Soutenance mémoire
L’organisation de la gestion par projet
La gestion par projet est issue de l’aviation, de l’aérospatiale et des compagmes nationales de construction de la défense aux États-Unis dans les années soixante au vingtième siècle. Grâce à ses politiques internes, aux procédures et aux leçons apprises, elle est largement répandue. Au début des années soixante-dix, la gestion de projet a été adoptée par les organisations de taille moyenne, qui sont caractérisées par une structure moins complexe, une rapidité d’évolution et un environnement plus stable. Jusqu’à la fin des années soixante-dix, de plus en plus de petites et moyennes entreprises s’intéressaient à la gestion par projet, appliquaient sa souplesse à la gestion des activités commerciales. Les techniques et les méthodes de la gestion par projet progressaient et s’amélioraient. Le développement de la gestion par projet est devenu une méthode réputée pour réaliser l’objectif des organisations au début des années quatre-vingts, au moment où les structures des entreprises deviennent de plus en plus éphémères et instables. À l’heure où un programme de modernisation n’attend pas l’autre, la gestion par projet constitue une réponse à la gestion de situations nouvelles. Elle représente ainsi une solution à des problèmes qui n’existaient pas il y a 20 ans et pour lesquels les structures bureaucratiques s’avèrent insuffisantes et inadéquates (Pierre Beaudoin, 1984).L’éclatement de la bulle technologique en 2001 et la période difficile qui s’en est suivie ont suscité l’intérêt du personnel des entreprises de services technologiques aux entreprises (ESTE) liées à la dite « nouvelle économie » pour la gestion par projets. (Barley et Kunda et al. , 2004). Celle-ci tend à se diffuser à d’autres secteurs aujourd’hui. Les industries traditionnelles ou non traditionnelles sont généralement gérées par projets. Les industries traditionnelles associées à des techniques de gestion de projet œuvrent majoritairement dans les secteurs de la construction, l’ingénierie lourde, la pétrochimie,l’énergie, les services publics, les transports et la défense. Les industries non traditionnelles peuvent être: la finance, la santé, la formation, la recherche, le développement, l’informatique et le conseil.
La transformation de la responsabilité des ressources humaines
On observe un affaiblissement dans l’organisation de la gestion par projet, voire une disparition des fonctions de soutien telles que la fonction liée aux ressources humaines (Autier et Picq et al. 2003). Comme Packendorff (2002) le souligne, la plupart des procédures de gestion des ressources humaines ont été conçues pour des organismes permanents où chaque individu a une position, et non pour des organisations de gestion par projet où les positions sont inexistantes ou en constante transformation.A l’origine, les systèmes de gestion des ressources humaines ont été créés pour permettre une meilleure adéquation des capacités humaines aux postes de travail stables dans un organigramme structuré (Melkonian et al., 2010). Tant dans le domaine de l’embauche que des congés ou de l’organisation horaire, le rôle de décision de la direction des ressources humaines est négligeable (Chasserio, 2007). Legault et Bellemare (2009) ont résumé les principales fonctions des directeurs des ressources humaines (DRH), ils sont :
– «assurer que l’entreprise se conforme aux principales lois du travail de l’ordre public,
– gérer l’application des régimes qu’elle propose (retraite s’il y a lieu, vacances, congés, etc.),
– fournir aux autres services la main-d’œuvre nécessaire aux opérations,
– procéder aux sanctions, aux licenciements ou aux congédiements lorsqu’on le leur demande».
