Soutenance mémoire
Les traits de personnalité
La théorie des traits de personnalité ou la théorie des grands personnages (great man) soutient que certaines caractéristiques personnelles, telles que l’intelligence, l’ambition, l’énergie, l’honnêteté et la confiance en soi, différencient les leaders des autres individus. Cette théorie, qui découle principalement des travaux de Stogdill (1948), présente certains points faibles, puisque elle ne prend pas en considération les besoins des subordonnés, les facteurs situationnels ou l’importance relative des différents traits de personnalité (Mann, 1959). Bono et Judge (2004) se sont intéressés à la notion de traits de personnalité, mesurés à l’aide du modèle factoriel de la personnalité Big Five (ouverture à l’expérience, caractère consciencieux, extraversion, caractère agréable et neuroticisme), en lien avec le style de leadership. Les résultats de leur métaanalyse sous-tendent que le facteur « extraversion» était celui qui était le plus fortement corrélé avec l’émergence de la dimension transformationnelle du leadership transformatië. Le facteur «neuroticisme » ressort comme étant négativement lié à la présence de la dimension transformationnelle.
Les comportements et attitudes En accord avec la théorie de Lewin et Lippitt (1938) qui oppose les leaders démocratique et autoritaire, cette école de pensée met l’accent sur les comportements du leader et sur sa façon de traiter ses subalternes. Dans un même ordre d’idées, les travaux de Blake et Mouton (1964) ont pemus d’identifier deux dimensions distinctes du leadership présentées sous la forme d’une grille managériale : l’orientation sur la tâche (en axe horizontal) et sur l’individu (en axe vertical). Cinq positionnements différents sur la grille managériale correspondent aux cinq styles de leadership présentés par Blake et Mouton : social (1,9), laisser-faire (1,1), intégrateur (9,9), autocrate (9,1) et compromis (5,5). Selon l’une ou l’autre des dimensions (tâche et individu), le leader adopte des comportements spécifiques, tels que le souci du climat de travail et de la cohésion sociale (style social), l’indifférence en regard des deux dimensions (style laisser-faire), l’implication des employés au processus de planification et de contrôle des tâches (style intégrateur), la préoccupation de l’atteinte des objectifs organisationnels (style autocrate), ainsi que la recherche d’équilibre entre les exigences de la tâche et les relations humaines (style compromis), lesquels influencent directement les comportements des subalternes. Cependant, les auteurs ne prennent pas en compte la notion d’adaptabilité du supérieur immédiat en regard des différentes situations, ce qui amène un volet statique et limitatif à leur modèle (Owens, 1979).
Les facteurs situationnels
Les théories situationnelles établissent un rapport entre le style de leadership et une situation donnée, ce qui sous-entend que le leader a la flexibilité nécessaire pour adapter son style de leadership aux différentes situations rencontrées. En d’autres termes, l’efficacité du leader repose sur l’adéquation entre ses comportements et les caractéristiques de la situation spécifique dans laquelle il intervient. À titre d’exemple, le modèle situationnel de Blanchard et Hersey (1996) soutient que le leader doit réfléchir à la maturité des individus au sein de son équipe, c’est-à-dire à leur niveau de compétence ou d’expérience pour effectuer la tâche demandée, à leur niveau de motivation et à leur degré de confiance en soi, avant d’adopter un des quatre styles particuliers: diriger, persuader (entraîner), participer (épauler) et déléguer. Selon ce modèle, le leader se soucie, à la fois, des volets orientation sur la tâche et relations interpersonnelles tout en s’adaptant à la maturité des subalternes qui se divise en quatre niveaux: faible maturité, maturité moyenne/faible, maturité moyenne/élevée et maturité élevée. La faible maturité indique que les employés n’ont pas les compétences requises et se révèlent peu motivés.
Le niveau maturité moyenne/faible fait référence à des individus motivés malgré un manque de connaissances ou d’expérience. Le niveau maturité moyenne/élevée renvoie à des subalternes compétents, mais non motivés. La maturité élevée implique des employés compétents et motivés à atteindre les objectifs de l’organisation. Les auteurs précisent que face à des individus peu matures, le leader devrait se concentrer sur la tâche à accomplir, tandis que plus les employés démontrent une maturité qui s’approche de la moyenne, il devrait se préoccuper davantage du volet humain. Dans les situations où la maturité dépasse la moyenne, le leader devrait se montrer moins interventionniste et plus axé sur la délégation. La critique de la théorie situationnelle du leadership de Blanchard et Hersey se situe au niveau de l’hypothèse que les leaders affichent nécessairement les qualités personnelles pour évaluer le cycle de maturité des employés et ainsi faire montre d’adaptabilité (Lowell, 2003).
