Soutenance mémoire
L’évaluation et la hiérarchisation des risques de la trémie Chetouane
Le management de cout et délai du projet
Introduction
Le management de projet est au coeur du fonctionnement des organisations. Il fait appel à de nombreuses compétences : du cahier des charges à la gestion budgétaire, en passant par la planification, le suivi, le contrôle, le management transversal, ou encore la communication vers toutes les parties prenantes. Dans ce chapitre, nous verrons l’ensemble des étapes à suivre pour le management du cout et délai du projet. Commençant par le management de délai qui consiste à planifier l’ensemble des activités du projet dans le temps et à les piloter de façon à respecter au mieux les engagements initiaux. Pour cela, il faut planifier les activités et décomposer les grands objectifs stratégiques en résultats tangibles et réalistes (livrables) de façon à organiser le temps et suivre ses priorités.
Après l’obtention du délai globale du projet on passera au calcul du cout globale suivent les étapes du management de cout qui se résume en estimer le cout, déterminer le budget, maitriser les couts. Ces processus interagissent entre eux et avec des processus des autres domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque processus peut demander l’effort d’une personne ou d’un groupe. Chaque processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans l’une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases.
management de délai
Le management des délais comprend les processus nécessaires pour achever le projet en temps voulu. On peut la présente comme l’ensemble des principaux processus, à savoir :
Identification des activités
Pour identifier des activités spécifiques qui doivent être accomplies pour produire Les différents livrables du projet.
Séquencement des activités
Pour identifier et mettre en évidence les liaisons (relations d’ordre) entre activités.
Estimation des durées des activités
Pour estimer le nombre d’unités de temps ouvré nécessaires pour réaliser chacune des activités.
Élaboration de l’échéancier
Pour analyser les séquences d’activités, les durées des activités et les besoins en ressources d’où résulte un échéancier (planning) de réalisation du projet.
Maîtrise de l’échéancier
Pour maîtriser les modifications d’échéancier de réalisation.
Le management de cout et délai du projet
Identification des activités
Pour notre projet on a commencé par un WBS qui nous a décortiqué le projet on plusieurs livrable, et chaque livrable contient une ensemble des taches. Cette étape nous a éclaircis le projet.
Les livrables de la trémie Chetouane :
Pour la rédaction des livrables on a ramené l’information de la part des cadres technique de la SEROR qui nous a montré globalement la systémique de la trémie. Notre livrables et sous livrables pour le projet de la trémie Chetouane sont définit comme suit :
Installation du chantier. (livrable)
Préfabrication. (livrable)
Préfabrication des éléments.(sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués U (sous sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués L (sous sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués MDS (sous sous livrable)
Réalisation de la trémie. (livrable)
Implantation. (sous livrable)
Déviation. (sous livrable)
Terrassement. . (sous livrable)
Assainissement. (sous livrable)
Réalisation de la partie couverte. (sous livrable)
Réalisation de la partie non couverte. (sous livrable)
Après cette étape on a identifié les sous livrable et les taches de chaque livrable, basé toujours sur les informations des cadres technique de la SEROR .le WBS si dessous donne une vue globale de tout ça.
Estimation des durées des activités
Après le séquencement des activités, il vient l’estimation des durés. Ça nous a immergé dans une investigation technique au niveau de la SEROR pour estimer la durée probable de chaque tache ; par ce qu’elle est une étape très sensible et l’erreur de l’estimation, va erroné le résultat de la durée globale du projet. Pour entrer la durée d’une tache dans le Microsoft Project on va sur la case duration et on remplit la duration estimé, exemple :
Élaboration de l’échéancier
Élaborer les activités signifie que l’on va fixer leur date de début et de fin. Si les dates de début et de fin ne sont pas réalistes, le projet a peu de chances de s’achever dans le délai prévu. Le processus d’élaboration de l’échéancier est souvent itératif. Pour établir l’échéancier du projet, il faut savoir quelles ressources sont disponibles et à quel moment et sous quelle forme. Par exemple, des ressources partagées peuvent être particulièrement difficiles à planifier, car leur disponibilité peut être très variable.
Maîtrise de l’échéancier
La maîtrise de l’échéancier est nécessaire pour :
agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de l’échéancier, pour s’assurer queces modifications sont bénéfiques.
constater si l’échéancier a évolué.
gérer les changements effectifs quand ils adviennent.
