos recherches académiques et entretiens nous ont en effet permis de dénoter que l’entreprise souhaitait également s’assurer qu’elle était en conformité avec les différentes législations.

La loi RGPD et la gestion fine de la confidentialité

Tout d’abord, le logiciel Fitnet Manager semble permettre une meilleure protection des données individuelles en lien avec la loi Informatiques et Libertés59 du 6 janvier 1978 remplacée par le RGPD – Règlement Général de la Protection des Données60 – du 25 mai 2018 et dont le champ d’application concerne l’ensemble des états de l’Union Européenne mais aussi tous les pays interagissant avec elle61. Notre entretien avec la Responsable RH nous a permis de mettre en lumière la volonté de la Direction de l’entreprise d’être en conformité avec cette nouvelle régulation européenne : « Nous souhaitions vraiment trouver un outil qui était complètement conforme à cette régulation de protection des données, ce qui ne fut pas facile »62.
Les données contenues dans Fitnet Manager étant hébergées par le fournisseur, il nous apparaissait légitime de nous interroger sur le niveau de sécurité que ces éditeurs de solution SaaS proposaient. Selon Gérard Piètrement, le niveau de sécurité des données offert par ces fournisseurs de solutions dites « cloud » est très élevé et est souvent synonyme d’un investissement important qui leur donnerait la possibilité d’atteindre des niveaux de sécurité que leurs clients ne pourraient pas obtenir eux-
mêmes63.

Permettre la centralisation, traçabilité et historisation de l’information

Nos entretiens ont démontré que le recours à l’outil Fitnet Manager avait pour objectif une meilleure maîtrise des risques de pertes d’information ou d’erreurs avec la traçabilité de l’information rendue possible, en théorie, par ce logiciel ERP. Différentes normes rendent aujourd’hui indispensable le fait de pouvoir identifier les actions réalisées dans les logiciels de gestion du personnel, cela dans le but de comprendre l’origine des problèmes lorsqu’ils apparaissent64. Une traçabilité optimale de l’information devrait permettre d’identifier aisément l’utilisateur ayant effectué la mise à jour, à quelle date et la nature de la modification.

Les outils de GTA et de planification permettent de respecter l’ensemble des contraintes légales

La mise en place du logiciel Fitnet Manager a pour objectif de permettre à l’entreprise de structurer ses procédures. L’outil habilitera, en théorie, Green Giraffe à encore mieux réguler l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des collaborateurs avec la gestion de leur planning, de leur rémunération, et surtout de leur temps de travail.
Selon Gérard Piètrement, la GTA (Gestion des Temps et des Activités) est très utile afin de tenir compte des contraintes réglementaires, notamment avec les alertes sur les dépassements de seuils (amplitude horaire et jours de congés par exemples)69. L’outil imposera aux collaborateurs d’indiquer une durée de travail et de spécifier pour quelle mission et quelle tâche le travail a été effectué. Cette déclaration sera consultée et/ou validée par les Chefs de projets chaque semaine afin de constater les écarts entre la durée prévisionnelle et la durée réelle passée sur la mission. Enfin, selon l’éditeur du logiciel, Fitnet Manager permettrait de gérer les incidents de présence. Une alerte serait, en principe, émise lors d’un dépassement de seuils légaux et/ou managériaux ou lors de manquement à une obligation légale. À titre d’exemple, lorsqu’un collaborateur est absent et qu’il ne fournit pas de justificatif, une alerte serait envoyée au Service RH afin de l’en notifier. Il en serait de même lorsque des horaires excédentaires seraient effectués et dépasseraient le temps de travail maximum légalement autorisé, ou encore lorsque le repos quotidien est inférieur à 11 heures comme imposé par la loi en France70.

