Les aspects fondamentaux des processus métiers 

Les aspects fondamentaux des processus métiers 

Cette section présente une synthèse de la littérature ciblée sur le premier axe lié aux différents aspects fondamentaux des processus métiers, à savoir : la définition du terme « processus métiers », les règles métiers (aussi connues sous le nom règles d’affaires) qui régissent le bon déroulement des processus métiers ainsi que le cycle de vie qu’un analyste métier doit respecter pour la mise en place des processus métiers dans une organisation. Ces aspects, ainsi que d’autres, seront les sujets des trois prochaines sections.

Les processus métiers 

Selon la norme ISO 9001, un processus métier est défini comme étant « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrés en éléments de sortie ». Ainsi un processus métier est fondé principalement sur deux éléments :
– Processus : dans les origines du mot processus, ce dernier vient des deux mots latins pro (c.-à-d. « vers l’avant ») et cessus (c.-à-d. « aller »), ce qui signifie alors « aller vers l’avant ou avancer »;
– Activités (ou tâche) : représentent une proportion élémentaire de travail dont une ou plusieurs personnes en sont responsables.

Les processus métiers sont généralement gouvernés par des règles et contraintes métiers qui conduisent l’usage des différentes ressources affectées aux tâches métiers. Les processus métiers peuvent être classés (c.-à-d. hiérarchisés) à l’aide de plusieurs catégories (ou de types), selon les rôles et l’importance qui leur sont affectés au sein de l’organisation (Briol, 2008) :
• Les processus de production (ou de réalisation) ayant pour objectif la création des produits ou services destinés aux clients;
• Les processus de pilotage (ou de direction) accompagnant les processus de production. Ces processus ont pour objectif de superviser les processus de production;
• Les processus de support (ou de soutien) ayant pour objectif d’approvisionner les autres processus (exemple : processus de recrutement et d’évaluation des ressources humaines).

Il est courant de distinguer les macroprocessus et les microprocessus. Dans une grande organisation, les processus sont emboités comme des poupées russes et l’on distingue les macroprocessus qui relèvent de la responsabilité de la direction générale des microprocessus qui concernent davantage les niveaux opérationnels (Barouch, 2012). Lors de la cartographie d’un processus métier opérationnel, peu importe le type du processus métier, chaque intervenant dans le processus doit être assigné à un rôle définissant ses responsabilités.

Le cycle de vie des processus métiers 

Le cycle de vie des processus métiers consiste en une séquence itérative d’activités amenant à la création et la gestion de processus alignés, le plus possible, aux objectifs et aux visions stratégiques de l’organisation. Le cycle de vie des processus métiers possède trois étapes :

L’élaboration des processus métiers : au cours de cette première étape, l’analyste d’affaires débute par une analyse du métier de l’organisation (c.-à-d. l’analyse de la situation actuelle et la planification et gestion des besoins) en vue de modéliser les processus métiers. Briol (2008) présente un ensemble de bonnes pratiques à suivre pour aider à la modélisation des processus métiers .

La mise en œuvre des processus métiers : cette deuxième étape consiste, d’abord, à traduire le processus métier en langage qui va permettre son exécution par des logiciels. Pour ce faire, l’approche la plus populaire, actuellement, est d’utiliser le langage de programmation BPEL (Business Process Execution Langage) (Gaur, Zirn et Kestelyn, 2006) qui a été conçu spécifiquement pour traduire l’enchainement et la logique des actions d’un processus métier afin qu’un logiciel puisse l’exécuter .

Le contrôle et la supervision des processus métiers : À la suite du déploiement du processus, la dernière étape du cycle de vie d’un processus métier consistera à contrôler et évaluer la performance du processus en capturant des mesures réelles concernant son exécution et en comparant ces mesures avec celles précisées durant la phase de conception. La supervision, en temps réel, d’un processus métier est possible aujourd’hui grâce aux outils de gestion de processus métiers (c.-à-d. Business Process Management Systems – BPMS) (Weske, 2007).

La modélisation des processus métiers 

Rappelons qu’un processus opérationnel (c.-à-d. un microprocessus), d’une organisation est défini comme étant un enchainement d’activités décrivant des activités qui doivent être menées, par différents acteurs qui coopèrent, selon un ordre bien déterminé et qui doivent respecter des règles graphiques bien précises de la notation utilisée.

Afin d’assurer une représentation cohérente des processus métiers, il est nécessaire de disposer d’une notation comportant une représentation graphique normalisée qui doit être compréhensible autant par un simple technicien, que par un responsable métier et par un gestionnaire. La modélisation des processus métiers de l’organisation peut s’avérer une solution à ce problème, à condition que la représentation finale reflète bien l’état actuel des processus de l’organisation. Il existe plusieurs techniques de modélisation de processus métiers, telles que l’utilisation de :
– Représentations textuelles des processus dans des documents de procédures détaillées;
– Diagrammes ou organigrammes fonctionnels qui sont orientés métier, chaque fonction représente un métier spécifique et décrit les liens de dépendance hiérarchique à l’intérieur de l’organisation;
– Notations (ou langages de représentation) graphiques qui reflètent l’aspect plus dynamique de la réalité du flot de l’information représentée par la vision transversale des transitions d’activités effectuées par différents acteurs de différents métiers. L’utilisation de cette forme de représentation, recommandée par la norme ISO 9001, a pour objectif d’abaisser les barrières entre les différentes unités fonctionnelles et de capturer toute l’information nécessaire afin de comprendre et imager/simuler le processus tel que souhaité par la direction.

