Soutenance mémoire
Cette thèse est centrée sur le rôle des compétences-clés dans la formulation de la stratégie opérationnelle et la performance de la filiale étrangère d’enseigne internationale. L’intérêt porté à ce sujet résulte de l’évolution historique et théorique du domaine de l’internationalisation de la distribution.
Après un mouvement précurseur dans les années 1970, l’internationalisation des entreprises de distribution a connu une accélération dans le milieu des années 1990 (Dupuis et Fournioux, 2005). De 2001 à 2006, plus de quarante neuf distributeurs sont entrés sur quatre-vingt dix nouveaux marchés (ATKEARNEY, 2006). Nombre de distributeurs internationaux figurant parmi les leaders réalisent une proportion significative de leur volume de ventes à l’international. CARREFOUR, par exemple, présent dans 30 pays, réalise plus de 52% de son chiffre d’affaires hors de France (source : rapport annuel de CARREFOUR 2007). WAL-MART détient 3065 magasins à l’étranger à la fin 2007 (source : site officiel de WAL-MART).
Cette accélération de l’internationalisation connaît cependant des succès inégaux ; en effet, le processus d’internationalisation de la distribution est long, risqué, complexe, coûteux, non linéaire, et les échecs sont nombreux. Ainsi, au début des années 2000, on a assisté à une série d’engagements et de désengagements internationaux parmi les fleurons de la distribution européenne : MARKS & SPENCER, AHOLD et, plus récemment, CARREFOUR (Dioux et Dupuis, 2005). Pour la seule année de 2005, les distributeurs internationaux ont quitté dix sept marchés étrangers. Beaucoup d’autres font face à des pertes d’exploitation sur leurs activités internationales (ATKEARNEY, 2006).
COMPÉTENCES-CLÉS, AVANTAGES CONCURRENTIELS ET PERFORMANCE DE LA FIRME
Dans le cadre des théories traditionnelles de l’organisation industrielle (« Industrial Organization » ou « IO » en anglais) et des approches de Porter sur la stratégie compétitive, la firme est appréhendée comme une combinaison d’activités stratégiques qui s’adaptent à l’environnement afin d’obtenir une meilleure performance par la recherche d’avantages concurrentiels sur le marché national ou international. A partir de cette approche, le présent chapitre expose une analyse critique de la littérature concernant l’avantage concurrentiel et la performance de la firme. Il débouche ensuite sur une proposition de modèle conceptuel intégrateur visant à comprendre la performance de la filiale étrangère de la firme.
L’APPROCHE SCP
La littérature classique sur l’organisation industrielle considère que le management de la firme ne peut influencer ni les conditions de l’industrie ni sa propre performance. Cette vue est reflétée notamment par des travaux de Bain (1956) ainsi que Mason (1939), pour lesquels la stratégie de la firme ne représente pas une action managériale indépendante car contrainte par des forces structurelles industrielles. De ce fait, le rôle du management peut être ignoré. Cette vision a été également retenue par la recherche en théorie de l’organisation qui a mis l’accent sur le rôle déterministe de l’environnement (l’écologie démographique et la sélection naturelle, par exemple, (Hannan et Freeman (1977)). Les paradigmes de l’organisation industrielle sont alors essentiellement centrés sur l’explication et l’évaluation de la performance de l’industrie et non pas de la firme.
A partir des années 1980, de nouvelles perspectives sont proposées par Michael Porter dans sa théorie des avantages concurrentiels. Bien que cette théorie soit également basée sur l’organisation industrielle, principalement à partir du modèle de Bain (1948; 1950; 1951; 1954) de SCP , elle se distingue des autres paradigmes existants sur trois aspects (Spanos et Lioukas, 2001) :
● Au niveau du management stratégique, Porter se concentre sur la firme et non sur l’industrie.
● S’agissant de la structure de l’industrie, Porter accepte tout d’abord la théorie de « IO » traditionnelle (Bain, 1968; Richard E. Caves, 1972), pour laquelle la structure de l’industrie n’est ni exogène ni stable. En revanche, dans ses travaux plus récents, Porter (1991), considère que l’environnement du marché est en partie exogène et en partie influencé par les actions de la firme. Cette notion est similaire à celle de la « situation de choix » développée par Hrebiniak et Joyce (1985) ou celle de « choix stratégique » (Child, 1972).
● Même si la structure de l’industrie occupe encore un rôle central pour expliquer la performance de la firme dans les théories de Porter, ce dernier se concentre sur le rôle des activités de la firme afin de développer une théorie dynamique de la stratégie (Porter, 1991).
Principes de l’approche SCP
Selon l’approche SCP développée par Porter, la performance de la firme est déterminée par deux antécédents :
● La structure de l’industrie dans laquelle elle opère ;
● les avantages concurrentiels obtenus par la firme dans un secteur donné (R. M. Grant, 1991; Porter, 1991).
Dans cette perspective, le management stratégique de la firme suppose deux choix essentiels :
● Le choix d’un secteur attractif dans lequel la firme va exercer son activité ;
● Le choix et le déploiement d’une stratégie compétitive dans un secteur donné répondant à la structure de l’industrie ainsi qu’aux caractéristiques du marché permettant de maintenir un avantage concurrentiel.
