Les caractéristiques particulières des PME 

Les caractéristiques particulières des PME

Les PME constituent une part importante de l’économie québécoise et canadienne. Au Canada, les PME comptent pour 54,3 % du produit intérieur brut (PIB) (Leung, Rispoli et Gibson, 2011) et emploient 54,5 % de la population active (Wong, 2009). Au Québec, elles représentent 94 % des établissements du secteur de la fabrication et emploient 48 % des travailleurs de ce secteur (Institut de la Statistique du Québec, 2009).

« Dans l’économie actuellement en transition, les PME ont de nombreux défis à relever: croître dans un marché local restreint, composer avec de nouveaux concurrents, s’imposer sur de nouveaux marchés étrangers, trouver une maind’œuvre qualifiée et stable, assurer sa propre relève.» (Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, 2008)

Petite taille

Les typologies quantitatives des PME diffèrent selon le pays, l’organisme, l’industrie, la localisation et le chercheur (Julien, 1990; Nicholas, Ledwith et Perks, 20 Il). Par exemple, Statistique Canada définit les petites entreprises comme celles comptant de 1 à 99 employés et les entreprises de taille moyenne, de 100 à 499 employés. Dans les travaux de l’Institut de la statistique du Québec (2009), les classes utilisées pour établir le groupe des petites et moyennes entreprises (PME) et celui des grandes entreprises sont les suivantes:
• petites et moyennes entreprises: moins de 200 employés, mais plus de 19;
• grandes entreprises: 200 employés et plus (St-Pierre, 2002).

Cette petite taille de la PME lui confère une proximité au niveau physique et social. Cette caractéristique facilite une fréquence élevée des communications et des échanges formels et informels. Ces échanges peuvent mener à une augmentation de la qualité et de la quantité d’idées. De plus, la petite taille de l’entreprise permet une connaissance plus élaborée du milieu de travail et de ses acteurs, permettant ainsi aux employés de percevoir plus facilement leur travail comme étant significatif, élément essentiel pour une plus grande motivation intrinsèque au travail, celle-ci étant nécessaire à la créativité individuelle (Amabile, 1998).

Centralisation

La centralisation réfère au degré auquel la haute direction délègue la prise de décision au personnel des niveaux plus bas de la structure hiérarchique (Jung et al., 2008). Dans les entreprises hautement centralisées, les employés en bas du niveau supérieur possèdent peu d’autonomie, nuisant aux efforts en innovation, les gens tendant à être plus créatifs quand ils profitent de plus d’autonomie. De plus, l’innovation organisationnelle requiert typiquement de la coordination et de la collaboration entre départements et spécialités (Miller, Droege et Toulouse, 1988). Une structure organisationnelle hautement centralisée peut obstruer les efforts collaboratifs même si les gestionnaires de haut niveau appuient l’innovation (Jung et al., 2008).

Flexibilité et simplicité 

La flexibilité permet aux entreprises de répondre à un changement tandis que la simplicité consiste en la facilité de compréhension des processus dû au peu d’ étapes ou d’intervenants dans celui-ci, qu’il soit informatisé ou non.

Les PME font face à plusieurs demandes spécifiques de leurs clients et leur culture organisationnelle les porte souvent à remettre en question le statu quo, ce qui consiste en un élément de culture organisationnelle essentiel pour favoriser la créativité organisationnelle (Amabile et al., 1996). De plus, le fait que les PME possèdent des processus, une structure et un système d’information simple leur permet de transformer les idées à la concrétisation de celles-ci, un motivateur pour la créativité organisationnelle.

Formalisation

La formalisation consiste en la mesure par laquelle une organisation régule les activités reliées au travail avec des règles écrites et des procédures formelles (Grinyear et YasaiArdekani, 1980 dans Jung et al., 2008).

Empiriquement, Damanpour (1991) a découvert que la formalisation nuit à l’innovation organisationnelle. Ceci peut s’expliquer par le fait qu’une organisation hautement formalisée tend à être plus bureaucratique et ses employés moins enclins à changer (Jung et al., 2008). Une structure organisationnelle formelle peut aussi contraindre les employés à dévier des pratiques établies et constitue en un levier pour utiliser le potentiel créatif des employés. Comme la centralisation, la formalisation peut entraver les efforts des leaders transformationnels dans l’augmentation de l’innovation organisationnelle (Jung et al., 2008).

Faible spécialisation 

La spécialisation d’une entreprise se trouve à plusieurs ruveaux: les employés, les équipements et les gestionnaires. Selon la théorie componentielle d’Amabile, l’expertise dans un domaine permet d’augmenter la créativité des individus (Amabile, 1998). Cette expertise ou spécialisation est affaiblie en PME en raison du manque de moyens financiers pour se procurer des ressources humaines qualifiées. De plus, des équipements peu spécialisés éliminent des idées ou la concrétisation de celles-ci. Finalement, des gestionnaires moins qualifiés basent leur stratégie sur leur expérience passée plutôt que sur de nouvelles connaissances, influençant ainsi les prises de décisions, mais aussi leur attitude envers leurs employés, élément crucial en créativité organisationnelle.

Importance du propriétaire dirigeant 

« La PME est caractérisée par le rôle endogène du dirigeant (“il est partout”). Le dirigeant de PME pèse d’un poids considérable sur son entreprise, aussi bien sur le contenu des activités et les orientations stratégiques de l’organisation que sur le fonctionnement interne. » (Faber, 1999) .

Les déclarations et comportements des hauts dirigeants, et plus spécifiquement du PDG, construisent ou détruisent l’habileté d’une compagnie à innover. Les leaders ouverts aux questions et défis obtiendront de meilleures idées des gens les entourant (Blumentritt, 2004) .

Soo-Young et al. (2013) utilisent la théorie de l’échelon supérieur et une perspective de contingence pour émettre l’hypothèse que les caractéristiques du PDG prônent la créativité organisationnelle dans les PME, mais que cet effet sera atténué quand la PME aura de forts systèmes d’apprentissage organisationnel en place. Ils en arrivent à la conclusion que l’orientation du PDG vers le développement des employés joue un rôle important dans la créativité organisationnelle. En ce sens, l’orientation du PDG vers le développement des employés influence moins la promotion de la créativité quand le système d’apprentissage de l’organisation devient plus dominant (Soo-Young et al., 2013).