Les fonctions de gestion des ressources humaines (GRH) ainsi que les tâches derecrutement, d’évaluation ou de formation sont alors assurées par les chefs de projet et par leurs collègues dans la nouvelle forme organisationnelle dans laquelle le département des Ressources Humaines est inexistant (Barley et Kunda, 2004; Tam, Korczynski et Frenkel, 2002). Les pratiques de GRH inadaptées au mode projet conduisent à l’inexistence quasitotale de politique officielle permettant de concilier la vie privée et la vie professionnelle. Le service des ressources humaines ne s’immisce pas dans les relations entre le chef de projet et ses employés. Même s’il existe dans l’entreprise des politiques reconnaissant le droit au travail à temps partiel, le droit aux horaires flexibles et aux congés pour raisons personnelles, l’employé doit obligatoirement en référer à son chef de projet (Chasserio, 2007). L’absence de département des RH dote alors le ou la chef de projet ou encore le supérieur immédiat ou la supérieure immédiate d’un pouvoir et de responsabilités accrus. Le chef de projet au courant des politiques de l’organisation prendra sa décision de façon très variable, essentiellement en fonction de la personne (Legault et Bellemare, 2009). L’organisation basée sur le projet souligne un mode de gestion des promotions où la procédure officielle d’évaluation est absente (Bailyn et al. , 1993). Parfois, le ou la chef de projet dispose d’une large latitude dans ce domaine et négocie directement avec les membres de son personnel. Par exemple, le plus souvent, les chefs de projet évaluent leurs membres des équipes en fonction de leur disponibilité et de leur engagement dans le projet, mais sans encadrement du service des ressources humaines. Dans ce mode d’évaluation,une personne est bien notée quand elle accepte d’ avoir des horaires flexibles et d’effectuer des heures supplémentaires pour terminer un projet à temps (Chasserio, 2007)
Les impacts du mode projet
La gestion par projet est reconnu généralement comme un mode de gestion efficace, Pierre Beaudoin l’indique dans son ouvrage intitulé La gestion par projet : stratégique, Beaudoin mentionne que la gestion par projet fournit à la direction d’entreprise un moyen pour instaurer la communication et contrer les effets du gigantisme des bureaucraties fonctionnelles modernes. Elle survient généralement lorsqu’une entreprise rencontre un problème aigu et qu’ elle envisage une opportunité stratégique. Elle se situe donc dans l’innovation, le développement et le redressement. La gestion par projet constitue un moyen d’associer temporairement et dynamiquement divers intervenants en réponse à une opportunité, une menace, un problème ou un besoin.Certaines études ont également discuté la situation du travail par projet et son impact sur le bien-être individuel, la motivation, l’engagement, etc. Généralement, le travail par projet est motivant et stimulant et il accroît la responsabilisation et l’engagement. Par exemple, l’étude de Hovmark et Nordkvist (1996) a indiqué que les organisations où les matrices projet avaient été implantées considéraient qu’elles permettaient une série de changements positifs en termes accrus d’engagement, de dynamisme, de soutien, de solidarité, de communication et d’autonomie des groupes.Pour l’aspect psychologique, Chiocchio et al. (2009) montrent que les employés qui travaillent par projet manifestent une plus grande santé mentale que les employés des organisations traditionnelles. Les contributions de ce genre de recherches permettent de souligner les avantages de travailler par projet plutôt que les inconvénients de ce mode d’organisation que nous avons évoqués précédemment. Les résultats indiquent clairement que la participation à la gestion par projet a augmenté et est liée à un niveau inférieur de détresse psychologique. On estime que les défis engendrés par le fonctionnement par projet stimulent les employés et génèrent en eux un sentiment d’accomplissement qui participe à leur bien-être psychologique, contrairement à l’environnement plus routinier des organisations traditionnelles qui tend à démotiver ses travailleurs. Les organisations saines offrent des objectifs clairs, des possibilités de croissance et d’avancement, et une grande cohésion des membres de l’équipe. Il est possible d’organiser des tâches dans le mode projet, avec des échéances claires, des défis multidisciplinaires, un travail d’équipe intense et une grande cohésion. Le management par projet favorisera ces attributs qui à leur tour auront une incidence positive sur la santé mentale des employés.