La culture d’entreprise, facteur immatériel

Selon Éric Godelier, pour comprendre la culture d’entreprise, il faut aller au-delà de la simple reconnaissance de ses manifestations et mobiliser des modèles théoriques permettant une première contextualisation. Cependant, définir la culture d’entreprise nécessite de rester prudent face à la complexité de cette notion74.
Il existe de très nombreuses définitions de la culture d’entreprise.
Edgar H. Schein, théoricien reconnu de la culture d’entreprise, donne une première définition synthétique dans son ouvrage Organizational Culture and Leadership (1985). Elle est, selon lui, « l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne et qui sont enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre »75.
L’approche d’Éric Godelier dans La culture d’entreprise (2006) complète la première définition donnée par Edgar H. Schein. « Par culture d’entreprise, il faut entendre des façons de faire ou de penser, des signes et des conduites qui distinguent les membres d’une entreprise. Ces éléments sont transmis socialement, collectivement et individuellement »76. Selon lui, la culture d’entreprise s’exprime également par des éléments symboliques tels que les marques ou logos, ou les arrangements organisationnels tel que les types de délégation ou méthodes de travail.
Enfin, Maurice Thévenet, dans son ouvrage La culture d’entreprise (1993), évoque un article de Kroeber et Kluckholm77 (1952) qui répertorie 164 définitions ce qui démontre une certaine difficulté à définir cette notion. Il évoque également qu’il est nécessaire de distinguer la culture d’entreprise de l’identité qui est, elle, liée au patrimoine profond de l’organisation et source des visions et comportements communs78.