Analyse structurelle de l’industrie, les cinq forces de la concurrence
Porter considère que le premier facteur qui détermine la rentabilité d’une firme est l’attrait du secteur. Celui-ci est principalement déterminé par cinq forces : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants (figure 1.1). Ces cinq forces déterminent la rentabilité, parce qu’elles influencent les prix, les coûts et les investissements des firmes du secteur, c’est-à-dire les constituants de la rentabilité de l’investissement.
L’intensité de ces forces varie d’un secteur à l’autre et peut changer à mesure qu’un secteur évolue. Il en résulte que les secteurs ne sont pas tous identiques du point de vue de leur rentabilité intrinsèque. Dans les secteurs où les cinq forces sont favorables, de nombreux concurrents peuvent obtenir des rendements intéressants. A l’inverse, dans les secteurs où la pression exercée par une ou plusieurs de ces forces est intense, quelques firmes seulement parviennent à des rendements intéressants, en dépit des efforts de leurs dirigeants. Le poids combiné de ces cinq forces détermine la capacité des firmes à obtenir un taux de rendement de l’investissement qui dépasse en moyenne le coût de l’actif dans un secteur donné.
Par ailleurs, l’intensité de chacune des cinq forces dépend de la structure du secteur, c’est-à-dire de ses caractéristiques techniques et économiques propres. La structure d’un secteur est relativement stable, mais peut changer à mesure que le secteur évolue. Un changement structurel modifie l’intensité globale et relative des forces de la concurrence et peut donc avoir une influence positive ou négative sur la rentabilité du secteur et, de cette façon, influence la stratégie choisie par la firme et la performance de la firme (Porter, 1985).
Obtention et maintien de la position des avantages concurrentiels- les trois grandes stratégies de base
Dans un secteur stable, la performance de la firme est liée à sa position relative sur le marché dans ce secteur. Cette position détermine si la rentabilité de la firme est supérieure ou inférieure à la moyenne du secteur. Pour cela, il s’agit d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel durable. Dans la version développée de l’organisation industrielle, le concept d’avantage concurrentiel est souvent discuté à propos de la création de barrières à l’entrée (Richard E. Caves, 1984; R. E. Caves et Porter, 1977; Porter, 1980). Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place (Johnson, et al., 2005). Deux grands types d’avantages concurrentiels sont envisagés par Porter (1985) : des coûts peu élevés ou une différenciation. L’avantage obtenu par les coûts et la différenciation procède à son tour de la structure de l’industrie. En effet, cet avantage dépend de la capacité d’une firme à mieux maîtriser les cinq forces de la concurrence.
Se distinguant du point de vue de Hofer et Schendel (1978) qui considèrent que l’avantage concurrentiel peut être utilisé comme partie intégrante de la stratégie de la firme, Day (1984) et Porter (1985) estiment que ce dernier est plutôt un objectif stratégique de la firme. Autrement dit, la stratégie peut être comprise comme une défense contre les forces de la concurrence et la recherche d’une position protégée (Porter, 1980). Afin d’obtenir et de conserver l’avantage concurrentiel de la firme, Porter (1985) détermine trois stratégies de base permettant d’atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 : COMPÉTENCES-CLÉS, AVANTAGE CONCURRENTIEL ET PERFORMANCES DE LA FIRME : UN CADRE THÉORIQUE EMPRUNTÉ AU DOMAINE INDUSTRIEL
Chapitre 1 : Compétences-clés, avantages concurrentiels et performance de la firme
Section 1- L’approche SCP
Section 2- L’approche RBV (Resource Based View)
Section 3- Vers un modèle intégrateur
Chapitre 2 : Application du modèle conceptuel aux spécificités de la distribution internationale
Section 1- Spécificités de la distribution internationale
Section 2- Les compétences-clés du distributeur international
Chapitre 3 : Les autres variables du cadre conceptuel
Section 1- Stratégie de mise en oeuvre des compétences-clés et des ressources
Section 2- Avantages concurrentiels
Section 3- Facteurs-clés de succès liés à l’environnement
Section 4- Performance de la filiale
Section 5- Objectif et problématique de la recherche
PARTIE 2 : CHOIX MÉTHODOLOGIQUES
Chapitre 4 : Méthodologie de la recherche
Section 1- Recours à un paradigme qualitatif
Section 2- Pertinence du choix de la Grounded Theory
Chapitre 5 : Mise en œuvre de la Grounded Theory
Section 1- Plan d’échantillonnage
Section 2- Collecte des données
Section 3- Analyse et Interprétation des données
Section 4- Évaluation de la qualité de la recherche
PARTIE 3 : RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
Chapitre 6 : Typologie des compétences-clés de la filiale du distributeur international
Section 1- un modèle dynamique et interactif
Section 2 – Classification des compétences- clés de la filiale du distributeurinternational
Chapitre 7 : le modèle conceptuel
Section 1- Relation entre compétences-clés et choix stratégiques dans le pays d’accueil
Section 2- Relation entre compétences-clés et performances dans le pays d’accueil
CONCLUSION GÉNÉRALE
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE