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Table des matières

INTRODUCTION 
CHAPITRE I , PROBLÉMATIQUE GLOBALE
1.1 Mise en contexte
1.2 Définition du sujet à l’étude
1.3 Revue sommaire de la littérature
1.3.1 La créativité organisationnelle
1.3.2 La créativité en contexte de PME
1.3.3 Les caractéristiques particulières des PME
1.3.3.1 Petite taille
1.3.3.2 Centralisation
1.3.3.3 Flexibilité et simplicité
1.3.3.4 Formalisation
1.3.3.5 Faible spécialisation
1.3.3.6 Importance du propriétaire dirigeant
1.4 Question de recherche
CHAPITRE 2. REVUE DE LITTÉRATURE
2.1 Définitions des concepts de base
2.1.1 Concept de la créativité
2.1.2 Concept de créativité organisationnelle
2.2 Recension des écrits
2.2.1 Manifestations de la créativité organisationnelle
2.2.2 Développement de la créativité organisationnelle
2.2.2.1 Niveau 1 : culture
2.2.2.2 Niveau 2 : les pratiques de gestion
2.2.2.3 Niveau 3 : les processus et outils de la créativité
organisationnelle
2.3 Cadre conceptuel
2.4 Problématique spécifique de recherche
CHAPITRE 3. MÉTHODOLOGIE 
3.1 Retour sur la problématique
3.2 Approche proposée
3.2.1 Paradigme de recherche
3.2.2 Type de recherche
3.2.3 Mode d’investigation
3.2.4 Techniques de collecte de données
3.3 Devis de recherche de la phase 1
3.3.1 Enquête Delphi auprès d’experts
3.3.1.1 Construction et envoi du questionnaire
3.3.1.2 Les participants
3.3.1.3 Contenu du sondage
3.3.2 Résultats obtenus pour la phase 1 : enquête Delphi
avec un panel d’experts
3.3.2.1 Qualification des experts
3.3.2.2 Caractéristiques externes d’une PME créative
3.3.2.3 Composantes internes du développement de la créativité
d’une PME créative
3.3.2.4 Définition d’une PME créative
3.4 Devis de recherche phase II
3.4.1 Population cible
3.4.2 Choix des cas à l’étude
3.4.3 Taille de l’échantillon
3.4.4 Recrutement et choix des cas
3.4.5 Organisation des entrevues semi-dirigées sur les sites
3.5 Résumé de la méthodologie
3.5.1 Description des cas à l’ étude
3.5.2 Caractéristiques générales des entreprises à l’ étude
3.5.3 Caractéristiques des entreprises reliées aux résultats en créativité
3.5.4 Résultats de qualification des entreprises
3.5.4.1 Critère 1 : l’offre de produit distincte
3.5.4.2 Critère 2 : le taux de renouvèlement des façons de faire
3.5.4.3 Critère 3 : impact des innovations sur le marché ciblé
3.5.4.4 Critère 4 : impact des innovations sur la société en général
3.5.4.5 Critère 5 : nombre d’idées implantées ou commercialisées
par période
3.5.4.6 Critère 6: habileté à attirer et retenir des employés clés
3.5.4.7 Critère 7 : pourcentage de croissance par an
(en chiffre d ‘ affaires) par rapport au marché
3.5.4.8 Entreprise ManuCom
3.5.4.9 Entreprise ManuAgri
3.5.4.10 Entreprise ManuMach
3.5.4 .11 Entreprise ManuMétal
3.5.4.12 Entreprise ManuSanté
3.6 Déroulement des études de cas
3.6.1 Premiers contacts
3.6.2 Sélection des participants
3.6.3 Entrevues
3.6.4 Fiabilité et validité
3.7 Processus d’analyse de données
3.7.1 Préparation du contenu
3.7.2 Préanalyse
3.7.2.1 Thèmes généraux
3.7.2.2 Mémos
3.7.2.3 Codes descriptifs
3.7.2.4 Codes analytiques
3.7.2.5 Élaboration d’un arbre thématique
3.7.3 Exploitation du matériel
3.7.3.1 Codification des textes
3.7.3.2 Classification
3.7.4 Analyse et interprétation des données
3.8 Conclusion du chapitre 3
CHAPITRE 4. RÉSULTATS INTRASITE
4.1 ManuCom
4.1.1 Caractéristiques générales de ManuCom
4.1.2 Caractéristiques du PDG de ManuCom
4.1.3 Résultats par thèmes de la grille d’entretien pour ManuCom
4.1.3.1 PME
4.1.3.2 Culture et climat de l’ entreprise
4.1.3.3 Individus de l’entreprise
4.1.3.4 Gestionnaires
4.1.3.5 Ressources
4.1.3.6 Structure, systèmes et procédures
4.1.3.7 Équipes de travaiL
4.1.3.8 Ressources humaines
4.1.3.9 Génération d’idées
4.1.3.10 Indicateurs du succès
4.1.3.11 Raisons principales de la créativité de ManuCom
4.1.3.12 Schématisation du développement de la créativité
chei ManuCom
4.2 ManuAgri
4.2.1 Caractéristiques générales de ManuAgri
4.2.2 Caractéristiques du PDG de ManuAgri
4.2.3 Résultats par thèmes de la grille d’entretien pour ManuAgri
4.2.3.1 Définition de la créativité
4.2.3.2 PME
4.2.3.3 Culture et climat de l’entreprise
4.2.3.4 Individus de l’entreprise
4.2.3.5 Gestionnaires
4.2.3.6 Ressources
4.2.3.7 Structure, systèmes et procédures
4.2.3.8 Équipes de travail
4.2.3.9 Ressources humaines
