Soutenance mémoire
Les principaux types de communications
LA NOTION DE LA RELATION ENTRE LES ACTEURS DE LA FRANCHISE
Dans cette section, nous mettons l’accent sur la notion de la relation entre les acteurs d’une franchise, plus précisément entre franchiseurs et franchisés. Afin d’être plus précis, le focus sera mis sur la relation communicationnelle existant au sein d’un réseau de franchise.
Au début de notre étude, il a été mentionné que la notion de relation au sein d’uréseau de franchise est complexe. On ne peut pas oublier que dans un réseau de franchise le lien qui relie les acteurs du réseau pourrait être soit contractuel et opérationnel ou communicationnel et opérationnel.
Cette dernière, la relation communicationnelle, se ressource dans la qualité de l’information transmise et reçue, devrait être précise, efficace, personnalisée et cohérente, cela influencera la réussite et la satisfaction des acteurs impliqués dans le réseau de franchise.Le franchisage est considéré comme étant un levier économique important pour lasurvie et la croissance des PME. Selon Lefebvre (2004), la relation communicationnelle au sein d’un réseau de franchise est considérée ,comme étant évolutive, et cela au même niveau que l’évolution du franchisé.
Franchise Classroom (2012), mentionne l’existence de quatre forces principales qui motivent tous les franchisés et les franchiseurs, ainsi qu’ils sont séparés en 4P des besoins humains fondamentaux et qui sont « le pouvoir (Power), le profit (Profit), le prestige (Prestige) et le plaisir (Pleasure) ». Lefebvre (2004) nous donne un aperçu et une explication pour les quatre « P » de la relation Franchiseur/Franchisé et cela dans son mémoire de fin d’étude de maitrise. Cette explication est inspirée du site « Franchise Classroom ».
Les quatre « P » de la relation Franchiseur/Franchisé se définissent comme suit: Power: « Franchisees and franchisorsboth seek for power. This is not power over each other but rather personal power in the ability to be successful. The franchisee needs to help the franchisor achieve this power. The franchisor needs to work with the franchisee so that they too may have power and success in their business operations », Le franchiseur et le franchisé recherchent le pouvoir, c’est leur devoir de s’aider mutuellement afin d’atteindre le succès.
Profit: « One of the main overarching reasons why franchisees initially enter the franchising field is profit. Many individuals have heard that franchising provides successful opportunities for business practices. This is true. They associate that with success and great profits. While this is true in many cases, this is also false in other cases. There are profits associated with franchise businesses, yeso However, it is important to realize that these profits are the results of hard work, dedication, and long hours. Profits are available in franchise businesses. Both the franchisor and the franchisee need to remember the profit motive so that they can help each other fulfill this desire. »
Le franchisage offre des opportunités à succès dans la pratique d’affaire mutuelle. La réalisation d’un tel profit serait le résultat des efforts unifiés des deux parties. Prestige: « One of the underlying supports of almost ail people is the needs for prestige or recognition. Prestige is something which everyone desires or craves. Deeply rooted in each individual is the desire to be wanted, needed, and recognized. If this des ire is not fulfilled then often a gulf develops and grows between the franchisee and franchisor organization. This gulfmay easily be bridged by recognition by the franchisor through praise, training, encouragement, and continuous communication ».
Il s’agit de la reconnaissance de la notoriété et le désir de croissance du couple franchiseur/franchisé dans la synergie et le respect de toute forme de relation les liant l’un à l’autre.
