Les forces et limites du management participatif

Concepts théoriques et préceptes de bases

La gestion des hommes dans l’entreprise nécessite la recherche du meilleur moyen pour les fidéliser et les mobiliser à continuer, à évoluer et à aimer leur travail. Elle passe souvent par la recherche de motivation pour assurer que chacun pourra et veut toujours avancer avec l’entreprise, la recherche de la meilleure manière pour une meilleure allocation des hommes. Deux manières ont été recensées à travers notre apprentissage dans notre zone d’intervention, à savoir le management participatif et la motivation au travail.

Style de management

Les études en matière de gestion et de mobilisation des hommes, se sont toujours intéressées sur l’impact du style de leadership sur la motivation, la satisfaction et la performance de ces derniers en situation de travail, notamment dans les entreprises. Actuellement, elles se penchent alors sur le meilleur comportement du leader, afin de pouvoir allouer les ressources humaines selon la disposition des sociétés. De plus, Bergeron (1979) défini le « style de leadership » comme “l’ensemble des comportements habituels d’un patron dans ses relations avec les employés et ceci sur une ou plusieurs dimensions”. En effet la relation avec les employées revêt plusieurs niveaux, allant du chef de service, en passant par les chefs de département au gérant et dirigeant, chaque comportement est important lorsqu’on est amené à mener des hommes. Les recherches de Paquin (1986), ont permis d’établir que les employés qui attribuent les résultats obtenus à leur propre comportement sont davantage satisfaits lorsque le style de direction est participatif, tandis que ceux qui attribuent les résultats obtenus à la direction préfèrent les leaders directifs.
Bergeron (1979)7 énonce que le leader qui utilise le style participatif fait confiance à ses inférieurs, tient compte de leurs idées et de leurs perceptions, se préoccupe de maintenir des altruistes relations et un bon climat dans la firme. Toutefois, pour March et Simon (1958) le fait pour le supérieur de permettre à son subalterne de participer aux décisions qui le concernent est une faveur qui exige une certaine réciprocité : « Bon résultat » ;

Participation des employés

Étymologiquement, le mot “participation” désigne “avoir part à”. Il suppose un juste ordre, mais aussi, il indique “prendre part à”, ce qui situe l’action au niveau des responsabilités, (Cohen, 1971). Pour Cohen (1971)8, la participation est un état d’esprit qui fait l’objet d’une culture d’information, de consultation, de contrôle, portée à un dialogue entre l’organisation et ses membres.
William Ouchi(1982) professeur américain s’est intéressé aux entreprises japonaises et à leurs spécificités, par rapport aux entreprises américaines. Il est à l’origine de la “Théorie Z” et postule que la productivité des entreprises japonaises trouve son explication dans l’organisation sociale et les rapports humains. La prise de décision y est participative et le collectivisme est une valeur forte de l’entreprise. L’individu est inclus dans le groupe, ce qui renforce la responsabilité collective et le sentiment d’appartenance. L’entreprise “Z” s’apparente à un clan où tout le monde est focalisé sur un objectif commun. Pour lui le travail en équipe est une variable à ne pas négliger pour obtenir une meilleure satisfaction au niveau de la productivité qu’au niveau des employés. En observant la vision des autres auteurs célèbres en management, leur point de vue est que l’individu veut avoir des responsabilités, être reconnues, et faire partie entière de l’organisation où il actionne.
Pour Mac Gregor (1960)9, avec sa théorie Y, il émane que, le travail peut être source de motivation, si l’entreprise met en place les conditions et les méthodes responsabilisant l’individu. Mc Gregor a ainsi proposé de développer la prise de décision participative et la recherche d’une meilleure entente dans les groupes. Cela suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’auto – contrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : “amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires”.
En ce qui concerne Herzberg (1959), il se base sur les travaux de Maslow (1954) sur les besoins pour identifier un mode de gestion du personnel. Il préconise ainsi, l’élargissement et l’enrichissement des taches. D’une part, l’élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées. D’autre part, l’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail, qui consiste à déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique. Cette théorie présuppose la confiance des supérieurs. Ainsi, le travail devra être planifié, certains aspects du travail doivent pouvoir être considérés par l’employé comme étant sa propre affaire. Il doit connaître les exigences de son travail et les objectifs poursuivis par l’organisation dans laquelle il travaille; et enfin être responsable de son travail.
Rothschild (1968), reconnaît que la plupart des sociétés ont pris conscience des nouvelles exigences du personnel : « L’idée généralement admise aujourd’hui est que -telles que fonctionnent les entités économiques – les cadres et le personnel souffrent d’une frustration par manque d’association aux problèmes, par manque d’informations sur le fonctionnement et les projets, par manque de délégation d’autorité et de partage des responsabilités ».