Données d’entrée pour la maîtrise de l’échéancier
Échéancier du projet
L’échéancier de projet approuvé, appelé planning de référence, est un élément du plan de
projet. Il constitue la base de mesure et de constat des performances de délai.
Rapports d’avancement
Les rapports d’avancement donnent les renseignements sur les performances réelles de délai, par exemple quelles dates prévisionnelles ont été respectées ou non. Les rapports d’avancement peuvent également alerter l’équipe de projet sur les éventualités pouvant= amener des problèmes dans le futur.
Demandes de modifications
Elles peuvent se présenter sous de multiples formes, orales ou écrites, directes ou indirectes, externes ou internes, et contractuelles ou optionnelles. Les modifications peuvent entraîner l’allongement des délais ou permettre de les réduire.
Outils et méthodes de la maîtrise de l’échéancier
Système de maîtrise des modifications de l’échéancier
Ce système décrit les procédures permettant de modifier l’échéancier. Cela inclut la formalisation, le système de suivi, et la définition des niveaux d’autorité nécessaires pour approuver les modifications. Ce système doit faire partie intégrante du système général de maîtrise des modifications.
Mesure des performances
Les techniques de mesure des performances permettent d’évaluer l’impact de toute évolution qui se présente. Une part importante de la maîtrise de l’échéancier consiste à décider si les évolutions de l’échéancier nécessitent une action corrective. Par exemple, un retard important sur une activité non critique peut n’avoir que peu d’effet sur le délai global, alors qu’un retard beaucoup plus faible sur une activité critique ou sous-critique peut imposer une action immédiate.
Planning additionnel
Peu de projets se déroulent exactement selon le programme prévu. Des évolutions probables peuvent demander une estimation des durées d’activités nouvelles, ou révisées, une modification de l’ordre des activités, ou l’étude d’échéanciers alternatifs.
Données de sortie du processus de maîtrise de l’échéancier
Échéancier actualisé
Toute modification aux informations portées sur l’échéancier servant à la gestion du projet est une actualisation. Les parties prenantes concernées doivent être informées si nécessaire.
La mise à jour du planning peut ou non entraîner la mise à jour d’autres aspects du plan de projet.
Les révisions constituent une catégorie spéciale de mise à jour. Ce sont des modifications aux dates de début et de fin contenues dans l’échéancier de référence approuvé. Ces dates ne sont en général révisées que par suite d’une modification du contenu du projet. Dans certains cas, les retards de délais peuvent être si sérieux, qu’une remise à jour des références de base est nécessaire pour permettre une mesure réaliste des performances.
Actions correctives
II s’agit de toute action entreprise pour ramener les performances de délai attendues dans les limites du plan de projet. Les mesures correctives dans le domaine de management des délais nécessitent souvent des dépenses sous forme d’actions spéciales prises pour assurer l’achèvement d’une activité en temps voulu, ou avec le moins de retard possible.
Retour d’expérience
Les causes de déviation, les raisons motivant les actions correctives choisies, et toutes autres leçons apprises grâce à la maîtrise de l’échéancier doivent être documentées, pour devenir partie intégrante de la base de données historiques, à la fois pour le projet lui-même et pour les autres projets de l’organisation en charge.
Management de cout de projet
Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à l’estimation, à l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en restant dans le budget approuvé.
Lors de la collecte des coûts, le management des coûts du projet doit tenir compte des exigences des parties prenantes. La mesure des coûts du projet sera différente d’une partie prenante à une autre et d’un moment à un autre. Par exemple, le coût d’un élément acquis peut être mesuré lorsque la décision de l’acquisition est prise ou engagée, la commande lancée ou l’élément livré, ou lorsque le coût réel est imputé ou enregistré pour les besoins de la comptabilité du projet.
Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts doit également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur le coût récurrent ultérieur d’utilisation, d’entretien et de support du produit, service ou résultat du projet. Par exemple, une limitation du nombre de revues de conception peut réduire le coût du projet mais peut conduire à des coûts d’exploitation plus élevés pour le client.
Dans de nombreuses organisations, la prévision et l’analyse de la performance financière attendue du produit du projet ne font pas partie du projet. Dans d’autres, comme par exemple un projet d’investissement industriel, ce travail peut faire partie du management des coûts du projet. Lorsque ces prévisions et analyses font partie du projet, le management des coûts du projet peut mettre en oeuvre des processus supplémentaires et de nombreuses techniques de gestion telles que le retour sur investissement, la valeur actualisée des flux de trésorerie et les analyses des délais de récupération des investissements.
