L’évolution des recettes unitaires

L’évolution des recettes unitaires

Dans le secteur aérien, la recette unitaire est une des principales composantes de l’évolution du chiffre d’affaires. C’est le revenu par place. Depuis l’arrivée d’internet et notamment de la possibilité de réserver de manière totalement autonome notre billet d’avion, les compagnies développent des solutions d’optimisation de remplissage de leurs appareils. Ceci en ajustant les tarifs en temps réel.
La recette unitaire dépend également de la stratégie de gamme avec des différentiels de prix importants. Cependant, sur les vols courts et moyens courriers en Europe, ce phénomène est limité aux classes économiques et d’affaires pour les compagnies autres que les bas prix.
Longtemps épargnées par de fameuses taxes sur le kérosène, ces recettes à l’unité seront modifiées dans les prochaines années. Le 10 juin 2020, le Conseil National en Suisse a décidé d’imposer une taxe qui sera directement répercutée sur le prix des billets d’avion au départ de la Suisse. Ces taxes s’élèveront entre 30 et 120 CHF par billet. Selon les propos de M. Stoll, ceci est inutile car pour l’instant seule la Suisse prendra cette mesure. De plus, selon lui, pour une compagnie telle que SWISS, une augmentation de quelques dizaines de francs sur un billet dont le prix s’élève déjà à plusieurs centaines de francs ne sera pas problématique.
La différence pourrait être plus impactante sur la rentabilité des low cost dont la force principale est le faible coût du billet.En 2019, cette baisse de rentabilité a été la cause de nombreuses faillites en Europe dont 23 en France .« De nombreuses compagnies aériennes sont tout juste au seuil de rentabilité ou subissent des pertes, ce qui explique la série de faillites de compagnies aériennes européennes observée en 2019 » explique l’Association du transport aérien international (IATA) dans son bilan financier annuel. Prix élevé du kérosène et, en plus, pour les entreprises françaises, des taxes et des charges sociales trop lourdes. Tout ceci en fait les causes de ces faillites.
Arrivée en Europe, très vite la crise du Covid-19 a déclenché la mise en faillite de compagnies qui étaient à peine sur leur seuil de rentabilité. Flybe par exemple s’est éteinte en quelques semaines après que l’état d’urgence sanitaire et l’arrêt quasi-total du trafic aérien ait été décrété.

L’évolution de l’offre

Dans le point précédent, nous avons vu que le secteur reste bien condensé. En France, Air France représente plus de 85% du marché français. Plus généralement, en Europe, ce sont 5 compagnies qui représentent plus de la moitié du marché. Le groupe Lufthansa tient la place numéro 1.Selon la théorie classique de l’économie industrielle, appelée économie de la concurrence26, ce type de marché pourrait se rapprocher d’un oligopole. Cette structure de marché ou du moins, les cinq groupes possédant plus de 50% du marché correspondent aux différents critères de la structure. Un nombre limité de producteurs, des barrières à l’entrée élevées, un produit standardisé ou différencié, de la publicité et différenciation des produits/services pour créer une concurrence autre que la variable prix.Nous allons nous intéresser à la variable produit/service soit celle d’offrir la possibilité de se faire transporter par les airs d’un lieu à un autre et de son évolution.
Derrière les grands groupes cités ci-dessus, à savoir Lufthansa, Ryanair, IAG, Air France KLM et EasyJet, se retrouve une grande variété de filiales très différentes les unes des autres. Par exemple, chez Lufthansa, SWISS se place comme la compagnie haut de gamme, sur le segment court et moyen-courrier des vols depuis et vers la Suisse tout comme Austrian Airlines pour l’Autriche. Le géant allemand possède aussi des sociétés avec un positionnement totalement différent, à l’image de Eurowings qui est une compagnie allemande à bas-prix. Cela illustre bien des positionnements différents au sein des groupes.Avec une évolution du marché dans ce sens, à savoir une continuité de concentration du marché européen au sein de ces quelques groupes géants, la proposition de valeur créée par l’offre va devenir déterminante. Certaines compagnies se positionnent donc différemment que les autres. Par exemple, SWISS veut offrir la possibilité à ses passagers de pouvoir consommer des snacks payants mais de qualité. C’est pourquoi elle est en partenariats avec Globus et son épicerie fine. Selon Lorenzo Stoll, il faut aller bien au-delà du simple transport et « cela va du club-sandwich à la limousine27 ». Proposition qui n’est pas à la carte chez EasyJet ou encore Ryanair où, pour la première, lorsque l’on visualise le prix du billet, celui-ci ne comporte pas de bagage enregistré, il faut l’ajouter et c’est payant.

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Table des matières

Déclaration
Remerciements
Résumé
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction
Contexte historique
Contexte actuel
La démocratisation du transport aérien grâce au low-cost
Marché actuel ou situation actuelle
Libéralisation du marché et entrée en concurrence
Des compagnies contraintes à la faillite
L’émergence des compagnies low cost, une affaire qui marche
Question de recherche, problématique et hypothèses
Question de recherche
Hypothèses
Objectifs, but et méthodologie de travail
Acteurs concernés
Analyse stratégique
Mission & Visions
PESTEL
Politique
Economique
Social
Technologique
Environnemental
Travail de Bachelor Haute Ecole de gestion Genève
Quel avenir pour les compagnies aériennes effectuant des vols moyens et courts courriers passagers en Europe pour l’horizon 2030 ?
Bernasconi Pierre v
Légal
Edition spéciale Covid-19
Variables pivots
5 Forces de Porter
Variables
1. Part des revenus disponibles par ménage consacrés aux loisirs touristiques
2. Arrivée des touristes étrangers et tourisme intra-européen
3. Gestion des différents services de mobilités
4. L’impact des événements exceptionnels venant pénaliser le secteur aérien
5. Pression écologique autour de l’impact environnemental
6. La confrontation face à la concurrence intra-sectorielle
7. L’évolution des recettes unitaires
8. L’évolution de l’offre
9. L’évolution des tarifs
10. Un réseau aérien toujours plus organisé autour des hubs
11. Kérosène, l’indispensable ; entre volatilité et incertitudes
12. Poids du secteur dans l’opinion de politiques publiques, image publique du secteur
13. Impact des efforts d’innovation technologique
14. Covid-19 : nouvelles mesures de sécurité, une expérience client compromise
15. Covid-19 : nationalisation de certaines compagnies .
16. Covid-19 : remise en question des moyens de transport pour les déplacements, développement des solutions de travail à distance
17. L’omniprésence du modèle low cost qui est rentable
« Interviews » – orientation qualitative
Conclusion
Matrice
Commentaires sur la matrice – Analyse quantitative
Travail de Bachelor Haute Ecole de gestion Genève
Quel avenir pour les compagnies aériennes effectuant des vols moyens et courts courriers passagers en Europe pour l’horizon 2030 ?
Hors-catégorie : L’impact des événements exceptionnels
3 clusters
Une vision à la verticale et à l’horizontale
Scénarios
Scénario probable
Scénario désirable
Scénario redoutable
Recommandations
Court et moyen-terme
Moyen et long-terme
Annexes
Qualitatif sur les scénarios
Mail de Lorenzo Stoll
Mail de Luc Wolfensberger
Message de Xavier Tytelman
Mail de Zbigniew Bankowski
Message de François Van Gool
5 Forces de Porter
Bibliographie
Xerfi, institut d’études privé
Rapports – Etudes
Livres
Articles
Articles scientifiques
Pages web
Vidéos