Soutenance mémoire
Situation de la direction du service
Au-delà du mandat du service de la solidarité internationale, les travailleuses du service de solidarité internationale fonctionne en coopération avec les différents services de l’organisation, notamment au niveau de l’information, de l’éducation et de la recherche. De plus, le service anime un comité représentant l’ensemble des syndicats membres de l’organisation ayant un intérêt pour la sphère internationale du syndicalisme. Le travail n’est soutenu officiellement que par deux travailleuses expérimentée et reconnue : la directrice du service et la secrétaire.
Cependant, autour de ce service gravite une multitude d’intervenants en lien avec les mandats de la FTQ en la matière: consultants externes, syndicats nationaux et internationaux, le CISO et les autres centrales québécoises.
C’est donc dire que l’envergue du mandat n’est pas représentatif de l’effectif du personnel de la centrale occupé par ce type d’activités. En fait, cela représente l’intérêt que porte le mouvement syndical à la décentralisation des activités et à la souveraineté particulière associée à chacun des membres du réseau. Si d’une part cela semble encourager l’émergence d’un respect des identités organisationnelles, il demeure d’autre part que cela diffuse les ressources, complexifie la coordination des activités et dédouble les ressources associées aux postes budgétaires de la solidarité syndicale internationale. Néanmoins, cette direction de la FTQ fonctionne par les cotisations remises par le CTC, ainsi que les budgets votés par le Bureau de direction de la centrale syndicale. Il faut donc convenir que les paramètres énoncés précédemment soutiennent un budget limité, dont la principale limite demeure la méconnaissance des enjeux par le Bureau de direction de la FTQ. En somme, l’identité organisationnelle de la FTQ aura permis d’adopter une méthodologie et un cadre de référence à la mesure des besoins reliés au mandat du stage, notamment la vulgarisation des enjeux et perspectives de la gestion par projet en Haïti.
CADRE DE RÉFÉRENCE ET MÉTHODOLOGIE
Pour conduire à bien la conceptualisation de notre hypothèse de recherche, l’axe des congés solidaires, différentes approches et méthodes furent nécessaires dans l’élaboration des présents livrables. L’organisation préliminaire du document de travail est basée sur une orientation méthodologique visant à rendre compte de la pertinence de l’hypothèse de recherche sur la planification du projet.15 À ce titre, il nous faut souligner les choix méthodologiques qui ont présidé l’élaboration des livrables sollicités par l’organisation d’accueil.
Textes fondamentaux
Au regard du contexte d’intervention, nous devons nous référer à une schématisation de la gestion de projet qui situe les paramètres de gestion à un environnement complexe. 16 Parce que nous considérons que les facteurs associés à l’exercice de réalisation du projet sont hautement volatiles, et que la planification qui est rattachée à ces facteurs ne peut permettre un contrôle complet des éléments du système de gestion, nous cherchons alors à se doter d’outils facilitant la compréhension du système, afin d’appuyer la prise de décisions en temps réel.
Alors cette marge d’erreur entre la pratique effective et les résultats attendus figurent comme le principal creuset de la complexité d’un tel projet, au regard de l’intensité et du volume d’informations à colliger. C’est pourquoi la mesure du travail présentée ne pourra qu’interpréter les phénomènes de rétroactions, autant négatives que positives, à très court terme. Nous définissons les rétroactions négatives, comme un processus entraînant la réduction, voire l’amortissement d’une causalité à bouclage. Tandis que nous définissons la rétroaction positive comme un phénomène marquant l’amplification d’une relation causale entre les facteurs de la gestion d’un projet.
Enfin pour comprendre la complexité d’un projet selon ces aspects, nous devons, d’une part, considérer les facteurs en présence. D’autre part, nous devons considérer les conditions d’exercice, voire le contexte de l’environnement de gestion. Ensuite, nous devons interpréter l’intime relation systémique entre les éléments et leurs conditions d’existence, c’est-à-dire selon la conduite de l’inertie du système. C’est pourquoi les outils de gestion doivent assurer ce passage entre la perception des phénomènes et l’interprétation de ceux-ci en orientant les parties prenantes dans le cadre de la décision. De sorte que nous devrons ajuster la planification à venir selon une démarche itérative, faisant référence à un arbre de décision favorisant la capacité à remettre en cause le chemin vécu, selon des boucles de rétroaction dans la réalisation des phases, pour se donner la possibilité de revenir sur les décisions déjà prises. Cette organisation de la marche à suivre figure l’adoption de l’approche de la complexité en gestion de projet17 puisque nous ciblons certains éléments problématisant la conceptualisation :
•!• Adoption d’une nouvelle programmation pour Haïti, 2010-2015;
•!• Élaboration d’un nouveau type de projet, les congés solidaires, dans un cadre pluriannuel; •!• Intégration de nouveaux partenaires du mouvement syndical;
•!• Intervention sur un terrain instable et imprévisible;
•!• Dépendance accrue aux appels de propositions del’ ACDI; Selon ces considérations, deux stratégies pourront permettre de considérer cette complexité de la conceptualisation du projet. D’une part, associer l’équipe de gestion, le système de pilotage, à un intervenant senior dans le domaine. D’autre part, utiliser les réseaux de communication et de mobilisation déjà existant pour intégrer les parties prenantes du mouvement syndical. Par ces considérations préalables, nous avons ensuite entamé l’analyse des données et informations, collectées dans le cadre de la méthodologie du mandat.
