Soutenance mémoire
Les origines des Systèmes de Production
Le management visuel dans le Lean
Définition Le management visuel est un outil qui vise à maitriser la vitesse de production et à « traiter en temps réel des données et à les restituer aux opérateurs pour anticiper les dérives» 1.
Ainsi, un système de management visuel de la performance permet de structurer la prise de décisions et le déclenchement d’actions, à tous les niveaux de l’entreprise, en s’appuyant sur des outils visuels simples et efficaces.Il est, alors, primordial de procéder en toute transparence afin d’atteindre ces objectifs.
1 Définition de Mr François Xavier RENARD – Senior Business Consultant
Déployer le Management Visuel de la performance opérationnelle
Stage de fin d’étude en MPQSE Bader BEN ROMDHANE 17
Principes et but du management visuel
La visualisation est une technique propre au Lean, qui anime l’espace de travail et permet aux collaborateurs de se confronter facilement aux problèmes car ils leur sautent aux yeux. Les indicateurs comme les tableaux « Andon », les tableaux « Kanban », les lanceurs et les tableaux de bord servent à mettre en place le management visuel. Ils sont placés aux postes stratégiques de la Cellule et s’identifient à partir d’un code couleur signalant le besoin en réapprovisionnement, l’état d’avancement de la production et l’apparition des problèmes.Grâce au management visuel, il est possible de montrer et de comparer les données, de détecter les dérives par rapport aux standards, de connaître l’origine de problèmes ou d’agencer automatiquement les équipements. Avec cet outil, l’entreprise peut également mettre en évidence les flux, les structures ainsi que les relations. Si le responsable peut recourir à un certain nombre de mains d’œuvre en fonction des besoins, les opérateurs quant à eux ont la possibilité de réguler leur activité avec le management visuel. Ce dernier permet ainsi de limiter les gaspillages grâce à des gains de surface, une meilleure vérification des stocks et une meilleure prévention des anomalies.
A3PA
Objectif L’A3 projet est un outil de gestion de projet basé sur une approche Lean. L’objectif de la mise en place de cet outil est d’utiliser un outil simple présenté sur une unique feuille A3 et permettant d’avoir une vision globale des éléments clés d’un projet.
Contexte Afin de gérer tout projet de manière efficace, il est indispensable de définir bon nombre de détails tels que les livrables pour ne négliger aucun aspect du projet. Dans le cadre de la mise en place d’un nouveau Lay out à partir d’une VSM Cible, qui est un projet assez conséquent, il est très important de poser correctement les fondamentaux du projet dès le départ.
Déroulement
Etape 1 : Préciser le numéro, le pilote, l’équipe, l’usine/le service, et définir un titre
Etape 2 : Définir le contexte dans lequel le A3 s’inscrit
Etape 3 : Décrire le sujet
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Etape 4 : Fixer les objectifs
Etape 5 : Décrire la situation actuelle (départ)
Etape 6 : Décrire la situation attendue (arrivée)
Etape 7 : Planifier les actions et acteurs
Etape 8 : Enregistrer les acquis des actions réalisées et retours d’expérience
Etape 9 : Définir les indicateurs de suivi de la performance
Etape 10 : Piloter le plan d’actions avec des revues planifiées, suivre l’état d’avancement, mettre à jour les étapes 7, 8, 9 et 10, alerter et enregistrer la date de mise à jour.
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Le Juste à Temps (JAT ou JIT)
Les principaux flux de matières
Flux poussé : Le flux poussé est basé sur l’optimisation locale sans une réelle approche client Cette approche est caractérisée par un important stock de matière première, de stock intermédiaire et de stock de produit fini Face aux problèmes, cette approche est caractérisée par une faible réactivité et un grand cout de non Qualité
Flux tiré avec un supermarché Kanban
Ce flux est caractérisé par une bonne maitrise de stock des encours et des produits finis Un flux d’information visuel et simple. Applicable aux process qui contient de la sous-traitance Une bonne réactivité face aux problèmes
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie Les origines des Systèmes de Production |