La culture d’entreprise chez Green Giraffe

Maurice Thévenet émet l’idée « qu’il faut se méfier de vouloir faire dire la culture par les membres d’une organisation ou la déduire de leurs opinions sur l’entreprise »79. Il ajoute que la vision de la culture d’entreprise en interne est souvent vraie et fausse. Elle serait vraie d’une part car son analyse confirmerait les impressions que nous avons d’elle, et cette vision serait fausse d’autre part car elle serait réduite à quelques traits qui ne la décrieraient que trop partiellement80.
Par conséquent, afin de définir la culture d’entreprise de Green Giraffe au mieux, nous avons en partie suivi la démarche qu’il propose, consistant à collecter et définir cinq types d’information : les fondateurs et les circonstances de la fondation, l’histoire, le métier, les valeurs et les signes et symboles.
Cependant, il apparaissait nécessaire pour la réalisation de ce travail de recherche de réaliser des entretiens semi-directifs auprès des collaborateurs de Green Giraffe afin d’apprécier leur vision de la culture de l’entreprise et de déterminer si l’implantation de l’outil de gestion du personnel Fitnet Manager allait potentiellement modifier cette culture d’entreprise. Étant les premiers concernés par cette implémentation d’un nouvel outil voué à standardiser les procédures qu’ils utilisent quotidiennement, il était ainsi indispensable, selon nous, de recueillir leur avis sur cette question en complément de nos recherches académiques.
Notre volonté lors de la réalisation des entretiens fût ainsi de sélectionner des collaborateurs ayant des postes et des niveaux de séniorités différents, mais également travaillant au sein de bureaux différents, dans l’objectif de bénéficier d’une vision et définition de cette culture d’entreprise la plus globale possible.
Tout d’abord, il était une tâche plutôt aisée de définir l’intérêt des fondateurs et les circonstances de la fondation étant donné que l’entreprise Green Giraffe n’a que 9 ans. La fondation de l’entreprise et le ou les fondateurs représentent les premiers moments de l’entreprise, ses premiers choix et sa première expérience81. Un fondateur est, selon Thévenet, « une figure emblématique de l’entreprise par ses inventions, ses principes initiaux ou sa forte personnalité »82. Concernant les circonstances de la création de Green Giraffe, ce fut diverses discussions qui ont amené dix spécialistes de la finance à se réunir autour de ce projet. Cinq d’entre eux sont français et viennent de Dexia, une banque de détail et commerciale qui a fait faillite au moment de la crise financière de 2008-2009, et les cinq autres sont hollandais et sont issus du groupe Rabobank, une institution financière internationale de banque et assurance d’origine néerlandaise qui est, elle, toujours en activité à ce jour.
Nos échanges avec les collaborateurs de l’entreprise ont permis d’observer quelques différences en termes de personnalité chez ces dix fondateurs. Cependant, lorsque les collaborateurs évoquaient le corps directionnel de l’entreprise en tant que tel, il se référaient en fait aux deux co-directeurs (deux des dix fondateurs) et non aux autres fondateurs. Ces deux co-directeurs possèderaient une vision et des valeurs plus ou moins communes, mais des personnalités très différentes. L’un d’eux souhaiterait être tenu informé de tout ce qu’il se passe au sein de l’entreprise, tandis que le second adopterait une attitude beaucoup plus détachée et ne demanderait que très peu à ce qu’on lui rende des comptes, s’appuyant sur les règles d’organisation interne émises par son homologue lorsqu’il en a besoin. Le fait qu’il y ait ici 10 fondateurs n’a, selon nous, pas d’incidence sur l’identification des collaborateurs aux valeurs de l’entreprise que nous évoquerons plus tard. Clément Weber, l’un des cinq fondateurs français, évoquait ainsi : « Je pense que le travail qu’on avait fait à un moment donné pour définir notre culture d’entreprise a été assez bien fait dans le sens où la culture qu’on a aujourd’hui repose sur les même valeurs clés qu’on a définies à l’époque »83.
La création récente de l’entreprise explique que les fondateurs ont une place centrale dans la culture de l’entreprise et c’est notamment ce que Pierre-Etienne Claveranne, lui-même fondateur, nous a expliqué : « la présence ou non d’un des nombreux fondateurs dans les bureaux crée une incidence sur la culture d’entreprise respective de ces bureaux. Il y a une partie de la culture initiale qui vient des fondateurs »84. Il est possible de discerner quelques principes fondateurs pouvant impacter le fonctionnement interne, comme par exemple la notion d’efficacité, la gestion des activités, les relations avec les clients ou encore des ressources humaines. C’est en effet quelque chose qui est perceptible au sein de Green Giraffe où la culture d’entreprise est plus ou moins forte selon que le bureau possède ou non un ou plusieurs des fondateurs originels.
Le deuxième type d’information concerne l’histoire. Selon Maurice Thévenet, son intérêt est évident étant donné qu’il découle de la définition même de la culture : « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire »85. L’importance de l’histoire est également évoquée par James March, un économiste et sociologue américain, dans son dernier ouvrage86, dans lequel il explique que le rôle des histoires au sein des entreprises est de permettre aux acteurs de réinterpréter en permanence le déroulement des actions qu’ils observent ou auxquelles ils participent. Grâce à cela, ils donnent un sens à ce qu’ils vivent et maintiennent l’idée que leurs actions ou leurs décisions sont vraiment efficaces dans l’entreprise87. Nos entretiens n’ont pas révélé l’existence d’un mythe fondateur chez Green Giraffe, derrière le nom pourtant original de l’entreprise. Le mythe fondateur est souvent une histoire symbolique qui fait référence à la création de l’entreprise ainsi qu’à ses premiers succès. Il participe en partie à la création d’une image d’entreprise idéale88. Selon la Responsable RH, seuls les fondateurs connaitraient la raison pour laquelle ils ont choisi ce nom, indiqué originellement sur des formalités administratives par défaut en attendant de trouver un nom officiel plus réfléchi89. Néanmoins, l’idée selon laquelle nul ne connaitrait les raisons ayant poussées au choix du nom de l’entreprise ne constituerait-elle pas un mythe ?
Enfin, nous avons également pu constater, lors de nos échanges, l’absence de « récits d’entreprises ». Ces récits sont définis par Nicole d’Almeida dans Les promesses de la communication comme étant des « écrits, n’étant pas tout à fait des histoires, ni tout à fait des romans, mettant en scène une ou plusieurs figures glorieuses, personnalités fondatrices marquantes, dans l’histoire de la réussite de l’organisation »90.
Le troisième type d’information concerne le métier. Celui-ci serait à l’intersection entre la culture et la stratégie. L’étude du métier, d’après Maurice Thévenet, doit indiquer ce qui constitue le cœur même de l’entreprise puisque c’est autour de cette activité que l’organisation s’est structurée91. Pour le définir, il évoque trois aspects : le métier lié à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Tout d’abord, le métier lié à l’activité reposerait sur ce que possède l’entreprise et ses compétiteurs, les faisant appartenir au même marché, en l’occurrence celui du financement de projets dans les énergies renouvelables, marché se portant bien en raison des conjonctures sociétales d’après l’un des délégués du personnel : « on a la chance d’être dans un secteur qui est porteur car on répond de plus en plus à l’appel au refus au pétrole et au nucléaire »92.
Le métier lié au savoir-faire correspondrait, comme son nom l’indique, au savoir-faire spécifique de l’entreprise que ne possèderait pas forcément ses concurrents. Nos entretiens ont démonté que l’expertise de Green Giraffe résiderait dans le financement de projets d’éoliens en mer, appelés « offshore » mais qu’il s’agissait cependant d’une expertise de moins en moins propre à l’entreprise comme le regrette ce même délégué du personnel : « le problème qu’on a c’est aussi un problème de concurrence dans le domaine de l’offshore. Green Giraffe avait une vraie expertise dans un secteur de niche que l’on pouvait exploiter. Aujourd’hui, ça devient de plus en plus courant, on a de plus en plus de concurrents, que ce soit au niveau des banques, ou même au niveau des boutiques »93. Enfin, le métier lié aux façons de faire consiste, quant-à-lui, aux divergences entre métiers au sein de l’entreprise, entre les différents services. Celles-ci parlent d’elles-mêmes, il n’est pas difficile d’imaginer des différences d’activités entre les analystes financiers et les différentes fonctions supports.
Le quatrième type d’information concerne les valeurs. Éric Godelier explique que les valeurs sont désignées par les « normes positives ou négatives qui s’attachent dans une société à des manières d’agir, de vivre ou de penser ; les unes étant proscrites, les autres prescrites »94. Maurice Thévenet, quant à lui distingue deux niveaux de valeurs : « Les valeurs déclarées (celles que l’organisation affiche dans sa communication) et les valeurs opérantes (celles qui prévalent dans le fonctionnement réel de l’entreprise) »95. La Direction de Green Giraffe communique très souvent ses valeurs déclarées, notamment lors des différents séminaires et présentations stratégiques. Nous avons, en effet, pu les retrouver dans de très nombreuses présentations et communications internes.

