Les fondements théoriques de la structure d’entreprise

Les fondements théoriques de la structure d’entreprise

L’instauration d’une division du travail de plus en plus complexe

La forme la plus ancienne de division du travail est la spécialisation par fonctions. C’est la forme la plus généralement adoptée par les entreprises mono-activité. Elle détermine les unités de base de la structure à partir d’un découpage du processus de création de valeur (bien produit) en étapes conçues de manière à faciliter l’accumulation de l’expérience et le développement d’expertises.
La croissance sans diversification provoque l’extension du découpage fonctionnel au domaine de la gestion, l’entreprise se dote de spécialistes de la finance, du marketing, de la gestion des ressources humaines, des questions juridiques.
La diversification, elle, met l’accent sur les axes de développement qui se combinent progressivement dans un ordre dépendant de la stratégie adoptée par l’entreprise. En matière d’organisation elle ravale les fonctions opérationnelles au second rang des préoccupations des dirigeants.
La multiplication des activités conduit à diversifier les achats de matières premières et de composants, les technologies utilisées pour fabriquer les produits, les canaux de distribution, chaque produit (ou activité au sens large) ayant des besoins distincts. Dès que les nouvelles activités prennent un essor suffisant, il devient vital pour l’entreprise de ne pas les amalgamer au sein des unités fonctionnelles. L’hétérogénéité rend la division par fonctions inopérante, voire dangereuse. Il faut lui substituer une division par activités.
Ce choix vise à mieux respecter la spécificité du processus opérationnel propre à chaque activité. Il simplifie l’exercice des responsabilités opérationnelles, en reportant au niveau stratégique le traitement de la diversité. La division par activités instaure deux niveaux stratégiques au sein des entreprises, un niveau « groupe » rassemblant les fonctions de gestion centralisées et un niveau « division » organisé par unités appelées business- unit. Selon le degré d’autonomie accordé à ces unités ou groupes d’unités, certaines fonctions de gestion sont elles mêmes décentralisées. Le groupe est chargé d’élaborer la stratégie de l’ensemble et de mobiliser les synergies financières et opérationnelles entre divisions. Il se justifie par sa capacité à apporter une plus- value à l’ensemble d’activités né de la diversification. Le niveau « division » est chargé de mettre en oeuvre la stratégie concurrentielle propre à chaque activité. Cette forme dite divisionnelle s’est largement développée à partir des la fin des années cinquante. Elle se heurte aujourd’hui, pour les grands groupes mondialisés, à la pression des marchés financiers qui, préférant réaliser eux-mêmes les arbitrages entre activités, leur imposent un recentrage sur des métiers homogènes, censés faciliter leur évaluation économique et financière.
La division par zones géographiques apparaît avec la diversification géographique des entreprises (vers une dimension nationale puis internationale et multinationale).
Cette division traduit la volonté de prendre en compte les spécificités en termes de besoins, de clientèles, de réglementation, de caractéristiques géopolitiques, des différentes zones identifiées. Elle repose sur le concept stratégique de marché géographique pertinent (homogénéité géographique des enjeux et comportements). Comme dans la forme divisionnelle par activité, chacune des zones retenues bénéficie plus ou moins d’une grande autonomie suivant les nécessités d’adaptation locale des produits, de la distribution, de la communication, qui se traduit par une décentralisation plus ou moins grande des moyens opérationnels et fonctionnels.
