AMIN-90-OM
Les modalités de paiement du lait par l’industriel
Stratégie 1 : augmenter les volumes de lait collectés
Une stratégie se déclinant en deux sous-stratégies
Pour la coopérative, accroître le volume de lait traité lui permet d’augmenter d’une part son chiffre d’affaire et d’autre part ses recettes liées à la vente du lait.
Cette stratégie se décline en fait en deux sous-stratégies : certaines coopératives optent pour une augmentation des volumes passant par l’accroissement de leur nombre de livreurs (stratégie 1a) tandis que d’autres préfèrent travailler en amont sur l’augmentation de la productivité des vaches laitières (stratégie 1b).
Sur les 7 coopératives ayant choisi ou se rapprochant de cet axe stratégique 1, seules 2 se prononcent en faveur de la seconde stratégie (1b-productivité) (coopératives C et D). La coopérative D n’a pas d’autre choix car elle ne peut pas accroître son nombre de livreurs (permanents ou occasionnels), son statut particulier de coopérative de la réforme agraire le lui interdisant10. Les coopératives suivant cet axe stratégique sont assez différentes d’un point de vue volume traité et nombre de livreurs. On distingue 3 types de coopératives : celles avec des volumes réduits (proches de 500 000 L/an) et un nombre de livreurs inférieur à 200 (3 cas), des coopératives avec des volumes plus importants (autour de 1 million de L/an) et moins de 200 adhérents (2 cas) et enfin deux coopératives beaucoup plus grosses en terme de volumes (1,8 et 2,8 millions de L/an) et de nombre de livreurs (proches des 300).
Augmenter le nombre de livreurs en acceptant les livreurs occasionnels
Bien que cela soit contraire au principe d’exclusivisme du statut de la coopération, les coopératives acceptent pourtant des livreurs occasionnels. Ils ne sont pas adhérents car ils ne se sont pas acquittés de leurs parts sociales. Contrairement aux adhérents, ils ne sont pas tenus de livrer leur lait toute l’année. Leur nombre peut donc fluctuer au cours de l’année mais les coopératives notent cependant que la majorité d’entre eux sont fidèles et apportent leur livraison tout au long de l’année.
Ces livreurs, qui sont généralement des éleveurs exploitant un troupeau réduit, ne sont pas toujours en mesure de payer le montant des parts sociales. S’ils étaient refusés par les coopératives, ces petits producteurs devraient soit arrêter l’élevage soit destiner leur lait au circuit informel.
Les deux acteurs y trouvent donc leur avantage : la coopérative draine le lait de ces éleveurs et augmente ses volumes et en contrepartie, elle assure un revenu régulier à l’éleveur qui reste libre de se tourner vers le circuit informel pour vendre une partie de sa production ou lorsque le prix devient plus intéressant.
En moyenne pendant l’année et selon la coopérative, le nombre de livreurs occasionnels est compris entre 0 et 100. Pour les coopératives en faveur de la stratégie 1, leur proportion de livreurs occasionnels par rapport aux livreurs permanents varie entre 0 et 43% (tableau 2). Ce critère reste assez peu discriminant puisque des coopératives n’affichant pas cette stratégie peuvent avoir une proportion élevée de livreurs occasionnels (coopératives I et J).
Pour augmenter ces volumes, la coopérative A accepte aussi que 3 colporteurs lui livrent leur lait. Ces colporteurs collectent le lait d’éleveurs loin des centres de collecte, en effectuant une tournée en voiture. Même si tout le lait ne lui est pas destiné, la coopérative atteint des producteurs dont elle ne pourrait pas drainer le lait sans l’intermédiaire des colporteurs. Le nombre de livreurs occasionnels est donc sous-estimé pour cette coopérative car il ne prend pas en compte les livreurs passant par l’intermédiaire des colporteurs.
Attirer des livreurs en ouvrant des centres de collecte annexes
Pour étendre leur zone d’action, certaines coopératives ont mis en place 2 à 3 centres de collecte annexes au centre principal et plus ou moins éloignés de celui-ci. C’est un moyen pour attirer de nouveaux livreurs et par conséquent pour augmenter les volumes collectés. Ceux-ci peuvent être, suivant les situations, des éleveurs qui se commencent à livrer leur lait avec l’installation du centre de collecte (ils étaient auparavant trop éloignés pour apporter leur production) ou des livreurs occasionnels ou permanents d’une coopérative déjà installée mais qui choisissent d’en changer pour diverses raisons : plus grande proximité, services offerts plus intéressants, désaccords avec leur coopérative d’origine…
Dans certaines zones du périmètre où le maillage de centres de collecte est déjà dense, une concurrence a tendance à s’installer et il devient difficile pour les coopératives d’ouvrir de nouveaux
centres annexes. Les coopératives doivent mettre en oeuvre d’autres stratégies si elles veulent attirer de nouveaux livreurs.
