LES ASSOCIATIONS DANS UN PROCESSUS INDUSTRIEL DE GESTION DES MODIFICATIONS

Le processus de gestion des modifications chez Bombardier Aéronautique

  Cette section décrit le processus de gestion des modifications en vigueur chez Bombardier Aéronautique à l’été 2004. Le processus exploite principalement un support papier en ce qui attrait au suivi des flux de travail (workflow). Par contre, de nouveaux processus automatisés sont présentement déployés en support au développement de nouveaux produits chez Bombardier Aéronautique. La description ci-dessous en offre une vision globale. Une description plus détaillée suit plus loin. La description du processus de gestion des modifications est basée sur les documents suivants: [62-72].
Aperçu général du processus de gestion des modifications On distingue les évolutions apportées au produit en cours de conception de celles apportées à des données validées et libérées. Pour reprendre le vocabulaire de Maurino,on parlera de Correction dans le premier cas, et de Modification dans le deuxième [13] Les modifications apportées aux dessins libérés reposent sur un processus de modification formel constitué d’un ensemble d’étapes, qui varient selon l’entreprise. Le processus documenté ici considère que le problème rapporté requiert une modification d’ingénierie. Cependant, les modifications ne font pas toujours intervenir l’ingénierie. Il est important de noter que le processus documenté s’applique à une modification portant sur des données validées et libérées, soit typiquement à des pièces en cours de production. Voici les définitions des termes Validé et Libéré selon différentes organisations.
• Approval : the agreement that an item is complete and suitable for its intended use .
• Approval : an endorsement applied manually or electronically attesting to the correctness of a document or a revision made on a document [74].
• Release : the designation by the originating activity that a document or software version is approved by an appropriate authority and is subject to configuration change management procedures [73]. Le processus de gestion des modifications comporte huit étapes (Figure 69). Les huit étapes du processus sont : rapporter le problème, évaluer le problème, analyser les impacts fonctionnels et monétaires, initier la modification, modifier les documents d’ingénierie, approuver la modification, modifier les documents méthodes et approuver par CM (Change Management). Le processus débute par l’identification d’un problème. Ensuite, les concepteurs proposent différentes solutions qui seront analysées afin d’en déterminer les impacts fonctionnels et monétaires. À la fin de cette analyse, une seule solution sera retenue. Celle-ci devra être approuvée par un représentant du programme. Une fois l’approbation obtenue, les modifications des documents d’ingénierie pourront être entreprises. Suite à cette modification, la solution devra être à nouveau approuvée par les départements concernés. Ensuite, la modification sera propagée aux documents de méthodes. Finalement, la solution devra être approuvée une dernière fois par le service de CM pour libérer les documents d’ingénierie, suivie des documents de méthodes.
Description détaillée du processus de gestion des modifications Cette section a pour objectif de décrire de façon détaillée le processus de gestion des modifications. Les Figure 70 et la Figure 71 décrivent chacune des étapes du processus en identifiant les tâches et les livrables de celles-ci.
Étape 1 : rapporter le problème La première étape a pour tâche de documenter le problème. Le problème doit être documenté dans un formulaire nommé RFC (Request For Change). Le RFC est un document officiel qui contient deux sections. La première section contient la description du problème et les coordonnées du demandeur. La deuxième section contient les informations relatives à la réponse d’ingénierie telles qu’une brève description de la modification envisagée, le numéro de dessin de l’assemblage touché par la modification et la validité. La validité est une séquence d’unités d’avions pour lesquelles la
modification est valide.
Étape 2 : évaluer le problème La deuxième étape comprend différentes tâches. La première tâche a pour objectif de déterminer les alternatives de solutions relatives au problème décrit dans le RFC. La deuxième tâche a pour objectif de déterminer les partenaires affectés par la modification. Les partenaires peuvent être internes ou externes. Les partenaires internes sont les différents départements de la compagnie qui seront impactés par la modification tels que le département d’analyse de contraintes, Méthodes, Masses et Centrage, etc. Les partenaires externes sont les différents partenaires industriels tels que les sous-traitants, les associés et les collaborateurs dans le projet. La troisième tâche a pour objectif d’identifier les documents d’ingénierie touchés par la modification. Cette identification demeure sommaire. La quatrième tâche consiste à déterminer la validité de la modification proposée. Le formulaire officiel associé à cette étape est le DCP (Design Change Proposai). La résolution préliminaire est suivie de deux sous-étapes qui sont 1′ évaluation de la solution par le comité nommé ECCB (Engineering Change Control Board) et la gestion de l’information par le PCCB. Le comité nommé ECCB, constitué de membres de différents départements, a pour objectif d’évaluer la solution en termes de faisabilité d’ingénierie. Le PCCB a pour rôle de recueillir l’information nécessaire à la prochaine étape pour analyser les impacts monétaires et fonctionnels ainsi que de compléter le document DCP Impact Analysis.