Plus récemment l’axe marché et l’axe client sont devenus aussi des axes majeurs de structuration des entreprises. L’axe client se développe avec la concentration des entreprises qui s’accélère fortement à partir des années 1980. Cette accélération les confronte à des clients dont la taille est telle qu’elle nécessité une coordination spécifique des actions et des acteurs qui, au sein de l’entreprise fournisseur, sont au service de chacun de ses gros clients. C’est ainsi que sont apparus les concepts de Grand Compte et de groupes homogènes de clients. Le regroupement de clients particulièrement concernés par un type de produits donne quant à lui le concept de division par marché (exemple la marché des cosmétiques, partie de la chimie fine de spécialités).
Enfin, pour certaines entreprises dont l’activité n’est pas répétitive, il est nécessaire de fonder l’organisation sur un concept adapté : le projet. Un projet est un processus original de création conçu pour répondre spécifiquement à la demande d’un client.
L’application du paradigme classique conduit à hiérarchiser les différents modes de division du travail en fonction de leur importance stratégique relative (premier niveau par fonctions, second niveau par produits, troisième niveau par zones, quatrième niveau par client, par exemple). Les structures classiques sont monodimensionnelles. Réorganiser une entreprise dotée d’une structure monodimensionnelle consiste à permuter les niveaux hiérarchiques des axes de division du travail retenus (passer d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle, car l’axe « produit » a pris le pas sur l’axe « fonctions » en termes stratégiques, implique que la division par produit ou activité occupe dorénavant le premier rang, les fonctions se plaçant alors à un rang inférieur). C’est la seule manière de respecter le principe d’unicité de la hiérarchie.
Cependant, la hiérarchisation stratégique des différents axes n’est pas toujours respectueuse de la réalité lorsque l’entreprise mène parallèlement plusieurs mouvements de diversification. Cette difficulté est ressentie dès les années 1970 par des entreprises engagées dans une croissance rapide sur plusieurs fronts. Pour vaincre cette difficulté on est conduit à remettre en question la conception monodimensionnelle. Cette approche génère, au début des années 1970, un type de structure révolutionnaire qui fait rapidement long feu, après avoir suscité un engouement important. C’est la structure matricielle. Le principal grief fait à la structure matricielle est la coexistence de deux lignes hiérarchiques, source de dysfonctionnements majeurs. En fait la duplication de la hiérarchie apparaît comme la négation du pouvoir de coordination de la hiérarchie. A la suite de cet échec, traduire dans les structures un niveau de complexité supérieur tout en respectant l’unicité de la hiérarchie apparaît comme une gageure. S’ouvre alors une période qui est marquée par deux courants opposés : l’un visant à simplifier l’organisation pour la rendre compatible avec le principe de l’unicité hiérarchique, et l’autre est tourné vers la recherche de concepts permettant de s’affranchir de cette contrainte.