Une culture d’entreprise plus ou moins partagée sur tous les sites

Selon Olivier Devillard et Dominique Rey, il existerait autant de cultures d’entreprise que d’entreprises elles-mêmes113. Au contraire, le ressenti de l’un des fondateurs, Pierre-Etienne Claveranne114, est tel qu’il estime qu’à partir d’une certaine taille, une certaine « uniformité des cultures » se ferait sentir. Il cite l’exemple des bureaux d’Utrecht et de Paris qui sont les deux plus grands bureaux avec respectivement 25 et 35 salariés et pour lesquels il évoque une grande similitude au niveau de la culture d’entreprise, dans une plus ou moins grande mesure en fonction des spécificités culturelles. Il ajoute que plus les bureaux compteraient de collaborateurs et plus il serait possible d’assister à une « dilution des individualités », avec une culture de base qui serait la même dans toutes les succursales. Ce ressenti a été difficilement vérifiable lors de nos recherches académiques. Éric Godelier fait cependant le rapprochement entre la culture d’entreprise et le concept qu’il nomme « matrice intériorisée par les individus ». Celle-ci, lorsqu’elle serait contrôlée, constituerait un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels115.
En revanche, la présence ou non d’un des fondateurs dans ces bureaux impacterait, selon lui, la culture d’entreprise étant donné qu’il estime qu’une partie de la culture initiale proviendrait des fondateurs. Nous pouvons alors nous interroger sur la nécessité qu’un fondateur soit présent dans les bureaux si une uniformité des cultures finit par émerger lorsque le bureau atteint une certaine taille. Il semble ainsi que le postulat d’Olivier Devillard et Dominique Rey selon lequel il existerait autant de cutures d’entreprise que d’entreprises elles-mêmes soit en contradiction avec ce qui est ressenti au sein de l’entreprise, avec une culture qui s’homogénéise au fur et à mesure qu’elle compte de collaborateurs.
Pour Helena Maia, assistante comptable au bureau de Paris, il n’y aurait pas de différences au niveau de la culture d’entreprise entre les bureaux et cela s’expliquerait selon elle par les nombreux déplacements qui prennent place toutes les semaines et qui participeraient à conserver cet esprit de « One Green Giraffe ». Outre cela, elle indique que certains collaborateurs ont fait le choix de s’installer dans un autre bureau que leur bureau d’origine et que cela n’aurait pas pu avoir lieu si les cultures d’entreprises n’étaient pas similaires dans les différentes succursales116. Kevin Feldman, l’un des délégués du personnel du bureau de Paris partage cet avis et explique que Green Giraffe parvient à maintenir une culture homogène, principalement grâce aux projets qui font travailler tous les collaborateurs ensemble, ainsi qu’aux séminaires annuels d’entreprise au cours desquels ils se retrouvent. Ces séminaires aideraient par la même occasion à promouvoir cet esprit familial117.
Enfin, pour deux collaboratrices situées respectivement dans les bureaux de Londres118 et Hambourg119, les bureaux européens dénombrant le moins de collaborateurs, les cultures d’entreprise diffèreraient simplement en raison de la diversité des cultures nationales et de la taille des différentes succursales.

La perception de cette promesse d’informatisation des processus RH chez Green Giraffe

Nous allons désormais nous intéresser aux différentes perceptions des collaborateurs à la suite de l’annonce de l’informatisation des processus RH de l’entreprise et nous interroger sur la possibilité que cette informatisation crée un risque de changer cette culture d’entreprise à laquelle les collaborateurs semblent attachés. Nous allons tout d’abord évoquer l’opinion de la Direction lors de l’annonce de projet par la Responsable Ressources Humaines de Green Giraffe.

