Les principes et concepts clés du Lean management

Projet de fin d’étude filière ingénieurs industries agricoles et alimentaires

Observation active et collecte des données

Historique des améliorations LEAN de la ligne (ONS)

Le projet de mon stage assistant ingénieur effectué an sein de la Sicopa en 2014 intitulé «Application de Lean management dans la zone du dénoyautage des olives noires» nous a mené à détecter et éliminer une majeure partie des gaspillages et dysfonctionnements liés à cette zone ce qui a permis d’atteindre les résultats cités en bref ci-dessous.
 Elimination des gaspillages de saumure (+ 2310 l/jr)  Détection d’un gaspillage d’olives intactes de 10% et proposition d’ajout d’une étape de triage manuel (gain estimé = 4200Dh/mois)  Production permanente de la tapenade (-1% des déchets d’olives)  Traitements des irritants de la zone.

Détection des dysfonctionnements

L’étude que nous avons réalisé a était focalisée sur la zone de conditionnement d’olives en poche, équipée par l’ensacheuse TOYO1 ou le LEAN n’était pas encore appliqué.

D’après les historiques des suivis de production et des indices de performance notamment le Taux de rendement synthétique (TRS) de la machine de conditionnement, l’indicateur de performance qui permet aux dirigeants d’avoir une image claire de la situation au niveau de l’efficacité d’une unité de production ou d’une machine. Nous avons constaté que le pourcentage du TRS des mois précédents est inférieur à l’objectif qui est 85%.

Le faible pourcentage du TRS indique qu’il s’agit d’un problème au niveau des taux de disponibilité, qualité et productivité qui entre dans son calcul.
Pour déterminer la cause principale de cette non-conformité des résultats de TRS nous avons commencé par faire un suivi du TRS des mois : Janvier et février en précisant sur les graphes la cause des chutes mentionnées par l’opérateur de la machine.

Durant ce mois nous avons constaté que le TRS varie entre 66.21% et 90.48% à cause des chutes dues à des arrêts de la machine pour attente des chariots de traitement thermique et aux pannes techniques ce qui influencent négativement la performance de la machine.
Pour faciliter la détermination des problèmes, une représentation graphique des taux de disponibilité, qualité et productivité ainsi que la moyenne TRS du mois janvier est effectuée comme suit :
Le mois de Février a connu plusieurs chutes de TRS (43%, 39%,…) Ceci est dû aussi aux arrêts non planifiés de la machine (arrêt pour attente de chariots, arrêts pour changement de séries,…).
La moyenne du TRS a diminué de 80% à 77%, ceci revient au faible taux de disponibilité de la machine (79%), au contraire des taux de productivité et qualité qui dépassent 90%.
D’après ces résultats, nous avons orienté notre étude sur l’amélioration du taux d la performance nommés les NON-TRS.

La lutte contre ces NON-TRS nécessite dans un premier temps une étude Pareto pour déterminer les problèmes d’arrêts réguliers à corriger selon la priorité.
Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à l’origine du plus grand nombre d’effets. Sachant que 20% des causes est souvent à l’origine de 80% des conséquences.

En classant les causes d’arrêts non planifiés mentionnés par l’opérateur de la machine en fonction de leurs durées nous avons obtenu les résultats suivants pour le mois de Janvier :e disponibilité.
Les arrêts non planifiés de la machine sont considérés comme des freins à il y a 2 types d’arrêts qui représentent le 80% de cumul, ce qui veut dire que les problèmes venant en priorité sont :
 Arrêt pour attente matières.
 Arrêt pour attente chariots. En suivant le même principe nous avons obtenu le diagramme Pareto du mois de Février.

Correction du problème d’arrêts pour attentes chariots

Nous avons effectué un chronométrage des différentes étapes par lesquelles passe un chariot (remplissage, stérilisation et vidange) pour les 2 produits finis livrés par les 2 lignes de production (ONS) et (OVD). Nous avons collecté les informations suivantes :

On se basant sur les résultats des mesures de temps, nous avons remarqué que 6 chariots utilisés pour la ligne (OVD) restent occupés presque 293min avant d’être utilisés une deuxième fois. Ce chevauchement d’utilisation des chariots par les 2 lignes est la cause principale des arrêts provoqués au niveau de la TOYO1. L’action corrective proposée était donc de remplacer les chariots de traitement thermique à plateaux utilisés pour la ligne des (OVD) par des chariots en vrac. Afin de libérer les premiers pour la ligne (ONS).

Correction du problème des arrêts pour attentes matières

Le problème des attentes de matière peut être corrigé par un décalage du démarrage de la ligne de dénoyautage 30min avant celui de la TOYO1 c’est le temps nécessaire pour remplir la trémie du conditionnement par les olives dénoyautées (matière).
L’application de cette action corrective permettra d’atteindre l’objectif du TRS qui est 85%. A cause de quelques problèmes liés aux ressources humaines et au manque de sensibilisation des opérateurs, nous n’avons pas pu appliquer cette action dans son délai programmé.

Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES

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Mots-clés : INMAA – Lean Management – performance – TRS – démarche 5S – conditions ergonomiques.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEILET DU PROCESSUS DE FABRICATION
I. GENERALITES SUR LA SOCIETE
II. PROCESSUS DE FABRICATION
II.1.Ligne de production des olives noires dénoyautées en rondelles
II.1.1reception et oxydation
II.1.2Dénoyautage et découpage en rondelles
II.1.3 Conditionnement et stérilisation
II.1.4 Etiquetage et stockage
III.2.Ligne de production des olives vertes dénoyautées marinées
Conclusion.
CHAPITRE 2: CONTEXTE DU PROJETET GENERALITES SUR LE SYSTEME LEAN MANAGEMENT
I. GENERALITES SUR LE SYSTEME LEAN MANAGEMENT
I.1 Historique du Lean
I.2 Composantes du Lean
I.2.1 L’organisation
I.2.2 Les principes et concepts clés du Lean management
I.2.3 Les méthodes et outils LEAN
II. CONTEXTE DU PROJET
II.1 Introduction à la problématique
II.2 Détermination du périmètre d’étude
II.3 La démarche LEAN
II.3.1 Construction de l’équipe
II.3.2 Organisation et planification
Conclusion
CHAPITRE 3:APPLICATION DU LEAN MANAGEMENT DANS LA LIGNE DE PRODUCTION DES OLIVES NOIRES DE NOYAUTEES
I. OBSERVATION ACTIVE ET COLLECTE DES DONNEES
II. DETECTION DES DYSFONCTIONNEMENTS
III. PLANIFICATION ET MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES
III.1 plan d’actions
III.2 mise en œuvre
III.2.1 Correction des arrêts pour attentes de chariots
III.2.2 Correction des arrêts pour attentes de matière
III.3 Résultats
IV. PERENNISATION
Conclusion
CHAPITRE 4:APPLICATION DU LEAN MANAGEMENTDANS LA LIGNE DE PRODUCTION DES OLIVES VERTES DE NOYAUTEES MARINEES
I. OBSERVATION ACTIVE ET COLLECTE DES DONNEES
I.1 La zone de réception et marinade
I.2 La zone de conditionnement en poches
I.3 La zone de conditionnement en cartons et palletisation
I.4 La zone de stockage
II. DETECTION DES DYSFONCTIONNEMENTS
III. PLANIFICATION ET MISE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES
III.1 plan d’actions
III.2 Mise en œuvre
III.2.1 Réception et marinade
III.2.2 Conditionnement
III.2.2.1 Application des 5S
III.2.2.2 Réservation d’un espace de stockage de 20 palettes
III.2.2.3 Etude ergonomique des postes
III.2.2.4 Rédaction d’un standard de travail
III.3 Résultats
IV. PERENNISATION
Conclusion
CONCLUSION

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