Soutenance mémoire
Les enjeux de la fidélisation des clients
Du marketing de masse à la relation client
Depuis les années cinquante, le marketing reposait sur une distribution de masse et une communication de masse. D’après BENAVENT et MEYER-WAARDEN (2), cela a confronté les entreprises à un paradoxe : elles ont éloigné leurs clients. Cet éloignement a eu lieu dans un contexte où l’économie a été ralentie, où les produits se sont banalisés et où l’offre est devenue plus importante, ce qui a eu pour conséquence la diminution de la fidélité des clients. C’est pourquoi, depuis une dizaine d’années, l’idée d’un lien direct entre l’entreprise et ses clients est revenue sur le devant de la scène. Les industriels se tournent désormais avec grand intérêt vers leurs clients. Il y a dix ans est apparu le marketing relationnel. D’après DUBOIS et al. (7), le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l’entreprise. Il s’appuie souvent sur des outils de gestion de relation client fondés sur des bases de données et un système d’information complexe. Il s’agit de nouer des relations fortes avec les clients et éviter leur départ.
La gestion de la relation clientèle, ou CRM (customer relationship management) consiste à rassembler toutes les informations individuelles détaillées sur les clients et leurs attentes, et à gérer avec soin tous les moments de contact avec eux pour maximiser leur fidélité. Ces moments de contacts sont toutes les occasions au cours desquelles le client est en contact avec la marque ou le produit, qu’il s’agisse de la consommation, de l’observation par hasard du produit, de l’exposition aux messages de communication de la marque. Grâce aux données sur les clients, les entreprises peuvent personnaliser leurs produits, leurs services, leurs actions marketing, leurs messages.
Les fondements de la relation clients
Selon BENAVENT et MEYER-WAARDEN (2), les premiers outils de fidélisation de la clientèle ont étés créés au début des années quatre-vingts. Le point central du management de la relation client part du principe que la fidélité n’est pas due seulement à la satisfaction du client ou à une préférence de celui-ci pour une marque. La fidélité est liée à une relation à valeur ajoutée entre le client et son fournisseur qui repose sur la confiance, l’engagement et l’attachement. Ce sont ces valeurs qui créent la dépendance du client. Cette relation privilégiée nécessite une remontée d’informations régulière et suivie dans le temps entre le client et l’entreprise. L’entreprise cherche ainsi à créer une barrière psychologique pour que ses clients ne se tournent pas vers la concurrence. Elle propose des produits et services personnalisés qui renforcent la relation et facilitent l’achat. Cette personnalisation signe l’éloignement du marketing de masse, qui demeure anonyme. La relation entre le client et son fournisseur est également basée sur la durée : les entreprises cherchent, dans un premier temps, à «verrouiller » leurs clients et donc leurs parts de marché. Dans un second temps, elles cherchent à maintenir voire à augmenter leur chiffre d’affaires, renforcer l’attachement et la durée de la relation. On accroit ainsi la valeur du client en lui vendant un maximum de produits et services. On assiste, du fait, à un passage du marketing extensif à un marketing intensif.
En outre, la relation de fidélité entre le consommateur et son fournisseur repose sur une relation amicale : on fait entrer le client dans un cercle d’appartenance, un réseau d’influence, une communauté. La fidélité se rapproche ainsi du sens commun des relations humaines.
Un besoin d’écoute et de reconnaissance
D’après BOISDEVESY (3), le client a besoin d’être écouté, entendu et compris. Il sollicite directement les entreprises pour un dialogue à hauteur de l’idée qu’il se fait de son pouvoir. Il souhaite une écoute attentive et qu’on se préoccupe de ses attentes. Il veut parler de lui, communiquer sa propre vision du bonheur. C’est pourquoi les panels, les réunions de consommateurs, les post-enquêtes, les analyses des réclamations, les bases de données issues de la relation client permettent d’élaborer une stratégie commerciale gagnante. Le client veut également être compris et considéré. Une des raisons principales de rupture de la relation client-entreprise est le sentiment d’abandon éprouvé par les consommateurs. Ils ont besoin de lien social, de sentir que l’on va s’occuper d’eux. Le client a finalement le désir d’avoir le sentiment d’exister aux yeux de l’entreprise.
La relation entre la valeur offerte au client et la satisfaction D’après DUBOIS et al. (7), la valeur pour le client est la différence entre ce qu’il reçoit et ce qu’il donne. Il faut faire une promesse convaincante avant la vente. Le plus souvent, l’entreprise s’engage sur un service et l’offre est largement diffusée aux clients. En effet, les garanties données renforcent la confiance. Il est également nécessaire d’identifier les offres de la concurrence. Les entreprises doivent en permanence améliorer leurs produits et services. Il est nécessaire d’enrichir son offre en proposant davantage de services. Seule une grande proximité avec les clients permet un choix de services complémentaires pertinents. En effet, le client qui réalise un achat nécessite un ensemble de prestations en lien avec cet achat. Il faut également proposer au client ce qu’il ne pourra pas trouver chez la concurrence. C’est pourquoi il est important de demeurer à la pointe de l’innovation pour que la concurrence ne puisse imiter les offres.