Accorder des facilités de paiement des parts sociales pour fidéliser ses livreurs occasionnels
Les coopératives cherchent à régulariser et fidéliser leurs livreurs occasionnels et à attirer de nouveaux producteurs en leur accordant des facilités pour le paiement des parts sociales. La valeur
de la part sociale des coopératives où l’excédent de l’exercice est redistribué sur les parts sociales augmente logiquement d’année en année, si bien que le montant à payer n’est plus abordable pour
une grande partie des livreurs occasionnels ou des nouveaux livreurs. Face à ce problème, les coopératives fixent un montant pour les parts sociales inférieur à leur montant réel et proposent que le paiement soit étalé et se fasse par prélèvements sur les ventes de lait du futur coopérateur chaque quinzaine.
Pour les livreurs, l’intérêt d’adhérer est de pouvoir bénéficier par la suite de l’ensemble des services offerts par la coopérative et notamment du tirage au sort pour le pèlerinage à la Mecque qui semble être très incitatif. Pour la coopérative, cela lui permet d’accroître d’année en année le nombre de ses adhérents et de sécuriser ses approvisionnements. Le statut d’adhérent implique en effet que l’exclusivité de sa production revienne à la coopérative. En outre, le passage par la phase « livreur occasionnel » a l’avantage de constituer une période de test de l’éleveur avant la proposition de leur adhésion (par le conseil d’administration) à l’assemblée générale qui décidera en dernier lieu de leur entrée ou non dans la coopérative.
Proposer des services annexes attractifs et favorables à l’amélioration de la production
L’offre de services annexes à la collecte du lait a deux objectifs. D’une part, c’est un moyen pour fidéliser et attirer des livreurs; les services facilitant la vie des éleveurs et de leur famille (épicerie ou téléboutique dans des villages qui n’en n’ont pas, aménagement de pistes…) sont très appréciés. Ils fidélisent les adhérents et incitent les occasionnels à adhérer.
D’autre part, certains services sont des outils pour les coopératives cherchant à améliorer la productivité des vaches laitières. L’importation de génisses de race pure dont les performances laitières sont supérieures à celles des races croisées ou locales permet d’augmenter les volumes produits. Les encadrants, qui font un suivi mensuel de la production laitière, se sont aperçus des conséquences de l’arrêt des importations suite à la l’épidémie d’encéphalopathies spongiformes bovines sur les volumes. Ces importations ont été reprises cette année. L’approvisionnement en pots trayeurs pourrait également être bénéfique car selon un président de coopérative, il permettrait une traite plus complète que la traite manuelle. L’approvisionnement en aliments de bétail, lui, permet de composer des rations plus équilibrées et d’améliorer les performances laitières des vaches. Pour que l’amélioration des pratiques d’élevage et donc des performances laitières soient réelles, il est nécessaire que des informations techniques soient diffusées et que des formations soient conduites en parallèle auprès des éleveurs.
Stratégie 2 : améliorer la qualité du lait collecté
Un lait de meilleure qualité permet à la coopérative de bénéficier des primes octroyées par l’industriel plus régulièrement (prime de qualité, bonification pour le taux de matière grasse) et/ou à des taux plus élevés (bonification pour le taux de matière grasse) et donc d’obtenir une recette plus
élevée lors de la commercialisation de son lait.
6 coopératives ont opté pour cette stratégie dont 2 en parallèle de leur stratégie d’amélioration de la productivité (coopératives C et D). Pour la coopérative C, la qualité du lait correspond à sa stratégie actuelle, l’autre étant plus de l’ordre du projet. Toutes ces coopératives ont leur lait classé en « lait spécial » par l’industriel et reçoivent donc la prime de qualité.
Exceptées 2 coopératives avec des volumes plus faibles (500 à 600 000 L/an), les autres traitent des volumes compris entre 1,1 et 1,7 millions de L/an pour un nombre de livreurs variant entre 190 et 300. Le choix de la qualité plutôt que de la quantité pourrait s’expliquer par des facteurs externes à la coopérative. Par exemple, si la coopérative est située dans une zone où la densité de centres de collecte du lait est élevée, il lui sera plus difficile d’accroître son nombre de livreurs du fait de la concurrence. La stratégie qualité s’impose alors pour pouvoir augmenter les recettes liées au lait.
