Soutenance mémoire
Commission et Plan directeur
A l’origine, la Commission est née pour tenter de gérer les difficultés concernant les questions informatiques, liées au Réseau romand. Il est difficile de dater les débuts de cette Commission dont le statut est, pour commencer, tout à fait informel. Des procès-verbaux de 2008 font mention de la volonté des structures d’élargir leur champ d’action à tout ce qui concerne les bibliothèques : « Désormais, il n’y a pas de limite particulière aux questions qui y sont abordées et toutes les bibliothèques VdG sont représentées. (…) Il est nécessaire que cette commission soit informée des questions touchant les bibliothèques.» (Giroud 2008a) Parallèlement, le besoin est exprimé de donner à cette Commission une existence formelle et de définir son rôle au sein du Département et avec les directions des services. Faisant suite à cette demande, le procès-verbal suivant fait remonter l’avis du Département qui « encourage l’organisation de séances horizontales (métier) qui font remonter des problèmes ou des situations nouvelles » (Giroud 2008b). L’affaire se conclura à la séance suivante : « La Commission est reconnue par le DC (…) des missions de coordination transversale des bibliothèques et des projets peuvent lui être confiées.
Les directions des services en ont été informées. » (DCS 2009) La Commission devient ainsi un outil officiel de développement d’une réflexion commune sur les questions liées aux bibliothèques, qui inclut des représentants de chaque structure et du DCS. Avec la publication, en juin 2016, du Plan directeur, fruit de son travail, la Commission élargit sa visibilité et affirme la volonté des équipes de travailler en commun. Ce « document de positionnement » (Kanaan 2016) est diffusé en interne à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices des bibliothèques et en externe aux associations professionnelles et bibliothèques partenaires. Une lettre officielle accompagne le Plan directeur dans laquelle, Sami Kanaan rappelle les enjeux de ce travail : « Je souhaite aujourd’hui marquer un pas important en explicitant les stratégies et les projets concrets que les bibliothèques doivent entreprendre afin de se positionner, plus que jamais, au coeur des enjeux de l’accès à l’information. » (Kanaan 2016) Ce plan directeur, porté par le magistrat, permet aux bibliothèques de faire leur entrée dans les « principaux grands processus stratégiques du département » (Ville de Genève 2016g). Comme expliqué dans l’introduction, le but principal est de coordonner l’offre de l’ensemble des bibliothèques : « Le présent Plan directeur a pour objectif de fixer un cadre stratégique permettant de développer à l’intention de la population une offre commune des prestations des bibliothèques de la Ville de Genève, tout en s’inscrivant toujours davantage dans un large et riche réseau de partenariats professionnels diversifiés. » (DCS et Commission 2016, p.9) Le Plan directeur s’appuie sur huit « axes stratégiques » détaillés en 29 projets (Ibid. p. 22-23), qui proposent des solutions concrètes. Avec la large diffusion de ce plan, la Commission et ses membres apparaissent dans un document officiel, porteur d’une « vision stratégique5 » cohérente avec le DCS.
Entretiens et Quotation-sort (Q-sort) Les entretiens ont été volontairement plus directifs que les visites. Prévus pour durer une heure, ils étaient composés de douze questions et d’un exercice de tri par cartes (Q-sort). Afin de pouvoir ensuite analyser les comptes-rendus de manière transversale, je devais disposer de points de comparaison facilement repérables. En tout, j’ai effectué dix entretiens semi-directifs, selon deux guides différents (Annexe 8 et 9). J’ai pu également effectuer un onzième entretien avec Sami Kanaan, pour aborder les enjeux de la place des bibliothèques dans les politiques culturelles avec des questions spécifiques (Annexe 10). Initialement, les six entretiens avec les bibliothèques devaient se dérouler avec leur représentant à la Commission et, si possible le directeur du service. Au final, j’ai pu rencontrer deux directeurs sur six : Jacques Ayer (MHN) et Véronique Pürro (BMU). La diversité des structures m’a amenée à choisir un guide d’entretien générique (Annexe 8), essentiellement basé sur des données qualitatives. La majorité des données quantitatives étaient peu pertinentes au vu des différences de taille et de fonctionnement entre les six structures. J’ai adapté ce guide pour les quatre autres entretiens, ce qui m’a permis de conserver certaines questions mais de créer un guide particulier (Annexe 9).
