Soutenance mémoire
Les obstacles freinant la fréquence d’adoption de comportements de coach
CONTEXTE THÉORIQUE
Le coaching des employés
Dans l’optique de donner du sens au travail, à son organisation et afin de réorganiser le travail, plusieurs entreprises se tournent vers une humanisation de leur milieu de travail. Les valeurs des travailleurs changent par ailleurs et leurs attentes sont différentes. L’école classique, avec son modèle du processus de gestion en quatre phases (P.O.D.C : planifier, organiser, diriger et contrôler) a montré ses limites, particulièrement dans la façon de superviser les employés. Mais quel mode de supervision des employés prendra la relève? Depuis quelques années, les entreprises semblent se tourner vers une nouvelle méthode de développement des compétences des employés. Cette dernière a été développée aux États-Unis par un psychologue, Michael Brown, à partir des réflexions du philosophe Frederick Hudson. Historiquement, cette approche est née il y a plus de vingt cinq ans de la requête de personnes souhaitant se faire aider sur un point précis de leur développement personnel, par exemple lors de l’élaboration ou de la révision d’un projet. Les outils habituels des psychothérapeutes ne répondaient pas assez concrètement à ce besoin. Très naturellement, le coaching a intéressé les entreprises en tant que mode de soutien individuel pour les cadres. Puis, le coaching s’est développé à l’intérieur de différentes sphères de la gestion.
Malheureusement, le mot coaching est galvaudé. On l’a souvent emprunté pour désigner le management, mais le coaching ne consiste pas à diriger ou à dire à quelqu’un ce qu’il doit faire, il s’agit de plus que cela. Le coaching est non seulement une pratique de gestion mais aussi un art s’appuyant sur des méthodes et ne se révélant pleinement qu’à ceux qui le pratiquent. Certes, il y a des points communs entre les coachs les plus renommés mais chacun conserve, au-delà de toute tentative de synthèse, quelque chose d’unique : son style et son talent. Comme pour des peintres ou des musiciens, talents ou styles sont aussi difficiles à décrire qu’à comparer. Cependant, un examen de la littérature concernant le coaching aidera à clarifier ce qu’est le coaching. Au Québec, parmi tous les outils de formation destinés aux gestionnaires, le coaching demeure incontestablement le plus populaire: 52 % des entreprises québécoises (Association des entreprises privées de formation, 1998) ont déjà eu recours au moins une fois à une activité de coaching, et la proportion ne cesse de progresser.
L’origine du coaching
Le mot anglais « coaching» vient de la pratique anglo-saxonne se référant au système de formation académique ou d’entraînement sportif. Il reflète une notion d’accompagnement, de préparation et d’aide à la décision face à un défi professionnel mais aussi personnel. Le terme « coach» a des origines françaises (cocher) et il est associé à une notion dynamique de mouvement, de conduite, d’objectif à atteindre. Par conséquent, le coaching apparaît comme l’établissement d’une relation de confiance entre un coach et un coaché, s’inscrivant dans le cadre d’une méthode non directive et permettant au premier d’aider le second à exprimer ses visions, ses potentiels et à assumer ses propres décisions. Selon Éthier (1996, p.168), c’est au début des années 1980 que le concept de coach change: il ne s’apparente plus seulement à une technique de formation mais il devient aussi une méthode qui vise la formation et le développement des personnes et des individus.