4.2.3 .10 Génération d’idées
4.2.3.11 Indicateurs de succès
4.2.3.12 Raisons principales de la créativité de ManuAgri
4.2.3.13 Schématisation du développement de la créativité
chez ManuAgri
4.3 ManuMach
4.3.1 Caractéristiques générales de ManuMach
4.3.2 Caractéristiques du PDG de ManuMach
4.3.3 Résultats par thèmes de la grille d’entretien pour ManuMach
4.3.3.1 DéfInition de la créativité
4.3.3.2 PME
4.3.3.3 Culture et climat de l’entreprise
4.3.3.4 Individus de l’entreprise
4.3.3.5 Gestionnaires
4.3.3.6 Ressources
. 4.3.3.7 Structure, systèmes et procédures
4.3.3.8 Équipes de travail
4.3.3.9 Ressources humaines
4.3.3.10 Génération d’idées
4.3.3.11 Indicateurs de succès
4.3.3 .12 Raisons principales de la créativité de ManuMach
4.3 .3.13 Schématisation du développement de la créativité
chez ManuMach
4.4 ManuMétal
4.4.1 Caractéristiques générales de ManuMétal
4.4.2 Caractéristiques de la PDG de ManuMétal
4.4.3 Résultats par thèmes de la grille d’entretien pour ManuMétal
4.4.3.1 Définition de la créativité
4.4.3.2 PME
4.4.3.3 Culture et climat de l’entreprise
4.4.3.4 Individus de l’entreprise
4.4.3.5 Gestionnaires
4.4.3.6 Ressources
4.4.3.7 Structure, systèmes et procédures
4.4.3.8 Équipes de travail
4.4.3.9 Ressources humaines
4.4.3.10 Génération d’idées
4.4.3.11 Indicateurs de succès
4.4.3.12 Raisons principales de la créativité de ManuMach
4.4.3.13 Schématisation du développement de la créativité
chez ManuMétal
4.5 ManuSanté
4.5.1 Caractéristiques générales de ManuSanté
4.5.2 Caractéristiques des vice-présidents de ManuSanté
4.5.3 Résultats par thèmes de la grille d’entretien pour ManuSanté
4.5.3.1 Définition de la créativité
4.5.3.2 PME
4.5.3.3 Culture et climat de l’entreprise
4.5.3.4 Individus de l’entreprise
4.5.3.5 Gestionnaires
4.5.3.6 Ressources
4.5.3.7 Structure, systèmes et procédures
4.5.3.8 Équipes de travail
4.5.3.9 Ressources humaines
4.5.3.10 Génération d’idées
4.5.3.11 Indicateurs de succès
4.5.3.12 Raisons principales de la créativité de ManuSanté
4.5.3.13 Schématisation du développement de la créativité
chez ManuSanté
CHAPITRE 5. ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
5.1 Manifestations et résultantes de la créativité dans les PME créatives
5.1.1 Meilleure position pour trouver des solutions pour
des problématiques internes
5.1.2 Meilleure position pour trouver des solutions pour
répondre aux besoins des clients
5.1.3 Meilleure position pour améliorer les produits existants
ou en développer de nouveaux
5.1.4 Obtention de brevets
5.1.5 Nouvelles solutions pour mieux concilier travail-famille
dans l’entreprise
5.1.6 Meilleure satisfaction et rétention des employés
5.1.7 Satisfaction et fidélisation de la clientèle
5.1.8 Possibilité de vendre un service plutôt qu’uniquement un produit
5.1.9 Meilleure chance de survie
5.1.10 Meilleur positionnement face à la compétition
5.2 Développement de la créativité dans les PME créatives
5.2.1 Culture organisationnelle des PME créatives
5.2.1.1 Valeurs
5.2.1.2 Individus
5.2.1.3 Motivation organisationnelle
5.2.1.4 Environnement externe
5.2.2 Pratiques des PME créatives
5.2.2.1 Pratiques des gestionnaires
5.2.2.2 Pratiques en gestion des ressources
5.2.2.3 Pratiques en structure et procédures
5.2.2.4 Pratiques de gestion des équipes de travail
5.2.2.5 Pratiques en gestion des ressources humaines (RH)
5.2.2.6 Pratiques de génération d’idées
5.2.3 Processus et outils de créativité
5.2.3.1 Les processus créatifs
5.2.3.2 Les outils de génération d’idées
5.2.3.3 Outils de sélection des idées
5.3 Relation entre la créativité et les caractéristiques propres aux PME
5.3.1 Petite taille
5.3.2 Prise de décision
5.3 .3 Formalisation, rigueur et structure organisationnelle
5.3.4 Spécialisation
5.3.5 Importance du PDG
5.3.5.1 PDG rencontrés et leur perception d’eux-mêmes
5.3.5.2 Perception des employés de leur PDG
5.3.5.3 Particularités des dirigeants rencontrés
5.3.6 Ressources
5.3.6.1 Ressources financières
5.3.6.2 Ressources humaines
5.3.6.3 Ressource en temps
5.3.6.4 Perception du manque de ressources .
5.3.7 Avantages et inconvénients d’être une PME pour
favoriser la créativité organisationnelle
5.3.8 Résumé du développement de la créativité en PME
5.4 Modèle du développement et de la manifestation de la créativité en PME
CHAPITRE 6. DISCUSSION ET CONCLUSION

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