Les questions étaient préalablement envoyées aux personnes interrogées. Pour favoriser des échanges ouverts, je n’ai pas souhaité enregistrer ces séances. J’ai rédigé un compte-rendu que j’ai envoyé après chaque entretien aux personnes intéressées qui avaient ensuite quinze jours pour le modifier ou le commenter avant validation. Neuf comptes-rendus ont été amendés, un validé tel quel et un par accord tacite. Les comptes-rendus de ces entretiens ne sont pas destinés à être publiés en intégralité mais seront cités tout au long de ce travail. Pour équilibrer l’aspect très qualitatif des entretiens au moyen d’éléments quantitatifs, j’ai testé la méthode Q-sort, un exercice de tri par cartes qui permet de « faire apparaître, au sein d’un groupe, les tendances dominantes ainsi que les dispersions d’avis » (Peretti 1991, p. 244). Il m’a semblé pertinent d’utiliser ce jeu pour déterminer des valeurs communes aux membres des bibliothèques ainsi qu’à ceux du DCS. Une explication détaillée de la méthodologie utilisée est disponible en annexe 11. L’analyse des résultats de ce Q-sort est disponible dans la partie 4.5.3. Ce test est perfectible mais il a eu l’intérêt de rassembler les professionnels autour de termes précis dont certains ont quasiment fait l’unanimité. Une synthèse des entretiens et des visites se trouve dans la partie 4 ; elle est construite selon la grille de référents identitaires (Annexe 2) établie à partir des listes que propose Alex Mucchielli (Mucchielli 2015, p.12-14). Afin de respecter le cadre de ce travail, j’ai mis en place une méthodologie qui limite une analyse trop subjective et laisse toute la place à la parole des personnes rencontrées. Cependant une synthèse nécessaire a entraîné certains choix qui, je l’espère, servent au mieux les objectifs de mon travail.
L’identité organisationnelle
Pour un individu, l’identité décline d’abord un certain nombre d’informations : son nom, son origine, son sexe, des éléments d’appartenance… Ensuite, l’identité permet une visibilité de l’individu au sein du groupe, une différenciation d’avec ses semblables. Enfin, cette identité s’adresse à la société qui l’entoure. Elle permet de le situer, de le caractériser, de le rattacher à un groupe, à un ensemble. Pour une institution comme une bibliothèque publique, on parle volontiers d’identité organisationnelle mais sur le fond, il en va de même. Dans une étude consacrée à « La nouvelle identité organisationnelle des musées. Le cas du Louvre » (Gombault 2003), Anne Gombault propose cette définition : « L’identité organisationnelle, qui répond à la question « qui sommes-nous en tant qu’organisation ? » désigne les caractéristiques centrales, distinctives et stables d’une organisation telles qu’elles sont perçues par l’ensemble des membres de cette organisation. » (Albert et Whetten 1985 cité dans Gombault 2003) Pour que l’identité se forge, il est d’abord nécessaire que l’équipe prenne conscience de son appartenance à l’organisation en posant la question faussement naïve de sa raison d’être. La réponse est d’autant plus difficile à trouver qu’elle est directement influencée par le groupe lui-même, comme l’explique Jacques Chevalier : « Ces identités individuelles et collectives sont imbriquées et prennent appui les unes sur les autres (…) l’identité d’un groupe est construite au fil des interactions qui se nouent entre les membres. » (Chevalier 1994) On voit que la notion d’identité recouvre deux champs distincts, celui du groupe et celui des individus qui le forment. De plus, ces deux champs sont liés : à l’intérieur du groupe, l’identité de chaque individu se construit en interaction avec celle des autres et avec celle du groupe, tandis que l’identité du groupe évolue en fonction de celles des individus qui le composent ou le rejoignent. Par conséquent, réfléchir à l’identité commune des bibliothèques, c’est penser son identité propre sans oublier de considérer toutes les identités qui la composent.
Les référents identitaires
Nous avons pu voir à quel point l’identité peut être un concept difficile à cerner. Alex Mucchielli consacre à cette question un ouvrage intitulé « L’identité ». Il y explique notamment que : « L’identité est donc toujours plurielle du fait même qu’elle implique toujours différents acteurs du contexte social (…) Cette identité est toujours en transformation, puisque les contextes de référence de cette identité (…) sont chacun en évolution du fait même des interactions. » (Mucchielli 2015 p. 10) Ainsi l’identité est également dépendante du contexte. La multiplicité de facteurs qui impacte l’identité est difficilement résumable même dans un ouvrage en entier. C’est pour cette raison que Mucchielli propose une définition avec une « vision générale » (Mucchielli 2015, p. 3) qui tient compte de « la multiplicité des définitions disciplinaires scientifiques de l’identité » (ibid., p. 5). Dans le cas des bibliothèques, elle peut être constituée d’éléments d’information : leur nom, leurs buts, leur fonctionnement et leur structure ; mais aussi d’éléments qui assurent leur visibilité : inscription dans le paysage urbain, matériaux de communication… ; ou encore d’éléments qui conditionnent leurs relations avec leur environnement. Selon le contexte, l’identité peut recouvrir un large champ d’informations.