Etablir des liens pour une relation durable Il faut chercher à augmenter la fréquence de contacts avec la clientèle. En effet, plus les contacts sont nombreux, plus le client a de chances de résister aux sollicitations de la concurrence : on l’encourage à augmenter sa fréquence d’utilisation des services. Si la fréquence d’achat d’un produit est très faible, on peut planifier des rencontres avec le client entre deux achats. On peut également animer un club de clients. On établit ainsi des liens privilégiés par l’organisation de rencontres, de tables rondes…etc. Les buts de ces rencontres sont variés : ils peuvent avoir lieu pour informer, apporter un avantage aux membres, tester un nouveau produit, recueillir des idées pour innover, susciter des relations entre les clients. Par le club, on incite le client à s’identifier au produit, on lui donne le sentiment d’appartenir à une communauté.
Mobiliser le personnel au service du client D’après NOYER (16), le client doit être au centre des préoccupations de l’entreprise : tous les salariés doivent jouer un rôle en ce sens et s’impliquer. Il faut donc sensibiliser le personnel pour que tous adhèrent à l’orientation client. Pour faire entendre la voix du client, il est nécessaire de diffuser les informations sur la satisfaction de la clientèle. On veillera aussi à montrer les enjeux de la fidélisation et à habituer les salariés à penser comme un client : chaque client est différent et doit être considéré comme tel. Il est également important d’impliquer les managers : en effet, si un critère de fidélisation entre en compte dans la rémunération des managers, alors on constate que le taux de fidélisation augmente. 1.4.1/ Les particularités du marketing business to business D’après BENAROYA et MALAVAL (1), l’expression « business to business » désigne l’ensemble des entreprises fournissant des produits et des services à d’autres entreprises, administrations ou collectivités locales. Il diffère du marketing grande consommation de part le fait que : Le nombre de clients potentiels est restreint : cela implique qu’il est indispensable de soigner la relation client au sein du cercle restreint d’acteurs évoluant sur le marché. Le marché est concentré : les clients sont bien informés et organisés. La principale conséquence de ce faible nombre de clients potentiels est de rendre possible leur suivi exhaustif, qu’ils soient prospects ou clients. Le repérage des entreprises permet de mesurer précisément le travail et les performances de la force de vente ;
Les clientèles sont hétérogènes : cette hétérogénéité porte sur la taille de la clientèle, les priorités de l’entreprise, les différences de fonctionnement entre les entreprises et les différences d’emplacement géographique. Il faut donc développer une logique de flexibilité et d’invidualisation à tout niveau : la complexité est élevée ;
Les décisions d’achat ne sont pas individuelles, mais prises par un groupe ; Les relations entre clients et fournisseurs bénéficient d’une meilleure fidélisation car l’implication réciproque est plus forte. En effet, les dossiers techniques sont plus complexes, ce qui implique une collaboration régulière. Le temps passé avec les interlocuteurs du client permet de mieux les connaître, de mieux se faire apprécier, à condition qu’on cherche toujours à satisfaire leurs attentes. Le changement de fournisseur peut, dans certains cas, être extrêmement dommageable en termes de coûts, de méthodes, de qualité, de garantie et de sécurité pour l’entreprise cliente ; • Les moyens de promotion sont spécifiques : étant donné le nombre restreint de clients potentiels et leurs exigences quant aux informations techniques, les médias de masse ne sont guère utilisés en marketing business to business. En revanche, les manifestations professionnelles (congrès, colloques, symposiums, salons professionnels…), sont le moyen privilégié pour rencontrer les clients et leur présenter les savoir-faire de l’entreprise. La presse professionnelle est plus fréquemment utilisée encore. En outre, d’après THIBAULT (17), Internet apporte une forte valeur ajoutée aux relations clients car il est facile de construire des pages d’accès personnalisées, d’envoyer des newsletters, des offres personnalisées…
Le principal vecteur d’image est le responsable commercial. Il utilisera les différents moyens mis à sa disposition, du marketing direct aux plaquettes de présentation, catalogues et documentations techniques. Selon MINODIER (13), les clients professionnels recherchent un fournisseur performant, qui aide l’entreprise à développer son chiffre d’affaires, qui l’aide à fidéliser ses propres clients et à diminuer ses coûts. Il faut être en mesure de fournir des solutions sur mesure, ce qui nécessite une excellente connaissance du client. On cherchera à se différencier avant tout sur le service associé au produit. On favorisera les relations personnelles à tout niveau. Il faut identifier tous les interlocuteurs, repérer leurs attentes, leurs objectifs. Il est nécessaire d’avoir un projet commun, une réussite commune.