Niveau d’exigence des contrôles de qualité et implication du conseil d’administration
Les coopératives s’engageant sur l’axe stratégique de la qualité ont généralement un niveau d’exigence élevé sur différents points qui favorisent l’obtention d’un lait de qualité (annexe 8 pour le détail) :
– elles exigent une livraison deux fois par jour (exception est faite pour les livreurs avec de petits volumes et éloignés du centre de collecte) pour éviter que les producteurs ne conservent le lait de la traite du soir à la ferme et ne l’apportent que le lendemain matin mélangé à la nouvelle traite. Les conditions de stockage n’étant pas adéquates à la ferme (absence de réfrigérateur), la qualité du lait risque de se dégrader (développement de bactéries).
– elles raccourcissent les périodes d’ouverture du centre de collecte, surtout pendant les périodes chaudes, pour obliger les éleveurs à livrer leur lait rapidement après la traite. Le lait étant une denrée très périssable, il convient de le refroidir le plus vite possible après la traite pour freiner la croissance microbienne (Faye, 2000).
– les contrôles de qualité (acidité11, mouillage12/écrémage13) sont réalisés plus fréquemment que dans les autres coopératives (cf. annexe 9 sur l’organisation de la collecte du lait).
– les pénalités en cas de fraude sont très incitatives pour 4 d’entre elles : 500 DH la première fois ou 50 DH + arrêt de la livraison pendant 7 jours ou 600 DH + la photographie du fraudeur affichée à l’envers sur la porte du centre de collecte.
– conscientes de l’importance du matériel de transport et de son hygiène sur la qualité bactériologique du lait, 3 des coopératives incitent (en proposant des facilités de paiement) voire exigent des bidons en aluminium à la place des bidons en plastique, dont l’étroitesse du goulot et les infractuosités ne permettent pas un nettoyage optimal. 3 coopératives demandent d’ailleurs que ce nettoyage se fasse à la coopérative, elles fournissent alors l’eau et un produit d’entretien.
Les administrateurs de ces coopératives sont également plus impliqués dans les contrôles de la qualité. Dans certains cas, ils décident du jour du contrôle et sont alors présents lors du contrôle, voire même ils le réalisent par eux-mêmes (à la place du réceptionniste). Certaines coopératives vont jusqu’à faire des équipes au sein du conseil d’administration. Chacune leur tour, elles ont en charge l’organisation et le déroulement du contrôle et pour plus d’efficacité, elles ne préviennent ni les autres membres du conseil d’administration ni le réceptionniste du jour prévu pour la vérification
(coopérative D). Ces administrateurs vérifient également régulièrement le travail du réceptionniste et la propreté du centre de collecte et du matériel de contrôle.
Les coopératives, pour lesquelles la qualité du lait n’est pas stratégique, ont un niveau d’exigence modéré voire faible (3 cas). La livraison du lait matin et soir n’est pas exigée, les contrôles de qualité sont moins fréquents (parfois quasi-inexistants), les pénalités sont moins incitatives (il faut parfois plusieurs avertissements avant qu’une sanction financière ne soit appliquée). Le conseil d’administration s’implique moins et il laisse le réceptionniste libre d’organiser les contrôles (annexe 8).
Se rapprocher des producteurs pour la collecte du lait
Les coopératives ont développé deux systèmes pour atteindre cet objectif : ouvrir des centres de collecte annexes ou collecter le lait directement dans les exploitations.
Un des objectifs des centres de collecte est de raccourcir la distance entre les éleveurs et le centre de réception du lait. La coopérative amène ainsi la majorité des livreurs à livrer leur lait deux fois par jour et diminue le délai entre la traite et la livraison. Les changements de pratique induits par l’ouverture d’un centre de collecte supplémentaire sont pris en compte pour l’attribution de la prime de qualité. Ainsi, la coopérative G ne recevait pas cette prime au début de l’exercice 2004/2005, l’ouverture de sous-centres associée à des contrôles plus réguliers du lait arrivant aux centres de collecte ont conduit l’industriel à classer son lait en lait « spécial » et à lui attribuer la prime de qualité pour ses livraisons.
Avoir plusieurs centres de collecte comporte certains risques pour la coopérative. La gestion est plus délicate du fait de l’éclatement spatial de la structure. Elle implique le recrutement de personnel supplémentaire et peut conduire à un affaiblissement des relations parmi les adhérents et entre les adhérents et le conseil d’administration. On peut aboutir à l’extrême à des cas où les centres de réception finissent par fonctionner indépendamment les uns des autres et échappent au contrôle du conseil d’administration (coopérative A) ou à des cas où les adhérents prennent leur indépendance et ouvrent leur propre coopérative, entraînant des pertes de volumes et financières pour la coopérative-mère (coopérative C).