Étape 3 : analyser les impacts fonctionnels et monétaires La troisième étape a pour objectif de déterminer la solution la plus appropriée, en analysant les impacts fonctionnels et monétaires des différentes solutions retenues. Les documents résumant le cheminement de l’analyse ne sont pas conservés dans une voûte commune ou officielle. L’analyse débute par l’étude des impacts fonctionnels menée par le concepteur. Cette analyse a pour but de déterminer le niveau d’impact de la modification. Selon ce niveau, il fera appel à 1′ expertise des partenaires internes et externes impliqués par la modification. Les techniques d’analyse menant à déterminer l’impact ne sont pas normalisées. L’analyse dépend plutôt des connaissances et de 1′ expérience du concepteur. L’analyse des impacts monétaires est effectuée par le calcul du temps-homme nécessaire pour accomplir la modification. Ce calcul dépend du nombre de documents à modifier et du type de la modification. Le Tableau V indique le temps-homme qui pourrait être associé à chaque type de la modification. Les temps-hommes fournit dans cette figure sont des données fictives.
Étape 4 : initier la modification Lors de la quatrième étape, un responsable du programme (CM) évalue la pertinence de débloquer des fonds pour la modification. Suite à son approbation, saisie par le formulaire DCP Impact Analysis, le budget sera dégagé et les modifications pourront débuter.
Étape 5 : modifier les documents d’ingénierie La cinquième étape a pour objectif de propager les modifications aux documents d’ingénierie. Lors de cette étape, deux tâches sont effectuées en parallèle. La première tâche nommée Gestion a pour rôle de documenter les modifications à l’aide des documents officiels suivants : le EDRN (Engineering Data Release Notice), le EO (Engineering Order), le NIEO (Non Incorporated Engineering Order) et le MODSUM (Modification Summary). La deuxième tâche nommée Technique a pour rôle de propager la modification dans les documents d’ingénierie tels que les modèles de CAO (Conception assistée par ordinateur), les dessins d’installation et la nomenclature d’Ingénierie. Suite à la propagation de la modification aux documents d’ingénierie, un rapport résumant les différentes analyses techniques menant à la solution sera rédigé.
Étape 6 : approuver la modification La sixième étape a pour objectif de recueillir l’approbation des partenaires internes et externes. Lors de cette étape, les différents départements impactés par la modification tels que le département d’analyse de contraintes, Masses et Centrage, et M&P vont approuver la modification effectuée par le département d’ingénierie. L’approbation de la modification va être accordée après 1′ analyse des modifications par chacun des départements sur l’un des formulaire suivant: EDRN, EO, NIEO. Le EO est un document qui permet de faire une modification de façon simplifiée comparativement au EDRN. Le EO décrit de façon textuelle la modification. Cependant la modification n’est pas représentée sur le dessin. On assigne le EO au dessin. Donc, il est nécessaire de consulter les EOs attachés à un dessin pour obtenir toute l’information pertinente puisque le dessin ne représente plus à lui seul toute la réalité. Au maximum, cinq EO peuvent être attachés à un dessin. Le NIEO est un document qui permet de faire des modifications temporaires.
Étape 7 : modifier les documents de méthodes La septième étape a pour objectifs de planifier l’introduction de la modification et de réaliser la modification. La réalisation de cette étape se fait en parallèle avec 1′ étape huit. La phase préliminaire de l’intervention débute lorsque le département de Méthodes reçoit le MODSUM (Figure 72). C’est le sous-département Méthodes-assemblage qui s’occupe de traiter la demande. On vérifie les dessins d’ingénierie attachés au MODSUM afin de s’assurer que les dessins sont ceux nécessaires au traitement de la modification. Ensuite, le responsable du cas rédige un dossier action. Ce document a pour objectif d’aviser de la modification les départements touchés et de déterminer l’applicabilité de la modification. La phase suivante dépend du lieu où sera fabriquée la pièce. Si la pièce est fabriquée à l’interne, alors la prochaine phase consiste à planifier l’introduction du changement (phase 1, planification, Figure 72 et Figure 73). Si la pièce est fabriquée à l’externe, la phase 1 est effectuée à l’externe et la prochain phase pour Bombardier consiste à réaliser le changement (phase 2, réalisation, Figure 72 et Figure 73).
Étape 8 : approuver par CM Lors de la huitième étape, le département ETDS doit archiver l’ensemble du dossier de modification afin de maintenir l’intégrité de la modification. Une fois les documents archivés, le département ETDS émet son approbation. Les documents d’ingénierie et de méthodes seront par la suite libérés. La libération des documents d’ingénierie se fait avant ceux de méthodes car les documents d’ingénierie sont nécessaires pour la création des documents de méthodes. De plus, une longue période de temps peut s’écouler entre les deux libérations de documents. La durée de cette attente dépend des délais des différents départements.