Quelques définitions
D’entrée de jeu, quelques définitions s’imposent, puisqu’il importe de comprendre explicitement ce qu’est le coaching en entreprise. Dans la plus récente édition du Petit Robert, le coach est la personne à qui on confie l’entraînement d’une équipe ou d’un sportif. Cet entraînement exige une préparation méthodique et un apprentissage par l’habitude, d’où l’importance de pratiquer toute discipline sportive de manière répétée et assidue. Il semble cependant que pour la majorité des amateurs de sports, le coach assume davantage de responsabilités. Par exemple, le coach d’une équipe de hockey ou de football agit bel et bien comme entraîneur. Mais il est également meneur d’« hommes », celui qui dirige le jeu. De façon plus concrète, et selon ‘avis de plusieurs spécialistes de sport, le coach détermine le niveau de participation de chacun des joueurs, évalue les performances et incite les participants à s’améliorer constamment. C’est également lui qui influence les décisions d’embauche et de mise à pied des joueurs. Depuis le début des années 1970, il arrive souvent qu’en tant qu’outil d’amélioration de la performance, le coaching soit associé à l’image de l’entraîneur sportif (Côté, 1998). D’ailleurs, selon Chariamonte et Higgins (1993, cité par Éthier 1996), les situations d’un superviseur en entreprise et d’un entraîneur sportif sont très semblables et ce, parce que leur succès dépend de la performance de leur équipe et que le superviseur ne peut pas faire le travail lui-même. Enfin, depuis le début des années 1980, le coaching en tant qu’outil d’amélioration de la performance est fréquemment associé au mentoring, au sponsoring et au counseling (Désautels, 1996). Si on s’entend relativement bien sur les responsabilités du coach et sur ce que le coaching représente dans les milieux sportifs, cette unanimité n’est plus aussi évidente lorsqu’il est question du coaching en entreprise. En effet, plusieurs auteurs et spécialistes
en ce domaine définissent le coaching de différentes façons. Les définitions suivantes nous permettent de vérifier les nombreuses conceptualisations existantes du coaching. ALLENGAUGH 1983 En plus d’améliorer les habiletés et d’augmenter les connaissances du supervisé, le superviseur et le supervisé collaborent pour habiliter le supervisé à prendre en charge plus de responsabilités, à atteindre un niveau élevé de motivation et de satisfaction au travail, à établir des relations de travail positives, à identifier des opportunités de développement tant personnel que professionnel. EVERED ET SELMAN 1989 Le coaching est une communication, une discussion, un dialogue, une conversation, une interaction entre un coach et un ou des supervisé(s). La relation de coaching ne doit pas reposer sur l’intention de contrôler, c’est-à-dire que la personne supervisée ne doit pas être considérée comme une ressource que l’on doit motiver, développer, entraîner. La relation de coaching repose sur l’intention d’habiliter quelqu’un à faire quelque chose, c’est-à-dire que le coach doit considérer la personne qu’il supervise comme un partenaire qu’il oriente dans l’action et qu’il incite à se développer. STONE 1995 Le coaching est un processus permettant aux employés d’acquérir les connaissances, les habiletés ainsi que les attitudes dont ils ont besoin pour se développer sur le plan professionnel et devenir plus efficace dans leur travail. LELEU 1995 Le coaching est une démarche volontaire ou du moins partagée, c’est-à-dire qu’elle nécessite que le supervisé accepte d’être coaché. De façon générale, la relation de coaching suscite l’engagement ou la collaboration du supervisé. ( Evered et Selman, 1989) GRAND’MAISON 1996 Un coaching efficace est un dialogue entre le gestionnaire-leader et l’employé. Ainsi, le coaching fait référence principalement à la maîtrise par le coach des habiletés de communication interpersonnelle: écoute empathique, capacité à confronter, à poser des questions qui permettront au coaché de voir sa situation dans une perspective différente, capacité à entrer en résonance avec les émotions, craintes, attentes du coaché etc..
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1
CONTEXTE THÉORIQUE
1.1 Le coaching des employés
1.1.1 L’origine du coaching
1.1.2 Quelques définitions
1.1.3 A quoi servent donc les coachs
1.1.4 Situations favorables de coaching
1.1.5 Du mode traditionnel de gestion au mode «coaching»
1.1.6 Les responsabilités du coach
1.1.7 Un nouveau paradigme pour la gestion des personnes
1.2 La formation, le perfectionnement et le transfert des apprentissages
1.2.1 La formation
1.2.2 Le perfectionnement
1.2.3 Le transfert des apprentissages
1.3 La problématique et les questions de recherche
1.4 Les questions de recherche
1.4.1 Questions générales
1.4.2 Questions spécifiques
CHAPITRE Il
MÉTHODOLOGIE
2.1 Démarche méthodologique
2.1.1 l’activité de formation
2.1.2 le questionnaire «Mes comportements de superviseur»
2.1.3 Questionnaire «le superviseur coach»
2.1.4 l’entrevue semi-dirigée
2.1.5 Mesure pré formation
2.1.6 Dispensation de l’activité de formation en coaching
2.1.7 Administration du questionnaire pour les employés des superviseurs
2.1.8 Mesure post formation
2.1.9 Entrevue semi-dirigée
2.2 le cadre théorique et opératoire
2.2.1 la variable dépendante
2.2.2 les variables indépendantes
2.2.3 les variables intermédiaires
2.3 la description de l’entreprise
2.4 l’échantillonnage
2.5 les limites de la recherche
CHAPITRE III
Analyse des résultats
3.1 l’analyse des résultats
CHAPITRE IV
Analyse et interprétation des résultats des entrevues
4.1 Les obstacles freinant la fréquence d’adoption de comportements de coach
4.2 Synthèse des informations recueillies lors des entrevues
4.3 Définition des obstacles
4.4 Recommandations
CONCLUSION
Perspectives de recherches
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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