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Table des matières
Dédicaces
Remerciements
Liste des équations
Liste des abréviations
Introduction Générale
Présentation de l’entreprise et Diagnostic de la situation
1. Présentation du Groupe HUTCHINSON
2. Présentation du site HUTCHINSON TUNISIE
2.1. Organigramme
2.1.1. Organigramme Site
2.1.2. Organigramme Activité Aerospace
2.2. L’activité Aerospace à HUTCHINSON TUNISIE
3. Présentation du HES
3.1. HES au niveau du Corporate
3.2. Présentation du HES Site
3.3. Qualification du HES Manager et des Animateurs Lean
3.4. Planification et Analyse des résultats HES
4. Cadrage du projet (QQOQCP)
5. Problématique du projet
5.1. SWOT de l’ATELIER
5.2. Analyse SWOT
Présentation des outils Lean déployés
1. Les origines des Systèmes de Production
1.1. Une approche dynamique
1.2. Une approche universelle
1.3. Une approche participative .
1.4. Une approche centrée sur les résultats et la performance
2. Le management visuel dans le Lean
2.1. Définition
2.2. Principes et but du management visuel
3. A3PA
3.1. Objectif
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3.2. Contexte
3.3. Déroulement
4. Le Juste à Temps (JAT ou JIT)
4.1. Les principaux flux de matières
4.1.1. Flux poussé
4.1.2. Flux tiré avec un supermarché Kanban
4.1.3. Flux tiré en FIFO
4.1.4. Flux continu Pièce à Pièce
4.2. Les gaspillages (MUDA)
4.3. Principe du JAT
4.4. Le management Visuel au déploiement du JAT
4.5. Utilité du JAT
4.6. La boite à outils du JAT
4.6.1. La cartographie des intervalles (Value Stream Mapping)
4.6.2. Le «Hoshin»
5. Le Rouge/Vert
5.1. Définition
5.2. Principe de l’outil
5.3. Les principes d’amélioration
6. Management Quotidien de la Performance : Tableau de Bord
6.1. Objectif du Management Quotidien de la Performance
6.2. Les étapes de la démarche de l’outil
6.3. Définition des zones
6.4. Construction d’un tableau de bord
6.4.1. Définition
6.4.2. Modèle de Tableau de Bord
6.4.3. Comment réussir un Tableau de bord
Piloter le Chantier « Hoshin »
1. Principe du chantier Hoshin
2. Chantier VSM sur la ligne A320 NEO de l’atelier Protection Thermique
2.1. Comment établir le VSM actuel
2.2. Symboles utilisés au VSM
2.3. VSM actuel
2.3.1. Contexte
2.3.2. Produit moyen
2.3.3. Le Tact Time
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2.3.4. Cartographie du VSM Actuel
2.3.5. Spaghetti des Flux
2.3.6. Problèmes constatés suite à la VSM et la Spaghetti et du diagramme spaghetti
2.3.7. Constatations
2.3.8. Interprétations
2.4. VSM cible
2.4.1. VSM Proposée
2.4.2. Interprétation du VSM Cible
3. Plan D’Action du Chantier Hoshin (A3PA Hoshin -Annexe 1)
4. Déploiement de l’outil KANBAN selon le VSM Cible
4.1. Pourquoi utiliser le « Kanban »
4.2. Actions KB suite au VSM Cible
4.3. Forme de KANBAN
4.4. Calcul des cartes KANBAN
4.5. Les principes de fonctionnement du Kanban
4.5.1. La boucle Kanban
4.5.2. Tableau Kanban
4.5.3. Consommation des Kanbans
4.5.4. Standard de gestion des Kanbans (Annexe 2 à Annexe 5)
Améliorer au quotidien les postes de travail
1. Le Rouge/vert
1.1. Définition de l’équipe
1.2. Contexte
1.3. Description du problème
1.4. Objectif
1.5. Planning du chantier
1.6. Situation de départ
1.7. Définition de la gamme réelle et classement des Rouges/Verts
1.7.1. Définition des opération « rouge » et des opérations « vert »
1.7.2. Classement des actions
1.8. Résultat de Classement
1.8.1. Présentation du graphique
1.8.2. Type des actions « Rouge »
1.8.3. Interprétations
1.9. Actions décidées et état d’avancement (Annexe 7)
1.10. Résultat du chantier
Déployer le Management Visuel de la performance opérationnelle
2. Mise en place du MQP : Mise en place des points opérationnels et création des rituels
2.1. Principe du Pyramide de Communication entre les points opérationnels
2.2. Création du rituel
2.2.1. TOP10 Cellule
2.2.2. TOP20 Atelier
2.2.3. Le TOP30 BU (En cours : S40)
Résultats constatés
1. Evolution de la quantité moyenne/jour
2. Adhérence au PDP
3. Evolution de la moyenne de rupture/semaine
4. Interpretaion des résultats
5. Suite des actions suite au chantier Hoshin
6. Suite à donner en MQP : Technologie Cloud
Conclusion
Références bibliographiques
ANNEXES
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