Caractérisation des associations

  Le troisième constat est que la cartographie met en lumière différents aspects des associations discutés au chapitre 2. Le premier de ces aspects est l’agrégation. À l’exception des associations de transport, la majorité des autres associations sont agrégées puisque le processus est représenté à un niveau élevé d’abstraction qui n’illustre pas les contraintes. Un deuxième aspect illustré est la direction des associations. La majorité des associations contenues dans la cartographie sont directionnelles. Ceci est vrai parce que,à un haut mveau d’abstraction, le processus est séquentiel. Par exemple, la caractéristique ‘Reason for change’ circule d’un document à l’autre dans la direction du flux du processus. Un troisième aspect présent est la notion de portée de l’association. On retrouve les types suivants : inter départements, inter-documents, inter-caractéristiques, intradépartements, intra-documents. La notion de portée contribue à établir la cartographie selon le niveau d’abstraction considéré. Un quatrième aspect est que, s’il est vrai que la validation du modèle sur des cas unitaires concernait principalement des éléments géométriques, le processus complexe décrit ici concerne d’avantage des informations alphanumériques dont les concepts et le modèle générique proposés s’acquittent adéquatement.

Le potentiel d’automatisation

   Le quatrième constat est que la portion Gestion possède certaines caractéristiques qui favorisent l’automatisation du processus de gestion des changements. Le premier élément est son caractère séquentiel. En effet, le processus est constitué d’une séquence prédéfinie d’étapes devant être respectée. Nous considérons que la nature formelle et directionnelle du processus peut faciliter 1′ automatisation. De plus, les documents nécessaires pour la réalisation de chacune des étapes donnent une bonne idée de l’information à saisir. Si on s’intéresse au contenu des informations dans les documents, on constate plusieurs choses. Premièrement, que l’information circule d’un document à l’autre dans la direction du flux du processus. Deuxièmement, la majorité des informations contenues dans les documents (à 1 ‘exception des sources inconnues) correspond à des informations dupliquées. Le deuxième élément est que la portion Gestion, qui a pour rôle de traiter la demande de changement jusqu’à la portion Propagation du changement de Maurino [13] dans les documents techniques, est capable de traiter de n’importe quelle modification. Elle possède donc un caractère général qui ouvre la piste à la construction d’un processus automatisé de gestion des modifications. Nous croyons que cette automatisation passe par le remplacement des liens éphémères par des liens persistants au sein d’un processus basé sur 1’ existence de documents numériques.