Pour éviter ces problèmes, la coopérative J s’est orientée vers une autre stratégie : au lieu d’ouvrir un nouveau centre, elle ramasse le lait directement dans les exploitations les plus éloignées.
Elle facture ce service 0,20 DH/L (prélevé sur la recette de la vente du lait) pour financer les frais (voiture, essence, assurance, réceptionniste supplémentaire).
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Table des matières
Remerciements
Table des Illustrations
Table des Annexes
Lexique et Liste des Abréviations
Avant Propos
Introduction générale
Partie 1 – Contexte et problématique de l’étude
I- Contexte de l’étude
1- Le secteur bovin laitier sur le périmètre irrigué du Tadla
2- La place des coopératives de collecte laitière dans l’organisation du bassin
d’approvisionnement
3- Les modalités de paiement du lait par l’industriel
II- La problématique et les objectifs de l’étude
1- Les coopératives de collecte laitière, un acteur clé du bassin d’approvisionnement?
2- Diversité des coopératives et conséquences sur leurs performances et leurs rôles
3- Les systèmes d’information, un facteur d’amélioration des performances et du fonctionnement
des coopératives?
III- Matériels et méthodes
1- Echantillonage des coopératives
2- Définition d’indicateurs de performance
3- Méthode de recueil des résultats
4- Traitement et analyse des informations recueillies
Partie 2 – Résultats
A- Les stratégies des coopératives et leur impact sur les modalités de fonctionnement et les
performances
I- Les principaux objectifs des coopératives de collecte laitière
II- Les axes stratégiques et leurs impacts sur le mode de fonctionnement
1- Stratégie 1 : augmenter les volumes de lait collectés
2- Stratégie 2 : améliorer la qualité du lait collecté
3- Stratégie 3 : offrir des services annexes centrés sur la production laitière
4- Stratégie 4 : offrir des services diversifiés en plus des services pour la production laitière
5- La stratégie globale des coopératives : une combinaison des axes stratégiques
III- Analyses des performances et de leurs déterminants
1- Le chiffre d’affaire et le résultat de l’exercice : des indicateurs globaux de l’activité de la
coopérative
2- La redevance sur le prix du lait et le résultat économique de l’activité lait
3- Les primes : des indicateurs de performances techniques et économiques
4- Un résultat économique contrasté pour les activités annexes
5- Des indicateurs de performances techniques sur lesquels la coopérative a peu de maîtrise
IV-Des dysfonctionnements dans les relations avec l’industriel et les livreurs
1- Une opacité dans les relations avec l’industriel
2- Des dysfonctionnements dans les relations avec les livreurs
B- Pilotage de la gestion interne et systèmes d’information des coopératives
B1- Analyse des modalités de fonctionnement et des systèmes d’information
I- Une gestion financière peu rigoureuse
1- Une gestion au jour le jour
2- Une comptabilité externalisée
3- Un budget prévisionnel préparé mais non utilisé
II- Le paiement des adhérents, une tâche principale de la gestion des coopératives
1- La livraison du lait : informations relevées et registres de collecte des données
2- Les prélèvements pour les dépenses des livreurs dans les services annexes
3- Edition d’un reçu de paiement
III- Des systèmes d’information à améliorer
1- La collecte des données : une diversité de données et de supports
2- Les traitements : de nombreux registres ou fichiers à gérer
3- Un archivage souvent mal organisé
4- La quasi-inexistence de valorisation et de communication des données
B2- Modélisation d’un système d’information
I- Les objectifs fixés pour l’outil guident l’élaboration du modèle
II- Présentation du modèle conceptuel de données
1- Quelques informations méthodologiques sur le modèle conceptuel de données
2- Description du modèle conceptuel de données
3- La construction de la base de données
Partie 3 – Discussion et perspectives
I- Retour sur la méthode employée
1- Les difficultés rencontrées lors de la phase de collecte des données
2- Des indicateurs sociaux peu pris en compte dans l’étude
II- Une période charnière pour les coopératives
1- Des coopératives de plus en plus indépendantes et autonomes
2- Vers une modification des relations entre les coopératives et l’industriel?
III- Les perspectives pour l’outil informatique
1- Un travail s’insèrant dans les préoccupations des coopératives et des partenaires du projet
2- Un frein principal : le manque de qualifications en informatique des gestionnaires
3- Réfléchir à une autre organisation pour favoriser l’utilisation de l’outil
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
Abstract
Résumé
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