Les relations leader-subalterne Cette perspective étudie la nature de la relation entre le leader et ses subalternes (leader-member exchange theory). Un leadership positif entraînerait des relations interpersonnelles de haute qualité, c’est-à-dire basées sur la confiance et le respect mutuel (Graen & Uhl-Bien, 1995). Cette théorie s’apparente à celle du style de leadership charismatique. En ce sens, un leader charismatique représente un individu qui instaure des relations basées sur le partage de valeurs fondamentales et reconnues universellement, telles que la dignité, la paix et la liberté. Le résultat de ce style de leadership s’évalue en observant le niveau d’engagement des employés, lesquels sont prêts à fournir des efforts supérieurs au nom des valeurs communes et du bien de la collectivité (Shamir, House & Arthur, 1993). Courcy et Savoie (2004) ont vérifié la relation entre le climat de travail et la présence d’agression en milieu de travail. La fréquence des comportements d’agression au travail serait plus élevée dans un environnement où la qualité des relations supérieur/subordonnés est évaluée comme étant mauvaise versus excellente, notamment en raison du manque d’encadrement efficace des subordonnés. Le leadership transforma tif Bass (1985) a été l’instigateur de la théorie du leadership transformatif, qui met de l’avant que le charisme, la vision et les comportements positifs du leader (il agit en tant que modèle) sont sources de dépassement et de motivation, puisque le leader apporte une nouvelle façon d’analyser le fonctionnement de l’organisation, en se concentrant sur le futur de l’entreprise et sur les changements potentiels à apporter. Le leader transformatif est en mesure d’élaborer une vision stratégique, de partager ses idées à ses subalternes, d’avoir une opinion favorable de soi et de susciter la confiance (Bennis & Nanus, 1985).
Justification du choix théorique
Le leadership transformatif repose sur la capacité du leader à gagner la confiance de ses subalternes, en incarnant dans ses comportements et ses attitudes le respect des autres. Grâce à la qualité de ses relations interpersonnelles et son rôle de modèle, il est en mesure d’encourager des changements positifs auprès de ses employés, tels que le maintien de leur motivation et l’augmentation de leur productivité (Bass, 1985; Bennis & Nanus, 1985; Bryman, 1992). Ce style de leadership est privilégié dans cet essai en fonction de diverses considérations. Premièrement, le leadership transformatif repose sur des concepts théoriques bien étayés, dont les auteurs principaux, Burns (1978) et Bass (1985), sont reconnus dans la littérature portant sur le leadership. Deuxièmement, le modèle théorique a été validé de manière quantitative (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Judge & Piccolo, 2004; Silins, 1992). Enfin, le leadership transformatif est particulièrement adapté au contexte organisationnel puisqu’il propose une conception positive du leadership, selon laquelle le développement du plein potentiel des employés est encouragé (Eagly, Johannesen-Schrnidt, & Van Engen, 2003; Judge & Piccolo, 2004).
|
Table des matières
Sommaire
Remerciements
Introduction
Problématique
Contexte théorique
Leadership
Les traits de personnalité
Les comportements et attitudes
Les facteurs situationnels
Les relations leader-subalterne
Leadership transformatif
Justification du choix théorique
Les dimensions du leadership transformatif
Les conséquences du leadership transformatif
Harcèlement psychologique
Les différents types de harcèlement psychologique au travail
Les causes du harcèlement psychologique au travail
Recension des écrits
Relation entre le leadership transformatif et le harcèlement
Pertinence de l’essai et hypothèses de recherche
Méthode
Participants
Instruments de mesure
Plan d’analyse
Considérations éthiques
Résultats
Analyses descriptives
Analyses statistiques
Discussion
Discussion des résultats de recherche
Les retombées de l’étude aux plans théorique et pratique
Les limites de l’étude
Les orientations possibles des études futures
Conclusion
Références
Appendice A. Fiche explicative et formulaire de consentement
Appendice B. Questionnaires
Télécharger le rapport complet