Pour cette raison, la complexité de la notion d’identité a amené les scientifiques à proposer des listes de « référents identitaires » (ibid., p. 12-14), sortes de pièces du puzzle « identité ». Alex Mucchielli les classe en cinq catégories : les référents historiques, écologiques, matériels et physiques, psychosociaux et culturels (ibid.). Chaque catégorie est développée avec une liste d’éléments de définition (Annexe 2). L’auteur rappelle que pour spécifier une identité, il faut choisir certains de ces éléments et que « rares sont les définitions identitaires complètes qui utiliseraient tous les déterminants » (Mucchielli 2015, p 43). Cette sélection doit permettre de faire ressortir, dans un contexte donné, « les caractéristiques essentielles » et les « caractéristiques marquant la dissemblance » (ibid.). L’intérêt de ces listes est de donner un cadre de réflexion adaptable au domaine scientifique et au contexte et ainsi de pouvoir donner les clés d’une identité.
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Table des matières
Déclaration
Sigles et abréviations
Remerciements
Résumé
Table des matières
Liste des tableaux
Liste des figures
1. Introduction
2. Le cas des bibliothèques de la Ville de Genève
2.1Genève, ville de culture
2.1.1Diversité des bibliothèques à Genève
2.1.2Quelles sont les bibliothèques de la Ville de Genève ?
2.2Les bibliothèques : un service public de la Ville de Genève
2.2.1Département de la Culture… et du Sport
2.2.2Les bibliothèques au sein du DCS
2.2.3Commission et Plan directeur
2.3Présentation du mandat et des objectifs de ce travail
2.3.1Motivation du projet
2.3.2Objectifs du mandat
2.3.3Méthodologie
2.3.3.1Visites
2.3.3.2Entretiens et Quotation-sort (Q-sort)
3. Les bibliothèques : miroir de la cité
3.1L’identité des bibliothèques en question
3.1.1L’identité organisationnelle
3.1.2Les référents identitaires
3.1.3L’identité comme outil de communication
3.2Les acteurs de l’identité des bibliothèques en ville
3.2.1Des bibliothèques, une bibliothèque
3.2.2L’administration et les élus
3.3Les bibliothèques au prisme des politiques culturelles
3.3.1Politiques culturelles et bibliothèques
3.3.2Les enjeux de l’identité
4. Construire une identité aujourd’hui
4.1Référents historiques
4.1.1Evènements marquants
4.1.2De nouveaux visages pour les bibliothèques du DCS
4.1.3Un nom, une histoire
4.1.4Des bibliothèques et des mécènes
4.1.5Arrivée du numérique
4.2Référents écologiques
4.2.1Situation géographique
4.2.2Accessibilité et bâtiments
4.2.3Environnement numérique
4.2.4Horaires d’ouverture
4.3Référents matériels et physiques
4.3.1Découvrir les collections
4.3.2Les publics
4.3.3Les services
4.4Référents psychosociaux
4.4.1Compétences-métier
4.4.2Missions
4.4.3Objectifs prioritaires et points de développement
4.4.4Appartenance : réseaux 38L’identité des bibliothèques dans la Cité : le cas des bibliothèques rattachées au Département de la Culture et du Sport de la Ville de Genève PELLETIER, Elise viii
4.4.5La Commission au coeur de l’identité commune
4.4.6Politiques culturelles
4.5Référents culturels
4.5.1Points communs
4.5.2Contre-modèles
4.5.3Valeurs
5. Affirmer une identité pour demain
5.1« Valoriser ce qui fait la force des bibliothèques »
5.1.1Les bibliothèques du DCS : forces et faiblesses
5.1.2Les bibliothèques du DCS : menaces et opportunités
5.1.3Construction d’une identité commune
5.2Trouver de nouveaux outils pour renforcer l’identité organisationnelle
5.2.1La valeur des bibliothèques
5.2.2Analyse type PESTEL
6. Conclusion
Bibliographie
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