Méthode d’analyse des données
Le congé solidaire n’est pas nouveau en soi, mais il constitue toujours une forme innovante de la coopération internationale, notamment si on le considère dans les cadres de la solidarité syndicale internationale. En pratique, la démarche consiste à soutenir et encadrer le développement de liens de proximités entre les travailleurs. Les volontaires québécois pourraient de ce fait répondre aux demandes des communautés locales d’Haïti par l’échange de connaissances et de savoirs. En convertissant une part de leurs vacances et congés, les travailleurs syndiqués de la FTQ s’impliqueraient au coeur de la reconstruction et de la refondation de ce pays durement touché par les différentes crises des dernières années.
D’un point de vue fonctionnel, le concept en lui-même figure comme une suite logique à l’aide humanitaire. Considérant l’étude d’opportunités produite en cours de mandat du stage, nous saisissons que la niche de l’aide humanitaire est saturée et limitée dans la perspective d’un développement durable des solidarités. Sur ces bases, nous devons convenir d’un mode opératoire des initiatives convenues dans la programmation de la FTQ et de ses partenaires en solidarité internationale. Nous avons effectué une recherche principalement qualitative en appuyant notre réflexion sur des balises précises de discussions.
En effet, étant donné la maigre disponibilité des informations statistiques et le manque de représentativité de celles-ci, nous sommes dans l’obligation d’envisager des techniques d’enquêtes misant plutôt sur le caractère qualitatif des informations disponibles. Ainsi, nous avons étudié certains axes transversaux balisant la gestion par projet en Haïti. L’essentiel de ces axes se regroupent autour de huit bassins d’informations qui sont combinés à l’étude d’opportunités.
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Table des matières
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET SIGLES
INTRODUCTION
SECTION 1 : CONTEXTE D’INTERVENTION
1.1 Environnement d’intervention
1.1.1 Dimensions de l’intervention
1.1.2 Le mouvement syndical international
1.1.3 La cris humanitaire
1.2 Cadre de référence
1.2.1 L’aide publique au développement
1.2.2 Les opérateurs sur le terrain
1.3 Discipline professionnelle du stage
1.3.1 Définition de la gestion de projet
1.3.2 Les raisons pour le choix de cette discipline
SECTION 2 : DESCRIPTION DU MANDAT
2.1 Présentation du mandat
2.1.1 Objectifs de la direction dans l’attribution du mandat
2.1.2 Attentes spécifiques envers le stagiaire
2.1.3 Tâches concrètes attribués au stagiaire
2.2 La nature des livrables
2.2.1 Études des opportunités
2.2.2 Études de faisabilité
SECTION 3: PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
3.1 La gouvernance de la FTQ
3.1.1 Missions de l’organisation
3.1.2 Démocratie syndicale
3.2 Le service de solidarité internationale
3.2.1 Mandat du service
3.2.2 Historique de coopération
3.3 Situation de la direction du service
3.3.1 Fonctions organisationnelles
3.3.2 Ressources disponibles
SECTION 4 : CADRE DE RÉFÉRENCE ET MÉTHODOLOGIE
4.1 Textes fondamentaux
4.1.1 Approche systémique
4.2 Méthode d’analyse des données
4.2.1 Définition du concept abordé
4.2.2 Organisation et traitement des données
4.2.3 Méthodes de consultation
4.3 Utilité et limite de la démarche
4.3.1 Provenance des sources
4.3.2 Motivation de la contrepartie haïtienne
4.3.3 Manque de données
4.3.4 Contexte changeant
4.3.5 Veille stratégique
SECTION 5 : RÉSULTATS DES ÉTUDES
5.1 Étude des opportunités
5.1.1 Synthèse contextuel
5.1.2 Profilage des partenariats
5.1.3 Scénarios envisagés
5.2 Étude de faisabilité
5.2.1 Les parties prenantes au projet
5.2.2 Les risques associés
5.2.3 Rôles et responsabilité dans le consortium
5.2.4 Budgets concernés par la planification
5.3 Atteinte des objectifs du stage
SECTION 6: LES RECOMMANDATIONS
6.1 Organisation du service de solidarité internationale
6.2 Planification opérationnelle
6.3 Cadre de mesure de rendement
6.4 Outils de gestion
CONCLUSION
RÉFÉRENCES
ANNEXE 1 : Schéma de la démarche
ANNEXE 2 : Modèle logique de la programmation
ANNEXE 3 : La chaîne des résultats escomptés du projet
ANNEXE 4 : Fractionnement du volet éducatif
ANNEXE 5 : Profilage des partenariats possibles
ANNEXE 6 : Les partenariats du Mouvement syndical en Haïti
ANNEXE 7 : Cadre de réciprocité
ANNEXE 8 : Analyse des parties prenantes
ANNEXE 9 : Gestion des risques
ANNEXE 10 : Structure de fractionnement du travail
ANNEXE 11 : Matrices des rôles et responsabilités
ANNEXE 12 : Budget de la définition
ANNEXE 13 : Échéancier du projet
ANNEXE 14 : Chemin critique
ANNEXE 15 : Arbre de décisions
ANNEXE 16: Le profil de l’État haïtien
ANNEXE 17: Les axes prioritaires du CIRH
ANNEXE 18: Carte d’Haïti
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