Les limites des modes de coordination classiques

La coordination par la hiérarchie constitue la modalité la plus classique, la plus ancienne et indiscutablement la plus répandue encore aujourd’hui. Elle génère des relations verticales descendantes (donner des instructions- des ordres) et ascendantes (rendre compte). Plus la voie hiérarchique est longue (nombre de niveaux hiérarchiques à franchir pour atteindre un décideur compétent et légitime) plus le système nerveux de l’organisation est lent, et compte tenu du temps nécessaire pour conduire l’information vers les centres de décisions, puis pour en transmettre les impulsions vers le bas et transformer la décision en action59 Le strict respect de la communication hiérarchique ascendante et descendante allonge considérablement le cheminement de l’information. Le transit de l’information par cette voie comporte, ainsi, des risques de rétention et de déformation qui sont fonction de l’allongement des délais de transmission, et de la centralisation du processus de décision. De plus, la capacité de traitement des problèmes par la hiérarchie est vite saturée.
C’est un mode de coordination qui ne fonctionne bien que s’il est soumis à un nombre d’impulsions limité ayant fait l’objet d’un filtrage préalable. C’est pou r cette raison que les niveaux hiérarchiques les plus élevés sont dotés d’états-majors réunissant des experts (financiers, juristes,…) chargés de renforcer les capacités des décideurs en leur apportant l’expertise dont ils ont besoin pour faire face à la complexité croissante des fonctions de gestion. Ces états-majors entretiennent avec la direction des relations de nature hiérarchique. Leurs relations avec les unités opérationnelles peuvent être qualifiées d’oblique. Ce sont aussi des relations d’autorité, mais fondées sur la compétence. Par délégation de la direction générale, l’état-major a d’abord un rôle de normalisation des pratiques au sein de l’entreprise (gestion budgétaire, gestion des ressources humaines,…). Ce rôle de technostructure permet d’harmoniser et de coordonner les pratiques de terrain de l’ensemble de l’organisation.
(gestion budgétaire, gestion des ressources humaines,…). Ce rôle de technostructure permet d’harmoniser et de coordonner les pratiques de terrain de l’ensemble de l’organisation.
Cependant, la multiplication des points de vue d’experts au sein de la structure peut-être elle-même source d’incohérences. Celles-ci peuvent naître de l’ignorance ou du manque de concertation entre experts des différents domaines et rendent la coordination des politiques fonctionnelles primordiale.
Au-delà de leur vocation technostructurelle, les états-majors fournissent aux unités opérationnelles des compétences, dont la détention permanente ne se justifie pas à leur niveau, et des prestations de services. Ce second rôle, de nature logistique, implique des relations de client à fournisseur et non des relations d’autorité. Le cumul de ces deux rôles par une même entité est source de confusions. La discrimination précise de ce qui relève de l’un ou de l’autre de ces rôles et l’adoption de comportements et de règles de fonctionnement différentes sont des éléments clés d’efficacité. C’est le rôle de la formalisation de clarifier ce genre de question.
La formalisation n’a pas seulement pour rôle de clarifier les attributions. Elle s’applique aussi à la définition des procédures qui ont pour vocation de clarifier et normaliser la conduite des opérations routinières. Les procédures permettent à la hiérarchie de jouer pleinement son rôle en intervenant pour traiter les problèmes exceptionnels qu’elles ne peuvent pas prendre en compte.
Ces deux modes traditionnels de coordination fonctionnent parfaitement tant que les besoins de coordination ne s’avèrent pas trop évolutifs et trop nombreux. En effet, l’évolutivité est la bête noire en matière de procédures, car ces dernières demandent du temps pour être conçues et actualisées, ce qui est incompatible avec une évolutivité trop rapide et des besoins de coordination. La hiérarchie quant à elle est très sensible au volume et à l’hétérogénéité des questions qu’elle doit traiter. Si les procédures n’assurent plus correctement leur rôle de filtre, elle ne peut plus fonctionner par exception, s’engorge et devient inefficace.

La spirale bureaucratique

Dans les entreprises qui respectent le paradigme classique des structures, la croissance des activités engendre une spirale bureaucratique. Elle favorise tout d’abord la différenciation des fonctions car elle renforce la densité et la technicité des problèmes à résoudre, rendant ainsi l’acquisition de compétences spécialisées indispensable. Ce phénomène de masse critique alimente lui-même le désir de croissance.Pour justifier un degré supérieur d’expertise fonctionnelle il est nécessaire d’atteindre un volume d’activité qui permette aux spécialistes de trouver au sein de l’entreprise la masse de travail justifiant leur coût, le recours à une expertise externe devenant alors moins pratique et plus onéreux.La perte d’efficacité de la hiérarchie confrontée à une trop grande masse de problèmes à traiter vient accentuer cette spirale. Le paradigme classique a pourvu à cette difficulté en limitant le nombre de subordonnés qui peuvent être placés sous les ordres d’un même chef. La croissance conduit inéluctablement à la multiplication des niveaux hiérarchiques. Elle rend enfin l’entreprise plus difficile à appréhender et appelle une plus grande formalisation des procédures, plus nombreuses et plus détaillées, des systèmes de gestion plus lourds et plus sophistiqués. La croissance des activités induit ainsi une croissance de la taille de l’organisation dans le sens d’une construction de plus en plus pyramidale et de plus en plus difficile à appréhender de l’intérieur comme de l’extérieur, quels que soient les efforts de formalisation et de communication déployés à cette fin. L’organisation devient ainsi plus rigide, moins réactive, se replie sur elle-même et se ferme à son environnement. Elle n’est plus capable d’en percevoir les évolutions et de modifier ses modes d’action en conséquence Cela n’a que peu de retentissement sur la compétitivité de l’entreprise lorsque l’environnement est stable, car les économies d’échelle compensent les surcoûts engendrés par l’alourdissement de la structure. Dans le cas contraire, la perte de compétitivité risque d’être d’autant plus dramatique que la taille de l’entreprise tend à en masquer les effets pendant un temps. C’est pourquoi éviter la spirale bureaucratique est devenu un souci majeur pour les entreprises.