La montée du stress et des risques psychosociaux
Les individus se sentent naturellement impliqués intellectuellement (entrée des idées directement dans la phase de construction du projet) et socialement (appartenant à une équipe), ainsi qu’émotionnellement (l’énergie déployée crée également un attachement naturel au projet et à l’équipe) lorsqu’ils participent à un projet. «La participation à un projet représente aussi un investissement personnel élevé, du fait d’un niveau d’exigences important» (Melkonian et Picq, 2010). Les projets prennent rarement en considération la charge de travail des travailleurs dans les projets précédents, conduisant constamment à un niveau élevé d’intensité du travail (Packendorff, 2002). Souvent, les professionnels sont impliqués dans plusieurs projets en même temps. L’enquête menée par Zika-Viktorsson et al. (34) portant sur les aspects psychosociaux du travail d’une configuration multi-projet indique que le manque d’opportunités de récupération, les routines insuffisantes, les ressources insuffisantes, et un grand nombre de projets simultanés sont des variables importantes pour expliquer les perceptions de «surcharge» de travail. Les personnes souffrent d’une surcharge de travail qui a été générée par la situation de travail fragmenté, la perturbation et l’inefficacité à cause de la commutation des engagements dans des projets simultanés. Cela amène des réactions de stress psychologique, affaiblit la performance et diminue le développement des compétences. L’individu s’engage généralement sans retenue dans un projet pour respecter le délai imparti. Par exemple, l’individu peut y passer toute la nuit si nécessaire afin d’atteindre l’objectif dans un temps limité. Il y a un nom pour ce mode de travail: the coke and pizza culture (Von Hellens, Nielsen et Trauth, 2001), qui réfère aux longues heures passées au bureau pour terminer un projet. Les coûts des produits doivent rester bas afin de respecter le budget. À cet égard, les heures de travail illimitées (avec des heures supplémentaires non rémunérées) est un atout majeur. La généralisation du mode de gestion par projet et la multiplication des équipes transversales augmentent aussi l’anxiété au travail et l’esprit de compétition. Face à l’engagement personnel excessif, des réactions de stress, d’angoisse voire de bum-out professionnel sont fréquentes (Melkonian, Picq, 2010). Le mode de gestion par projet génère un sentiment de solitude, de frustration, de prise de risque sans contrepartie et la dilution de la capacité d’engagement dans le temps (Asquin et al, 2007). Il peut devenir un brûleur d’énergie humaine (Zika-Viktorsson et al, 2006) et nie également une possibilité suffisante de récupération, ce qui peut expliquer pourquoi les employés déclarent que les heures supplémentaires sapent gravement leur santé.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
RÉSUMÉ
ABSTRACT
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
CHAPITRE 1 INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 2 REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 L’ORGANISATION DE LA GESTION PAR PROJET
2.1.1 MODELE DE REFERENCE D’UNE AUTRE EPOQUE
2.1.2 DE NOUVELLES FORMES ORGANISATIONNELLES
2.2 LA TRANSFORMATION DE LA RESPONSABILITE DES RESSOURCES HUMAINES
2.3 LES IMPACTS DU MODE PROJET
2.3.1 LA MONTEE DU STRESS ET DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
2.3.2 LA PRISE DE RISQUE IDENTITAIRE
2.3.3 LA PRECARITE DES CARRIERES PROFESSIONNELLES
2.4 LA MIXITE DU SECTEUR D’EMPLOI
2.5 LES LONGUES HEURES DE TRAVAIL
2.5.1 LA REGULATION DU CLIENT
2.5.2 LA REGULATION D’EQUIPE
2.5.3 LA REPUTATION: PREMIER ATOUT
2.6 LA SITUATION SPECIFIQUE DES FEMMES
2.6.1 LA FLEXIBILITE DU TEMPS ET DU PLACEMENT
2.6.2 LES STRATEGIES DES EMPLOYES POUR NEGOCIER DES AMENAGEMENTS
CHAPITRE 3 METHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.1 L’OBJECTIF DE LA RECHERCHE
3.2 LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.3 LA COLLECTE DES DONNEES
CHAPITRE 4 TRAITEMENT DES DONNEES
4.1 CARACTERISTIQUE DES PERSONNES INTERROGEES
4.2 L’IMPACT DE MANAGEMENT DU PROJET SUR L’INDIVIDU
4.3 ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES
4.3.1 ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES POUR TOUS LES REPONDANTS
4.3.2 ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES POUR LE SOUS ECHANTILLON DE FEMMES
4.3.3 L’ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES POUR LE SOUS ECHANTILLON DES HOMMES
4.4 L’IMPACT DES VARIABLES DE CONTROLE SUR LES FACTEURS PRINCIPAUX
4.4.1 LE GENRE DU CHEF DE PROJET
4.4.2 LE NOMBRE D’ENFANTS
4.4.3 LES SECTEURS D’ ACTIVITES
4.5 LES VARIABLES DISCRIMINANTES SELON LE GENRE
4.5.1 ANALYSE DISCRIMINANTE DES IMPACTS DU MANAGEMENT DE PROJET SUR L’INDIVIDU
4.5.2 REGRESSION LOGISTIQUE
CHAPITRE 5 CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE 1
ANNEXE II
ANNEXE III
ANNEXE IV
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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