Une Direction de l’entreprise plutôt réfractaire aux premiers abords

Plusieurs raisons ont conduit les dirigeants de Green Giraffe à être à émettre des réticences à l’idée d’implémenter l’outil Fitnet Manager.
Tout d’abord, il s’agit d’un outil informatique important, nécessitant la migration de données provenant d’autres outils utilisés jusqu’alors. De nombreuses heures de travail mobilisant plusieurs collaborateurs de l’entreprise devaient donc être envisagées afin de parvenir à réaliser cette migration.
Outre cela, la « culture du mail » est importante pour l’un des deux co-directeurs, qui est attaché au fait que toutes les procédures doivent faire l’objet d’un email, que cela concerne les processus RH ou commerciaux. Ce désir tient du fait qu’il désire un réel partage de l’information entre les différents collaborateurs de l’entreprise mais également une réelle centralisation et historisation avec des mails étant stockés sur des bases de données externes. C’est un choix respecté par l’ensemble des collaborateurs mais qui pose un problème de fluidité des procédures, notamment RH, comme évoqué en première partie. L’annonce de ce projet à ce co-directeur a été perçue par lui comme une perte de contrôle potentielle de l’information qui circule au sein de l’entreprise, ce qui a amené l’ensemble des dirigeants à refuser ce projet une première fois121. Lors de la première présentation de ce projet, la Responsable RH venait tout juste d’arriver au sein de l’entreprise. Selon elle, les dirigeants n’étaient tout simplement pas prêts à accueillir ce projet, étant donné que son arrivée dans l’entreprise avait déjà été perçue comme un bouleversement pour tous les collaborateurs, en tant que première collaboratrice Ressources Humaines au sein de la Direction. Elle indique que ce statut de personnel RH était pour eux uniquement l’occasion de leur retirer la charge de travail administrative qui reposait jusque-là sur leurs épaules122.
L’annonce du souhait d’informatisation des processus RH et du coût qui allait en résulter, arborant les vingt mille euros par an, n’a pour autant pas été perçue négativement comme elle nous l’explique : « ils m’ont répondu que l’idée était bien mais pour plus tard, que nous étions une petite boîte et que nous resterions une petite boîte (…). Pour eux, ce n’était vraiment pas prioritaire, ils ne voyaient pas la valeur ajoutée d’avoir un outil comme Fitnet Manager, un SIRH. C’était un outil qui allait juste complexifier notre manière de travailler plus qu’autre chose ». À la suite de cela, la Responsable RH a été compréhensive et n’a reproposé l’idée que deux ans plus tard, qui a alors finalement été acceptée.
D’après les différents échanges d’emails auxquels nous avons pu avoir accès, nous avons discerné que le défi pour la Responsable RH cette fois fût de convaincre les dirigeants qu’il était possible d’optimiser la manière dont l’ensemble des collaborateurs travaillait jusque-là : « il a fallu que je leur explique en quoi l’outil consistait et leur faire comprendre que les processus RH ne peuvent pas être gérés de manière archaïque comme on le fait jusqu’à présent »123. D’après Pierre-Etienne Claveranne, l’un des fondateurs interviewés, la Responsable RH est cette fois parvenue à lancer le projet grâce à son aplomb : « je pense que, d’un : elle a insisté, de deux : elle a eu de bons arguments (à savoir le coût dérisoire et le besoin d’informatisation des processus), et de trois : c’est un projet qu’elle emmène jusqu’au bout elle-même »124. Il ajoute qu’elle sera parvenue à réellement les convaincre lorsque l’outil sera mis en place et qu’il fonctionnera parfaitement, mais qu’il était trop tôt pour parler du fait que les co-directeurs furent convaincus.

Les craintes émises au sujet de cette informatisation des process RH

Lors de nos différents entretiens, nous avons pu identifier que le premier refus par la Direction de Green Giraffe d’implanter un outil de gestion du personnel pouvait s’expliquer par le fait que les dirigeants souhaitaient conserver leur maîtrise de l’information ainsi qu’une cohérence globale de l’organisation avec sa culture d’entreprise, qui se caractériserait comme nous venons de le voir par une hiérarchie horizontale, un esprit familial et des processus simples (par emails). Les dirigeants étaient également inquiets que l’entreprise soit déstabilisée, plus qu’elle ne pourrait le supporter. Cela est dû au fait que Green Giraffe utilisait un outil de gestion des feuilles de temps avant 10Time et que la société le développant a malheureusement fait faillite ce qui a résulté à une perte de données considérable. Celle-ci a profondément bouleversé l’entreprise qui a perdu toutes les informations relatives aux temps passés sur les projets, impactant donc la refacturation aux clients. Ils ont ainsi souhaité s’assurer cette fois de la solidité de la société développant Fitnet Manager125.
Notre entretien avec la Responsable RH de l’entreprise a donné lieu à l’expression de différents types de craintes, d’abord axées sur la praticité de l’outil, puis sur la culture d’entreprise126. Cette dernière a en effet évoqué qu’elle avait eu quelques retours de la part de certains collaborateurs qui craignaient que l’outil devienne une usine à gaz, ou qu’il s’apparente aux outils compliqués d’utilisation que l’on peut retrouver dans de plus grandes entreprises. D’autre part, d’autres collaborateurs auraient évoqués une réelle crainte vis-à-vis d’un durcissement des procédures pourtant très flexibles jusqu’à présent et qui rendrait ainsi rigide la manière de fonctionner au quotidien.
Comme nous l’évoquions, des craintes vis-à-vis de la culture d’entreprise ont également été évoquées d’après la Responsable RH : « certaines personnes m’ont dit “j’espère que ce contact humain on va quand même le garder quand je demande une journée de congé. Ça ne va pas juste être un ‘’oui/non’’ avec l’outil ». La crainte ressentie par ce collaborateur est donc que l’informatisation des procédures supprime ces échanges interpersonnels, ce dialogue social, entre les collaborateurs.
D’après Maurice Thévenet, la culture d’entreprise est en effet vouée à changer, s’adapter au cours de la vie de l’entreprise. Cependant, il rappelle que « la culture se construit dans le temps et que la culture qui sera créée demain est essentiellement celle d’aujourd’hui »127. Nous pouvons ainsi nous interroger sur la probabilité d’un tel changement, induit par l’implémentation d’un outil de gestion tel que Fitnet Manager.