Pleasure:« Ali of us, at sorne time, seek pleasure. At times this is sim ply to relieve oneself from the boredom of day-to-day operations and the day-to-day recurrence of similar problems. For this, and many other reasons, the ‘ franchisor often provides annual conferences and conventions that are located in recreational, tourist, or exotic places. Many franchisors travel to Nashville, New Orleans, Acapulco, Las Vegas, San Francisco, or Cancun to meet with their franchisees and allow them the opportunity to stretch, relax, and train ail at the same time. The franchisor also needs to see that the
franchisee receives pleasure from the daily work situation. This is one of the reasons why franchisors insist on cleanliness in the business surroundings because it is more pleasurable and enticing for proper work and customer sales ». Le franchiseur doit assurer au franchisé une bonne ambiance communicative et cela en se basant sur la relation communicationnelle qui les lie les deux acteurs dans un réseau de franchisage. Dans le monde des affaires on compare l’appartenance d’un franchisé à un réseau de franchisage à un cycle de vie d’un produit. Ce dernier est défini par une durée et des phases d’évolutions qui font en sorte que le franchisé performe dans le secteur d’activité et cela en suivant le système conçu déjà par le franchiseur. Nathan (2003) comme d’autres auteurs qui ont traité le sujet du cycle de vie d’un franchisé, nous donne un aperçu sur l’effet de la relation d’un franchisé au sein d’un réseau de franchise et cela en le divisant en six phases distinctes tel, que l’enthousiasme, joie et jubilation comme première phase, monétaire comme étant seconde, la troisième phase réside dans l’individualisme et le moi, la quatrième phase étant la liberté sans contrainte, l’avant dernière phase étant la compréhension et la reconnaissance et enfin la phase équipe et collectivité. Nathan (2003) présente les six phases comme suit: Première distinction: La phase «Enthousiasme, joie, jubilation», c’est un état normal, le franchisé anticipe les résultats selon les projections, les attentes de support du franchiseur. (Relation employé/employeur) Deuxième distinction: La phase «monétaire», c’est l’analyse des bénéfices en
rapport aux coûts. Le franchisé est plus sensible du retour sur son investissement et il ressent une légère baisse au niveau de la satisfaction.Troisième distinction: La phase «Individualiste, le moi», c’est que le franchisé s’attribue le succès à lui-même, à son ego, grâce uniquement à son travail, ses efforts et par sa propre initiative seulement. Le franchisé, s’il y a lieu, attribue sa non performance au franchiseur.
Quatrième distinction: La phase «Liberté, sans contrainte», le franchisé développe une attitude de frustration, interférence du franchiseur, démontre une indépendance sur la standardisation des opérations, de l’uniformité de la relation contractuelle du concept. Le franchisé est caractérisé par le besoin de liberté et refuse toute limitation dans ses actions, et va même jusqu’à vérifier la validité de ses obligations contractuelles, par cette attitude, il y a risque de conflit entre le franchisé et le franchiseur. En plus, dans cette phase, le franchisé est vulnérable aux influences négatives. À l’inverse, le franchisé par un programme de relation communicationnelle positive avec son franchiseur, par la communication interne sera plus apte, malgré ses contraintes à se diriger vers l’application de la cinquième et sixième phase du processus distincts.
Cinquième distinction: La phase «Compréhension, reconnaître», le franchisé reconnaît la valeur des avantages du service de support au sein du réseau de franchisage. Un conflit dans une relation va rarement se régler par l’ignorance, d’où l’importance de certains attributs est requise de la relation franchiseur et le franchisé, tel la franchise et des discussions ouvertes mutuelles. Le franchiseur doit être à l’écoute des besoins spécifiques de son franchisé dans une ambiance de
compréhension, et connaître la perspective du contexte de la problématique dans l’objectif de diriger le franchisé à la sixième phase.
Sixième distinction: La phase «Équipe, collectivité», le franchisé comprend le besoin de travailler en collectivité au sein du réseau, en démontrant au franchiseur ses besoins spécifiques par l’individualité de son marché et/ou la relation indépendante du franchisé créera une relation interdépendante avec le franchiseur, donc l’objectif d’atteindre un succès mutuel de satisfaction. Pour atteindre cette relation entre le franchiseur et le franchisé, la relation doit être objective et mature. Par cet esprit d’équipe, la relation aura un effet multiplicateur pour l’ensemble des franchisés du réseau qui augmentera la valeur ajoutée des parties.
La dimension de la relation contractuelle:
La relation contractuelle dans un réseau de franchise est basée sur un contrat de franchise d’exploitation individuel.
Franchise n.f. (1973; francisation de l’anglais franchising) Dr. Commun.
« Relation contractuelle de distribution par laquelle un propriétaire d’une marque ou d’une enseigne (franchiseur) concède, moyennant redevances, à un ou plusieurs commerçants indépendants (franchisé), l’exploitation d’une marque ou d’un brevet en s’engageant à lui fournir son assistance ».
Gagnon (2003) met en évidence la nature commerciale de la relation existant entre le franchiseur et le franchisé, et bien qu’elle soit de nature commerciale elle doit se baser sur un contrat et non pas sur un lien de propriété. Ce qui nous permet de déduire que le relation contractuelle est aussi basée sur une bonne communication de toutes les informations concernant le dit « contrat », afin de réussir à atteindre l’objectif de la satisfaction des acteurs formant le réseau de franchise.