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Table des matières

Introduction générale
1- La problématique de la recherche
2- La méthodologie de la recherche
3- Le choix de la problématique
4- La pertinence de la recherche
5- La structuration de l’étude
Chapitre 1 : Les fondements théoriques de la structure d’entreprise
Section 1 : l’approche théorique de la structure d’entreprise
1- La revue critique de la littérature
2- La position de la variable structure au sein de l’entreprise
3- Définition du concept de structure
Section 2 : le design-organisationnel
1- La spécialisation du travail
2- La répartition de l’autorité
3- La décentralisation des décisions
4- La coordination des actions
5- L’équilibre différenciation-intégration
Section 3 : les différentes formes structurelles
1- La présentation traditionnelle
2- La typologie de R.Likert
3- La typologie de H.Mintzberg
4- La typologie de W.G.Ouchi et A.M.Jaeger
5- Les principes de structuration au sein des différentes écoles.
Section 4 : les déterminants des structures d’entreprise
1- L’explication par la stratégie
2- Les variables internes
3- Les variables externes
Conclusion
Chapitre 2 : L’évaluation des structures d’entreprise
Section 1 : l’évaluation directe
1- L’évaluation en termes de performance
2- L’évaluation en termes de coûts
Section 2 : l’évaluation indirecte
1- Les critères de L.Veldrines
2- Les critères de K.Knight
3- Les critères selon H.I.Ansoff et R.G. Brandenburg
Section 3 : les grilles comparatives des formes structurelles
1- Les modèles généraux
2- Les modèles focalisés
Conclusion
Chapitre 3 : les fondements théoriques de l’environnement de l’entreprise
Section 1 : le concept d’environnement en sciences de gestion
1- Les composantes de l’environnement
2- Les caractéristiques de l’environnement
Section 2 : la veille environnementale
1- La notion de veille environnementale
2- Les typologies de la veille environnementale
3- Les déterminants de la veille environnementale
Section 3 : les théories du contrôle externe de l’organisation par son environnement
1- L’écologie des populations d’organisation
2- La dépendance sur les ressources
Chapitre 4 : L’impact des nouvelles caractéristiques de l’environnement
Section 1 : les résultats des différents travaux
1- Les travaux de Burns et Stalker
2- Les travaux de Lawrence et Lorsch
Section 2 : les structures face à la diversité des activités
1- L’instauration d’une division du travail de plus en plus complexe
2- Les limites des modes de coordination classiques
3- La spirale bureaucratique
Section 3 : les structures face à l’incertitude et à l’instabilité
1- La stratégie et le traitement de l’incertitude
2- L’impact de l’évolutivité sur les méthodes et structures
Section 4 : l’adaptation des structures à la complexité
1- L’approche de J.Galbraith
2- L’évolution des latitudes d’action
Section 5 : les nouvelles structures
1- Les structures agiles
2- L’organisation virtuelle
3- La structure en réseaux
Chapitre 5 : Etude empirique
Section 1 : la méthodologie de l’étude
1- Les objectifs de l’étude
2- Les techniques utilisées
3- L’établissement du questionnaire
4- L’estimation de la fiabilité de l’échelle de mesure
5- L’estimation de la validité du construit
Section 2 : l’épuration des échelles de mesure
1- La construction de l’échelle de mesure
2- La mesure de la fiabilité des différents construits
3- La mesure de la validité des différents construits
Section 3 : l’analyse des résultats
1- La variable indépendante environnement
2- La variable modératrice structure organisationnelle flexible
3- La variable modératrice décentralisation du pouvoir décisionnel
4- La structure la mieux adaptée à l’environnement actuel
5- Le test des hypothèses
Conclusion générale

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