Le Management participatif

Il ne s’agit pas ici d’une simple consultation avant toute prise de décision mais d’une Technique de management visant à développer des Relations de Confiance fortes avec les collaborateurs. Ceux-ci vont être véritablement associés à la prise de décision. Notons que cette conception suppose que tous les collaborateurs soient créatifs et recherches des responsabilités ce qui est loin d’être évident et possibles dans toutes les structures. Il apparaît toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de management soient plus performantes.
Certains auteurs aussi sont à l’origine de modèle de référence pour les managers à la recherche de style de direction adéquate à son entreprise. Citons le modèle de BLAKE et MOUTON10 ; en dressant une grille managériale, ils mettent en évidence le style de direction le plus performant. Cette grille mesure l’intensité accordée aux problèmes humains et le degré d’intensité apporté aux impératifs de la production. Ces derniers, après l’analyse de leur modèle disent que le style idéale est « celle de 9.9 est adéquat » ses caractéristiques sont :
 La promotion de l’initiative : coordonner les initiatives et faire converger les efforts vers les buts généraux de l’organisation.
 Faire travailler les employés en équipe : fixer à tous les niveaux, avec la participation des responsables, les objectifs à atteindre et les barèmes de performances à réaliser;
 Création d’un climat de travail favorable : instaurer une relation agréable au sein de la société, verticale ou horizontale.
 La reconnaissance des résultats de ses collaborateurs : Instauration d’une procédure de reconnaissance et de promotion : évaluation, compliments, conseils.
En effet ce style de management est la meilleure selon la grille managériale de ces deux auteurs. Ses conséquences sur le travail sont nombreuses comme le propose Sommer (1968) : le climat social est bien meilleur, car chacun se sent désormais concerner par l’atmosphère psychologique de l’organisation ; les responsables particuliers sont les plus habilités à prendre des décisions importantes, dans leur secteur ; le dialogue enrichit la connaissance pratique des dirigeants. Ces derniers peuvent mieux se rendre compte des problèmes quotidiens que suppose la marche de la société, enfin la participation professionnelle améliore l’efficacité des travailleurs de l’entreprise, elle développe la maturité personnelle, le sens des responsabilités, la capacité de coopération, l’acceptation de la discipline et le goût de l’initiative.

Satisfaction au travail

Les chercheurs se sont intéressés aux attitudes (opinions) que les travailleurs pouvaient avoir par rapport à différents aspects de leur travail. Une attitude est généralement définie comme « une tendance psychologique qui s’exprime par l’évaluation d’une entité particulière avec un certain degré de favorabilité ou de défavorabilité ». Ce degré de favorabilité est classiquement composé de trois composantes : une composante cognitive (croyances relative à un objet), une composante affective (évaluation de l’objet), une composante conative (comportements vis-à-vis de l’objet). La satisfaction au travail est un élément primaire dans la recherche orienté vers la psychologie de travail. Elle est sans doute le centre de toutes les études sociales tant au niveau de la firme qu’au niveau du grand public.
Nous sommes persuadés de la nécessité de déterminer la satisfaction des hommes au travail. Cela est vital afin de comprendre les éléments qui influent sur le comportement des travailleurs. L’objectif est alors de savoir les traits de la satisfaction et d’en déceler le secret.