La dimension de la relation communicationnelle (communication interne)
La relation communicationnelle dans un réseau de franchise se base sur la notion de communication bidirectionnelle et cela par la notion de feedback. Ce dernier peut être du côté du franchiseur ou du côté du franchisé. Gagnon (2003) décrit la notion de communication bidirectionnelle en mettant l’accent sur le fait que ce n’est pas juste le franchiseur qui a le droit de dicter toutes ses idées et directives mais au contraire le franchisé peut donner ses idées et ses suggestions et faire valoir ses commentaires. Une bonne communication comme déjà décrite dans la recension de la revue de littérature permet une certaine synergie dans le réseau de franchise et cela en facilitant la transmission des informations et aussi d’aller au-delà dans la réussite des affaires et dans l’atteinte de l’objectif de la satisfaction des acteurs du réseau.
La dimension des acteurs de la franchise (FranchiseurlFranchisé)
Quand on parle de la dimension des acteurs de la franchise, on met en évidence le franchiseur et le franchisé. Au sein d’un réseau de franchise on remarque que tout est contrôlé par le franchiseur.
Gagnon (2003), met en évidence l’importance primordiale du manuel d’exploitation qui est considéré comme étant le manuel fondamental dans le bon fonctionnement du réseau, ainsi qu’il s’agit d’un document de référence pour le franchisé et cela pour bien comprendre la façon d’exploiter la franchise et de suivre le bon fonctionnement du réseau de franchise. En d’autres termes, le franchisé est considéré comme étant la personne qUl s’engage par le moyen d’un contrat de franchise et cela afin d’exploiter et gérer sa franchise suivant des normes et des règles déjà mises en position. Enfin nous constatons un engagement mutuel de la part des deux acteurs du réseau ‘ de franchise et cela afin de garantir le bon fonctionnement et la survie du réseau.
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Table des matières
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SCHÉMA DE LA DÉMARCHE GLOBALE DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 – INTRODUCTION GÉNÉRALE ET PROBLÉMATIQUE MANAGÉRIALE
CHAPITRE 2 – LA RECENSION CRITIQUE DE LA REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 Introduction
2.2 Historique de la franchise
2.3 Certaines définitions de la franchise
2.3.1 Définition d’un réseau de franchise
2.3.2 Définition des différents acteurs de la franchise
2.3.3 Les relations dans un réseau de franchise
2.3.4 Le processus de sélection des franchisés
2.4 La communication
2.4.1 Définition de la communication en général
2.4.2 Les principaux types de communications
2.2.3 Les différents modèles de communication
2.4.3 La communication interne
2.5 La notion de la relation entre les aoteurs de la franchise
CHAPITRE 3 – LE CADRE CONCEPTUEL
3.1 Présentation du cadre conceptuel
3.2 Le cadre conceptuel général
3.3 Le cadre conceptuel spécifique
3.3.1 La dimension de la relation contractuelle
3.3.2 La dimension de la relation communicationnelle (communication interne)
3.3.3 La dimension des acteurs de la franchise (FranchiseurlFranchisé)
3.3.4 La dimension de la relation opérationnelle
3.3.5 La dimension de la satisfaction
3.3.6 Les objectifs de la recherche
3.4.7 Les définitions opérationnelles
CHAPITRE 4 – LE CADRE OPÉRATOIRE
4.1 Le choix du type d’étude
4.2 Le recours à l’étude de cas
4.2.1 L’étude de cas par comparaison inter-cas
4.3 La méthode de collecte de données
4.4 La constitution de notre échantillon
4.4.1 La sélection des franchisés
4.4.2 La procédure d’échantillonnage
4.5 Les instruments de la collecte de données
4.5.1 Le codage des données
4.6 L’entrevue semi-dirigée (voire annexe 1 pour la grille d’entrevue)
4.7 Validité de notre méthode de recherche
4.7.1 La validité de construit
4.7.2 La validité interne
4.7.3 La validité externe
4.7.4 La relation avec les acteurs
CHAPITRE 5 – PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
5.1 Présentation générale des cas étudiés
5.2 Présentation des résultats d’analyses des cas de franchisés selon les objectifs de recherche de notre étude
5.2.1 Objectif de recherche # 1
5.2.2 Objectif de recherche # 2
5.2.3 Objectif de recherche # 3
5.2.4 Objectif de recherche # 4
5.2.5 Objectif de recherche # 5
5.3 Interprétation des résultats
CHAPITRE 6 – CONCLUSION GÉNÉRALE ET LIMITES DE L’ÉTUDE
6.1 Retombés théoriques de l’ étude
6.2 Retombés pratiques de l’étude
6.3 Limites de l’étude
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Annexe 1 – Grille d’évaluation type
Annexe 2 – Grille d’analyse du contenu des entrevues
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