Une évolution naturelle de l’entreprise

Il est important ici de recueillir la perception des salariés sur l‘évolution de leur entreprise afin de déterminer si cette informatisation des process RH aurait, d’après eux, une incidence sur la culture d’entreprise forte de Green Giraffe.
En premier lieu, l’assistante comptable du bureau de Paris128 a indiqué que, pour elle, l’entreprise était en effet amenée à gagner en collaborateurs ce qui l’amenait intrinsèquement à s’outiller de nouvelles procédures et à les informatiser davantage, ce qui fera en effet ressembler Green Giraffe aux grandes entreprises. Elle explique que les façons de travailler évoluent et qu’il est difficile de travailler de la même façon lorsque l’entreprise compte 20 collaborateurs et lorsqu’elle en compte 100. L’adoption de nouveaux outils numériques ou digitaux tels qu’Expensya en 2017 qui gère les notes de frais puis Fitnet Manager en 2019 permettraient, selon elle, de mieux centraliser les informations relatives aux salariés et de faciliter les demandes de congés. Néanmoins, elle estime que la culture d’entreprise d’un point de vue social ne sera pas amenée à évoluer, particulièrement grâce aux valeurs de l’entreprise et aux interactions au quotidien qui permettent de conserver cette idée de « taille humaine ».
Ilse van Loon, spécialiste RH située au bureau d’Utrecht renvoie à ce que Thévenet appelle la « maintenance des procédures »129. D’après cet auteur de multiples ouvrages sur la culture d’entreprise, chaque entreprise est une bureaucratie dont les règles, les structures ou les procédures sont censées garantir son efficacité notamment grâce à la perpétuation de ses modes de fonctionnement. Cependant, les règles et procédures nécessiteraient une maintenance afin d’être en mesure de continuer à assurer leur rôle et leur fonctionnement. Cette approche serait nécessaire et justifiée car tout système subirait une obsolescence qu’il conviendrait de suivre tout en s’assurant qu’il accomplit bien les actions pour lesquelles il a été conçu. Grâce à une maintenance, on peut espérer une meilleure adaptation des procédures. Ilse van Loon nous dit en ce sens : « Maintenant que l’entreprise est arrivée à presque 100 employés, cette étape de numérisation était nécessaire afin d’automatiser certaines activités et de se concentrer sur les sujets les plus importants »130.
En deuxième lieu, nous avons souhaité recueillir l’avis de collaborateurs étant situés dans des plus petits bureaux. Yurie Kawada, Analyste Financière du bureau de Londres estime que la numérisation des processus RH n’aura pour seul impact que d’aider les plus petits bureaux à avoir un meilleur accès à des informations utiles. Elle n’identifie aucune conséquence sur la culture d’entreprise131.
En dernier lieu, la Responsable RH nous a expliqué que pour elle, il n’y aurait pas non plus un réel changement de culture au sein de Green Giraffe car la nature du métier, selon elle, amène les collaborateurs à se côtoyer et à communiquer sur les projets au quotidien ce qui éloigne cette crainte de perte de lien social entre les individus. Elle ajoute qu’elle ne pense pas que la modification de la culture d’entreprise de Green Giraffe soit liée à l’outil Fitnet Manager, mais plutôt lié à sa croissance, notamment vis-à-vis des enjeux communicationnels que l’éloignement géographique des bureaux engendrera132. De son côté, Pierre-Etienne Claveranne nous indiquait que ce qui ferait aujourd’hui la grande force de Green Giraffe et de sa fonction RH en particulier serait le fait que les Chefs de bureau soient accessibles et disponibles. L’usage d’un outil de gestion tel que Fitnet Manager ne se distinguerait pas, pour lui, de la procédure actuelle d’écriture d’emails. Là encore, aucune incidence sur la culture d’entreprise ne semblerait être anticipée ou même envisagée.