L’effort de planification du management des coûts se déroule tôt dans la planification du projet et met en place le cadre dans lequel seront exécutés les processus de management des coûts, de façon à ce que la performance des processus soit efficace et coordonnée.
Estimer les coûts
C’est le processus qui consiste à calculer une approximation des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. A partir de WBS détaillé qu’on a fait et à partir de l’information ramené de la part des gens spécialisé de la SEROR, on a réussi a déterminé les couts pour l’accomplissement des activités du projet. Pour plus de détail voir le devis quantitatif estimatif si dessous.
Déterminer le budget
C’est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée.
Après la consultation des services marchée de la part de DTP et Séror, on a vu que tout est inclus dans le prix unitaire ; par exemple le prix unitaire du gros béton est de 9002.00 DA/M3 cette valeur englobe le cout de gros béton comme matériaux et le cout de la ressource humaine qui es responsable de la mise en oeuvre et aussi une part calculé pour les bénéfices de l’entreprise.
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Table des matières
REMERCIEMENT
DEDICACES
RESUME
ABSTRACT
الملخص
TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
INTRODUCTION
CHAPITRE 01: PRESENTATION DU PROJET
1. INTRODUCTION
2. IMPLANTATION DU PROJET
2.1 Objectif de l’étude
2.2 Justification de l’utilité d’aménagement avec l’ouvrage d’art trémie
2.3 Schéma de circulation
2.4 Conséquences de la circulation actuelle sur l’usager et les collectivités
2.4.1 Accidents de la circulation
2.4.2 Perte de temps
2.4.3 Toxicité et usure du moteur
2.4.4 Consommation de carburant
2.4.5 Bruits causés par la circulation
3. ETUDE GEOTECHNIQUE
3.1 Objectifs
3.2 Règlementation algérienne en géotechnique
3.3 Moyens de reconnaissance
3.4 Organisation des essais
3.4.1 Essai insitu
3.4.2 Essai au laboratoire
4. MODE DE FONDATION
4.1 Sécurité vis-à-vis de la rupture
5. L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENT
5.1 Eléments environnementaux
5.1.1 Etat initial de site
5.2 Impacts environnementaux
6. LES ELEMENTS CONSTRUCTIFS DECC TREMIE
6.1 Partie couvet
6.2 Partie non-couvet
6.3 Réseau d’assainissement
6.3.1 Drainage des eaux souterraines
6.3.1 Protection contre la nappe phréatique
6.4 Chaussé de la trémie
6.5 Finalité d’aménagement
7. CONCLUSION
CHAPITRE 02 : MANAGEMENT DE COUT ET DELAI
1. INTRODUCTION
2. Management de delai
2.1 Identification des activités
2.1.1 Les livrables de la trémie Chetouane
2.2 Séquencement des activités
2.3 Estimation des durées des activités
2.4 Élaboration de l’échéancier
2.5 Maîtrise de l’échéancier
2.5.1 Données d’entrée pour la maîtrise de l’échéancier
2.5.2 Outils et méthodes de la maîtrise de l’échéancier
2.5.3 Données de sortie du processus de maîtrise de l’échéancier
3. MANAGEMENT DE COUT
3.1 Estimer les coûts
3.2 Déterminer le budget
3.3 Calcule de cout global du projet
3.3 Maîtriser les coûts
4. CONCLUSION
CHAPITRE 03 : ETUDE TECHNIQUE
1. INTRODUCTION
2. Caractéristiques des matériaux
2.1 Les matériaux
2.2 Le béton
2.2.1 Compositions du béton
2.2.2 Les caractéristiques mécaniques
2.2.3 Modélisation du comportement du béton
2.2.4 La contrainte de calcul béton comprimé
2.3 Les armatures
2.3.1 Type d’armatures
2.3.2 La limite élastique
2.3.3 Contrainte limite de traction
2.3.4 Contrainte de service de traction
2.4 Les remblais
3. Conception routière
3.1 Tracé en plan
3.2 Profil en long
3.3 Profile en travers
4. Pré dimensionnement de la trémie
4.1 Morphologie d’ensemble
4.2 Le choix de la section
4.3 Eléments de dimensionnement
4.3.1 L’épaisseur de la traverse supérieure
4.3.2 L’épaisseur de la traverse inférieure et piédroits
4.4 Pré dimensionnement des murs de soutènement (mur en L)
4.4.1 Mur de soutènement type01
4.4.2 Mur de soutènement type02
4.4.3 Mur de soutènement type 03
4.4.4 Schémas de cadre après le pré dimensionnement
5. Calcul des charges et surcharges
5.1 Définition de la poussé des terres et surcharge sur remblai
5.2 fascicule 61 titre II du CPC 7
5.2.1 Surcharge A(L)
5.2.2 Système B
5.2.2.1 Système Bc
5.2.2.2 Système Bt
5.2.2.3 Système Br
5.2.3 Surcharges militaires MC120 (charge militaire)
5.2.4Charge exceptionnelle (D240)
5.2.5 efflore de freinage
5.2.6 Pondération de charges
5.2.7 Les combinaisons
5.3 l’outils de dimentionnement des éléments
6. CONCLUSION
CHAPITRE 04 MANAGMENT DE RISQUE PROJET
1. INTRODUCTION
2. L’opportunité de management des risques
2.1 Le concept de risque d’un projet
2.2 Caractérisation des risques d’un projet
3. L’enjeu du management des risques dans les projets
3.1 Finalités du management des risques dans les projets
4. La démarche de management des risques d’un projet
4.1 Identification des risques
4.1.1 Données d’entrée pour l’identification des risques
4.1.2 Données de sortie du processus d’identification des risques
4.2 Quantification des risques
4.2.1 Données d’entrée pour la quantification des risques
4.2.2 Données de sortie du processus de quantification des risques
4.3 L’évaluation et la hiérarchisation des risques
4.3.1 L’évaluation des risques d’un projet
4.3.1.1 les méthodes d’évaluation
4.3.2 La hiérarchisation des risques d’un projet
4.4 Élaboration des mesures de mitigation
4.4.1 Données d’entrée à l’élaboration des mesures de mitigation
4.4.2 Données de sortie du processus d’élaboration des mesures de mitigation
4.5 Maîtrise des mesures de mitigation
4.5.1 Données d’entrée pour la maîtrise des mesures de mitigation
4.5.2 Données de sortie du processus de maîtrise des mesures de mitigation
4.6 La capitalisation et la documentation des risques
5. Application de démarche de management de risque sur le cas
5.1 Présentation de cas
5.2 L’identification des risques de la trémie Chetouane
5.2.1 Pendant la phase étude
5.2.2 Pendant la phase réalisation
5.2.2.1 les risque économique
5.2.2.2 les risque lié à la ressource humaine
5.2.2.3 les risque lié à la ressource matériel
5.2.2.4 les risque technique
5.2.2.5 les risque naturel
5.2.3 RBS des risques de la trémie Chetouane.
5.3 L’évaluation et la hiérarchisation des risques de la trémie Chetouane
5.3.1 La probabilité
5.3.2 La gravité
5.3.3 Définition de la criticité
5.3.4 Matrice de gravité des risques de la trémie Chetouane
5.3.4.1 Matrice de gravité des risques pour la phase étude
5.3.4.2 Matrice de gravité des risques pour la phase réalisation
5.3.4.2.1 Matrice de gravité des risques économique
5.3.4.2.2 Matrice de gravité des risques lié à la ressource humaine
5.3.4.2.3 Matrice de gravité des risques lié à la ressource matériel
5.3.4.2.4 Matrice de gravité des risques technique
5.3.4.2.5 Matrice de gravité des risques naturel
5.4 Le traitement des risques de la trémie Chetouane
5.4.1 Le traitement des risques pour la phase étude
5.4.2 Le traitement des risques de la phase réalisation
5.4.2.1 Le traitement des risques économique
5.4.2.2 Le traitement des risques lié à la ressource humaine
5.4.2.3 Le traitement des risques lié à la ressource matériel
5.4.2.4 Le traitement des risques technique
5.4.2.5 Le traitement des risques naturel
6. CONCLUSION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
ANNEXES A Profil en long
ANNEXES B Planning du projet
ANNEXE C Plan assainissement
ANNEXES D WBS du projet
ANNEXE E Cadrage du projet PFE
ANNEXES F WBS du PFE
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