Dans le cadre de cette thèse, l’intérêt est porté spécifiquement sur les notations ou langages de modélisation des processus métiers plutôt que sur le volet technologique de ces derniers. Le choix d’un langage graphique de modélisation d’un processus métier est un choix très important pour une organisation. En effet, la qualité d’une représentation graphique d’un processus métier est reflétée par la qualité de la notation utilisée pour modéliser ce processus (Briol, 2008). Il existe plusieurs notations normalisées, créées spécifiquement pour la modélisation des processus, dont les plus populaires peuvent être classées en quatre catégories : 1) orientées activité; 2) orientées objet; 3) orientées évènement et 4) orientées rôle (Monsalve, 2009).

Il est donc souhaitable pour une organisation de modéliser ses processus métiers afin d’assurer une vision commune et partager une seule représentation, autant que possible, aidant ainsi la communication entre les différents services. Pour ce faire, il est utile d’organiser ces processus à l’aide d’une architecture en matière de liens et niveaux de granularité. À cette fin, la norme ISO 9001 propose que les organisations utilisent une architecture de processus comportant trois niveaux conceptuels afin de représenter leurs processus métier : 1) le niveau stratégique; 2) le niveau organisationnel; et 3) le niveau opérationnel. Cette architecture, comportant trois niveaux, est le plus souvent représentée à l’aide d’une pyramide de la documentation d’un processus et est aussi nommée « architecture en poupées russes » .

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Table des matières

INTRODUCTION 
1.1 Problématique et motivation de recherche
1.1.1 Étape 1 : Comment définir les contrôles multiperspectives ?
1.1.2 Étape 2 : Quelle architecture de contrôle permettrait la mise en place d’un
contrôle multiperspective?
1.1.3 Étape 3 : Comment mesurer la conformité « unifiée » des contrôles?
1.1.4 Étape 4 : Quelle serait la représentation la plus efficace, des contrôles internes,
de manière à satisfaire les exigences multiperspectives de l’organisation?
1.2 Questions de recherche
1.3 Méthodologie de recherche
CHAPITRE 1 REVUE DE LITTÉRATURE CONCERNANT LES PROCESSUS MÉTIERS DE L’ORGANISATION ET SES CONTRÔLES INTERNES 
1.1 Introduction
1.2 Les aspects fondamentaux des processus métiers
1.2.1 Les processus métiers
1.2.2 Le cycle de vie des processus métiers
1.2.3 La modélisation des processus métiers
1.3 Le contrôle tel qu’il est vu par trois référentiels populaires
1.3.1 COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission)
1.3.2 COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
1.3.3 CMMI (Capability Maturity Model Integrated)
1.3.4 Comparaison des différents référentiels d’un point de vue du contrôle
1.4 Les perspectives et approches de contrôle des processus métiers
1.4.1 Perspective de contrôles de gestion
1.4.2 Perspective de contrôles de sécurité et d’accès aux actifs de l’organisation
1.4.3 Perspective de contrôles d’audit
1.4.4 Perspective de contrôles législatifs
1.4.5 Perspective de contrôle de la qualité
1.4.6 Approches de contrôles d’ordre général
1.5 Conclusion
CHAPITRE 2 REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA MESURE DE CONFORMITÉ ET LA VISUALISATION D’INFORMATION 
2.1 Introduction
2.2 Revue littéraire – approches de mesure de conformité des contrôles internes
2.2.1 Définition d’une mesure
2.2.2 Méthode de mesure
2.2.3 L’exploitation des résultats de mesure
2.2.4 Les modèles d’évaluation multidimensionnels des résultats de mesure
2.3 Revue littéraire – étude comparative des approches de visualisation d’information
structurée
2.3.1 Visualisation d’information structurée
2.3.2 Comparaison des différents types de représentation d’arbres
2.3.3 Discussion des différentes approches de visualisation d’information structurée
2.4 Conclusion
CHAPITRE 3 PROPOSITION D’UNE APPROCHE DE CONTRÔLE
MULTIPERSPECTIVE 
3.1 Introduction
3.2 Phase 1 : Définition des contrôles multiperspectives
3.2.1 Terminologie commune de contrôles
3.2.2 Processus de définition de contrôles multiperspectives
3.3 Phase 2 : Mise en place des contrôles multiperspectives
3.4 Phase 3 : Mesure de conformité d’un contrôle multiperspective
3.4.1 Préparation des mesures de conformité
3.4.2 Modèle de mesure de conformité unifiée
3.4.3 Formule de quantification de la mesure de conformité unifiée
3.5 Phase 4 : Représentation multiperspectives des contrôles internes
3.5.1 Processus de sélection de la représentation
3.6 Conclusion
CHAPITRE 4 ÉTUDE EXPÉRIMENTALE ET VALIDATION DE L’APPROCHE
PROPOSÉE 
4.1 Introduction
4.2 Validation du modèle de mesure proposé
4.2.1 Validation géométrique du modèle MICMM
4.2.2 Validation logique des mesures retournées par le modèle MICMM
4.3 Choix de la représentation multiperspectives des contrôles internes
4.3.1 Présélection via l’approche AHP
4.3.2 Étude expérimentale pour le choix de la représentation graphique
4.4 Conclusion et perspectives
CONCLUSION GÉNÉRALE

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