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Table des matières

ABSTRACT
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET DES SIGLES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE 
1.1 Liens au sein des processus de développement de produits
1.1.1 Gestion de la complexité
1.1.2 Liens entre objets hétérogènes
1.2 Liens au sein des assemblages
1.3 Liens pour l’automatisation
1.4 Principes de mise en œuvre des liens
1.5 Liens dans le domaine du génie civil
1.6 Liens dans les SGDT
1.7 Liens dans les modeleurs géométriques
1.7.1 Modeleur CATIA VS
1. 7.2 Modeleur Solid Edge
1. 7.3 Synthèse
CHAPITRE 2 ANALYSE DES ASSOCIA TI ONS ET DES OBJETS ASSOCIÉS  
2.1 Distinction entre les termes Association, relation, contrainte et lien
2.1.1 Utilisation des termes dans la littérature
2.1.2 Terminologie proposée pour les termes Association, relation, lien et contrainte
2.2 Terminologie relative aux objets associés
2.2.1 Terminologie de la littérature
2.2.2 Terminologie retenue pour les objets associés
2.3 Savoir-faire
2.3.1 Automaticité permise par une association
2.4 Analyse des éléments de caractérisation des associations
2.4.1 Direction
2.4.2 Cardinalité
2.4.3 Temporalité des associations
2.4.4 Agrégation et décomposition
2.4.5 Portée de l’association
2.5 Quelques associations essentielles
2.5.1 Association de composition
2.5.2 Association de transport
2.5.3 Association de publication
2.6 Quelques associations utiles en développement de produits
2.6.1 Association de type dérivation
2.6.2 Association de type procédurale
2.6.3 Association de type transposition
2. 7 Mise en œuvre des associations
2.7.1 Instanciation d’associations
2. 7.2 Opérations sur les instances d’associations
2.7.3 Opérations sur les associations génériques
2.7.4 Gestion de version des associations
2. 7.5 Construction des associations génériques
2.8 Synthèse des éléments de caractérisation des associations utilisés dans la littérature
CHAPITRE 3 UN MODÈLE GENÉRIQUE POUR LA CONSTRUCTION D’APPLICATIONS ORIENTÉES MÉTIERS BASÉES SUR LE CONCEPT DE LIEN TECHNOLOGIQUE 
3.1 Modèle générique d’applications orientées métiers proposé
3.1.1 Décomposition des niveaux d’abstraction (1ère phase du modèle)
3 .1.2 Étapes de construction de 1′ application (2ième phase du modèle)
3.2 Validation du modèle GAPOM sur des cas existants
3.2.1 Application pour la modélisation des soyages et des découpes
3.2.2 Application pour la modélisation de poches d’allégement dans un panneau de revêtement de fuselage
3.2.3 Application pour la modélisation du gabarit de découpe pour les poches d’allégement d’un panneau de revêtement de fuselage
3.3 Synthèse globale sur le modèle GAPOM
CHAPITRE 4 LES ASSOCIATIONS DANS UN PROCESSUS INDUSTRIEL DE GESTION DES MODIFICATIONS
4.1 Le processus de gestion des modifications chez Bombardier Aéronautique
4.1.1 Aperçu général du processus de gestion des modifications
4.1.2 Description détaillée du processus de gestion des modifications
4.2 Scénario- Problème de fissure dans la structure du toit
4.2.1 Mise en situation
4.2.2 Description du problème et des pistes de solution
4.2.3 Cheminement du cycle de modification
4.3 Cartographie des associations dans le scénario de modification
4.3.1 Analyse de la cartographie
4.3.2 Synthèse relative à la cartographie
CONCLUSION
RECOMMENDATIONS,
ANNEXE 1 Définitions des documents officiels chez Bombardier Aéronautique
BIBLIOGRAPHIE

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