Approfondissement du concept

Selon Organ et Konovsky (1989, cité par Lévesque, Blais & Hess (2004a, b), il existerait un lien entre la satisfaction au travail et les comportements productifs, notamment s’il s’agit de comportements discrétionnaires (comportements volontaires de l’employé qui contribuent à la longue au bon fonctionnement de l’organisation sans être pour autant inclus dans la description de tâches de l’employé). L’employé satisfait de sa situation et des relations au travail, chercherait à entretenir une équité par des gestes altruistes et consciencieux. Par contre, si l’employé perçoit négativement sa situation de travail, il recadrerait sa relation avec l’organisation, en réduisant ses contributions discrétionnaires. Il ne produirait alors que l’effort minimum suffisant pour assurer son emploi et éviter des sanctions.
Bien que le concept de satisfaction au travail ait traversé l’histoire et les organisations, les définitions ne cessent d’évoluer et de plus en plus d’auteurs s’intéressent à sa conception scientifique. Pour Berry (1997)”Job satisfaction is defined as an individual’s reaction to the job experience”. C’est à dire une réaction positive résultant de l’expérience au travail. La satisfaction est ainsi l’état de l’individu qui aime son emploi par rapport à ce qu’il a fait et ce qu’il a vu. Pour une meilleure précision, la satisfaction au travail naît du sentiment de correspondance entre les aspects de notre travail et nos valeurs.
Avec Spector (1997), job satisfaction is defined as “the extent to which people like or dislike”. La satisfaction au travail serait donc l’étendue de ce que l’individu aime (satisfaction) et n’aime pas (insatisfaction) dans son travail. C’est une réaction affective globale que l’individu perçoit sur son travail. L’étude au travail a donc suscité l’attention des praticiens et penseurs, qui avaient étudié les facettes et les diverses mesures de la satisfaction.
Ainsi pour affermir notre étude nous allons nous pencher sur deux concepts qui cadrent bien notre étude. Il s’agira ici de Herzberg et de la théorie de Hackman et Oldham
D’abord, Herzberg (1959) qui distingue les facteurs motivateurs ou de satisfaction qui ne provoquent pas de démotivation s’ils ne sont pas satisfaits mais engendrent une grande motivation lorsqu’ils sont satisfaits. Les facteurs de satisfaction sont l’’accomplissement, la reconnaissance par autrui des résultats obtenus, la nature et l’intérêt du travail, la responsabilité et la promotion. De la même façon, une série de facteurs apparait comme des facteurs “d’hygiène” (appelés aussi “d’ambiance”), ils concernent surtout le milieu. Ce serait: la politique de l’entreprise, le supérieur hiérarchique, la rémunération, les relations entre les personnes, et les conditions de travail. Selon ce synopsis, il y a rupture du tout traditionnel unissant, par opposition, l’insatisfaction à la satisfaction. Dès lors, il existe deux ensembles indépendants qui réfèrent à deux états additionnels soit l’insatisfaction contre la non-insatisfaction et la non- satisfaction contre la satisfaction. Bien qu’étant indépendants en fonction des facteurs les alimentant, ces ensembles demeurent complémentaires puisque progressifs: la non-insatisfaction étant nécessaire pour atteindre la non-satisfaction.
Ensuite Hackman et Oldham (1980) postulent sur le fait que la satisfaction et la motivation de l’individu se réfère au distinctif du travail, c’est-à-dire le sens et la valeur de la tache aux yeux de la personne : La variété des activités, l’identité de la tâche, la signification du travail, l’autonomie de l’acteur et l’information en retour sur le travail fait. La motivation des salariés est liée au travail au travers du sens perçu (trois premiers items – richesse des activités, connaissance des résultats – impact social), dans un cadre d’autonomie et de retour d’information. Les études menées par HACKMAN ET OLDHAM ont identifié trois facteurs adjoints qui peuvent moduler la motivation prédite par ce modèle : le besoin individuel de développement, les capacités et forces, et la satisfaction liée à la situation de travail.

Indices de motivation au travail

Afin que nous puissions mener à bien notre travail de recherche et en déduire les analyses nécessaires, il convient de dégager les indices propres à la notion de satisfaction au travail. Ils sont indispensables pour la résolution et la mise en évidence de la relation entre les différents mots clés de notre thème de recherche. Ils permettent d’apprécier le comportement des individus dans l’exécution de leur travail sous l’influence d’un style de management.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : Les Matériels
Section 1- Choix et présentation de la zone d’étude
Section 2 : Concepts théoriques et préceptes de bases
CHAPITRE II : Les Méthodes De Recherche
Section 1- Méthodes de collecte des données
Section 2 : Méthode d’analyse et les limites.
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II : LES RESULTATS DE L’ETUDE
CHAPITRE I : Exposés des résultats des entretiens et sondages
Section 1-Résultats des entretiens
Section 2-Résultats des sondages
CHAPITRE II : Résultats relatifs aux hypothèses spécifiques
Section 1- Résultats liés à la première hypothèse spécifique
Section 2- Résultats liés à la seconde hypothèse spécifique
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ET VALIDATION DES HYPOYHESES
Section 1-Discussions et validation de la première hypothèse
Section 2- Discussions et validation de la deuxième hypothèse
Section 3- Les forces et limites du management participatif
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS
Section 1- Recommandation pour l’entreprise étudiée
Section 2- Recommandation globale pour les entreprises
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION

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