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Table des matières
Introduction
PREMIERE PARTIE: STRATEGIES POUR FIDELISER SES CLIENTS
1.Les enjeux de la fidélisation des clients
1.1/ Auparavant orienté produit, le marketing se tourne désormais vers le client
1.1.1/ Du marketing de masse à la relation client
1.1.2/ Un nouvel objectif stratégique: conserver ses clients
1.1.3/ Les fondements de la relation clients
1.1.4/ Le nouvelles exigences des consommateurs
1.1.4.1/ Un besoin d’écoute et de reconnaissance
1.1.4.2/ Un besoin de relation basée sur la confiance
1.2/ Les raisons poussant les entreprises à fidéliser leurs clients
1.2.1/ Un consommateur expert et zappeur
1.2.2/ Le consommateur fidèle est moins coûteux
1.2.3/ Le client fidèle est le meilleur vendeur
1.3/ L’orientation client
1.3.1/ La relation entre la valeur offerte au client et la satisfaction
1.3.2/ Renforcer les relations personnelles avec les clients
1.3.3/ Fournir des avantages aux clients fidèles
1.3.4/ Etablir des liens pour une relation durable
1.3.6/ L’écoute des clients
1.3.5/ Mobiliser le personnel au service du client
1.4/ Le cas particulier du business to business : la fidélisation des clients professionnels
1.4.1/ Les particularités du marketing business to business
1.4.2/ La fidélisation des clients en business to business
1.Stratégies et outils de fidélisation des clients en business to business
2.1/ La démarche de fidélisation
2.1.1/ Identifier les clients à fidéliser
2.1.2/ Adapter
2.1.3/ Privilégier
2.1.4/ Contrôler
2.1.5/ Evoluer
2.2/ Les différents types de stratégie de fidélisation des clients en business to business
2.2.1/ Stratégie du « produit fidélisant »
2.2.2/ Stratégie préventive « anti-abandon »
2.2.3/ Stratégie du « client ambassadeur »
2.2.4/ Stratégie de fidélisation par l’évènementiel
2.2.5/ Stratégie de fidélisation par les services
2.2.6/ Stratégie de fidélisation induite
2.2.7/ Stratégie de conquête fidélisante
2.3/ Les principaux outils de fidélisation des clients en business to business
2.3.1/ Le club de fidélisation
2.3.2/ Le site internet
2.3.3/ Les listes internet
2.3.4/ Les cadeaux
2.3.5/ La lettre d’information
2.3.6/ Le consumer magazine
2.3.7/ Le service consommateur
2.4/ Les moyens d’investigations des besoins des clients
2.4.1/ Les études qualitatives
2.4.2/ Les études quantitatives
DEUXIEME PARTIE: APPLICATION A L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE VETERINAIRE
1.Les enjeux de la fidélisation des clients dans l’industrie pharmaceutique vétérinaire
2.La problématique du laboratoire Vétoquinol
2.1/ Position de Vétoquinol en France et dans le Monde
2.2/ Les produits Vétoquinol
2.3/ Présentation du produit sur lequel porte l’étude: Marbocyl®
2.3.1/ Présentation du principe actif
2.3.2/ Formes galénique
2.3.3/ Essais cliniques
2.3.3.1/ Intérêt de la marbofloxacine dans le traitement des infections respiratoires chez les bovins et les porcins
2.3.3.2/ Intérêt de la marbofloxacine dans le traitement des mammites colibacillaires
2.3.3.3/ Intérêt de la marbofloxacine dans le traitement des gastro-entérites néonatales chez le veau
2.4/ Analyse du marché des antibiotiques injectables pour bovins
2.4.1/ Les principaux concurrents de Marbocyl®
2.4.2/ Analyse quantitative du marché
2.4.3/ Analyse qualitative du marché
2.5/ La situation du Club Marbocyl® en 2007
2.6/ Outils de fidélisation utilisés par les laboratoires pharmaceutiques vétérinaires
2.6.1/ les laboratoires pharmaceutiques vétérinaires fidélisent leurs clients surtout grâce aux services
2.6.2/ Quelques offres de services menées par les laboratoires pharmaceutiques vétérinaires
2.7/ Etude qualitative auprès des membres du Club Marbocyl®
2.7.1/ Objectifs de l’étude
2.7.2/ Méthodologie utilisée pour réaliser l’étude
2.7.3/ Résultats de l’étude
2.7.3.1/ Les besoins et les attentes des vétérinaires vis-à-vis des laboratoires
2.8/ Les conclusions de l’analyse de marché et de l’étude qualitative
3.Stratégie choisie par Vétoquinol pour fidéliser les vétérinaires à Marbocyl®
3.1/ Les objectifs du Club Marbocyl®
3.2/ La cible visée
3.3/ Le positionnement
3.4/ Stratégie de communication choisie
3.4.1/ Communication interne
2.4.2/ Communication externe
4.Mise en place des outils de fidélisation
4.1/ Mise en place de formation continue à destination des vétérinaires
4.1.1/ L’évolution de la profession vétérinaire induit un besoin croissant de formation continue
4.1.2/ Mise en place de formations à l’audit d’élevage pour les vétérinaires bovins
4.1.3/ Offre d’audit d’élevage pour les vétérinaires porcins
4.1.4/ Soirées cas cliniques Club Marbocyl®
4.2/ Organisation pratique de la mise en place des outils de fidélisation
4.2.1/ Relancement du Club Marbocyl® auprès des vétérinaires
4.2.2/ La newsletter Club Marbocyl®
4.2.3/ Le site internet Club Marbocyl®
Conclusion
Bibliographie
Annexes 91
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