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Table des matières

PARTIE 1 : la prise de conscience des dysfonctionnements des processus RH a conduit l’entreprise a recourir à un logiciel de gestion
1.1. La prise en compte d’enjeux économiques et organisationnels : le recours à un logiciel afin d’optimiser les processus RH
1.1.1. Une gestion administrative du personnel chronophage et fastidieuse
1.1.2. La structure internationale comme source de dysfonctionnements
1.1.3. L’idée d’un recrutement de personnel RH supplémentaire pour pallier ces enjeux rapidement écartée
1.2. L’observation d’enjeux sociaux et sociétaux : l’évolution du monde du travail et des possibilités de désengagement
1.2.1. L’évolution du métier et des missions des RH poussent l’entreprise à moderniser ses procédures
1.2.2. Le risque d’un désengagement des collaborateurs du fait de l’éclatement des outils informatiques
1.3. La considération d’enjeux juridiques : le désir de conformité de l’entreprise
1.3.1. La loi RGPD et la gestion fine de la confidentialité
1.3.2. Permettre la centralisation, traçabilité et historisation de l’information
1.3.3. Les outils de GTA et de planification permettent de respecter l’ensemble des contraintes légales
1.3.4. Prévention vis-à-vis des lois qui s’appliqueront bientôt à la succursale française de Green Giraffe
1.4. Une hypothèse validée
PARTIE 2 : La Direction et les collaborateurs craignent que l’informatisation de la fonction RH modifie la culture d’entreprise
2.1. La culture d’entreprise, facteur immatériel
2.1.1. La culture d’entreprise chez Green Giraffe
2.1.2. Une culture d’entreprise plus ou moins partagée sur tous les sites
2.2. La perception de cette promesse d’informatisation des processus RH chez Green Giraffe
2.2.1. Une Direction de l’entreprise plutôt réfractaire aux premiers abords .
2.2.2. Les craintes émises au sujet de cette informatisation des process RH
2.2.3. Une évolution naturelle de l’entreprise
2.3. Un renouvellement de la culture d’entreprise
2.4. Une hypothèse partiellement validée
PARTIE 3 : Les conditions de succès de l’informatisation des process RH –
standardiser tout en gardant la singularité de la culture d’entreprise
3.1. Les facteurs à prendre en compte afin de faciliter le déploiement de l’outil et les processus associés
3.1.1. La maîtrise interne du projet
3.1.2. Les points de vigilance à avoir lors du déploiement
3.1.3. L’appropriation d’une innovation comme facteur déterminant
3.1.4. L’expérience utilisateur, une étape souvent oubliée
3.2. La communication réalisée et sa perception dans l’entreprise
3.2.1. Des enjeux de mutation technologique et comportementale
3.2.2. Les dispositifs de communication de l’entreprise
3.2.3. Les perceptions des collaborateurs
3.3. Les premiers résultats de la standardisation et simplification des procédures RH de l’entreprise
3.3.1. Les collaborateurs semblent s’être approprié l’outil de gestion
3.3.2. La singularité de la culture d’entreprise ne semble pas être impactée
3.3.3. L’anticipation d’un enjeu de maintien de la culture d’entreprise pour le projet d’informatisation de recueil de feedback
3.4. Une implémentation d’outil de gestion du personnel réussie, n’impactant pas la culture d’entreprise
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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