Les 5 facteurs socioculturels de Geert Hofstede Hofstede et Bollinger

Les 5 facteurs socioculturels de Geert Hofstede
Hofstede et Bollinger

DESCRIPTION DU CONTEXTE

La gestion des entreprises dans le monde actuel devient un défi grandissant, en raison, entre autres, de l’afflux d’immigrants, de la mouvance et de la diversification de la main-d’oeuvre, l’abolition des frontières commerciales, l’implantation d’entreprises dans un contexte de village global, le commerce électronique et l’utilisation d’équipes de travail en sous-traitance vers d’autres pays. Dès lors, les gestionnaires doivent avoir une bonne compréhension des composantes de leurs équipes de travail afin d’être capable de les inclure de manière active dans le processus de changement organisationnel et d’atteindre un niveau de rendement compétitif. Le secteur universitaire, en général, est très souvent un milieu favorisant la diversité culturelle, tant chez les étudiants que dans le corps professoral. L’adaptation au changement y est donc une question récurrente. Ceci dit, l’Université du Québec à Chicoutimi, située dans une région plutôt éloignée des grands centres urbains et entourée d’une population plutôt homogène culturellement, n’est pas encore une institution d’enseignement supérieur où la multiethnicité y est devenue banale. Dans cet esprit, l’Université du Québec à Chicoutimi a inscrit, dans son plan de développement institutionnel1 datant de 2006, une politique visant à augmenter sa population d’étudiants internationaux et par extension, de veiller à leur réussite.

Dès lors, l’institution met tout en oeuvre dans le but d’attirer des étudiants provenant d’horizons variés. La venue de cette clientèle est un atout majeur pour l’UQAC car elle enrichit d’une part la vie pédagogique et culturelle de l’Université, mais elle est également un atout financier incontournable en plus de permettre un rayonnement international pour l’institution, sans cesse grandissant au-delà des frontières canadiennes. L’afflux d’étudiants internationaux aide également au renouvellement et à la diversification du nombre d’étudiants constituant la population active de l’UQAC. Mais la venue de cette nouvelle clientèle ne vient pas sans son lot de difficultés et les principes d’adaptation au changement n’y sont pas étrangers, tant chez cette dite clientèle qui devra s’ajuster que chez le personnel qui devra composer avec cette nouvelle réalité.

DÉFINITION DU PROBLÈME

L’arrivée d’étudiants internationaux à l’UQAC et le souhait des gestionnaires de l’institution d’en augmenter substantiellement le nombre dans les prochaines années posent de grands défis, tant pour les futurs étudiants qui arrivent que pour le personnel. Il est légitime de se demander, compte tenu du contexte, si les étudiants et même les employés, provenant d’horizons culturels différents, ont tous la même vision et la même capacité d’adaptation au changement en raison de leur provenance culturelle. Les professeurs côtoyant ces étudiants sur une base quotidienne doivent-ils employer des moyens pédagogiques uniformes ou s’adapter à chacune des ethnies composant leurs salles de classe? Les Services aux étudiants de l’UQAC perçoivent-ils des différences entre les diverses clientèles auprès desquelles ils apportent leur soutien de manière quotidienne?

Le contexte universitaire dans lequel l’étude comparative sera effectuée peut nous apporter des réponses sur les différences entre toutes les clientèles formant la population d’une entreprise. Dans le même ordre d’idées, considérant que notre étude a pour objectif la gestion des ressources humaines, et en référence aux éléments cités ci-haut, nous cherchons à vérifier quels seront les meilleurs moyens d’intervention et de préparation dans un contexte organisationnel. Ainsi, afin d’être en mesure d’implanter des changements dans une entreprise en gardant en tête que les employés doivent être partie prenante dudit changement, il est impératif pour un gestionnaire de bien connaître le tissu socioculturel qui compose ses équipes de travail. Il serait intéressant de savoir si une meilleure compréhension des facteurs socioculturels d’une part et d’autre part, des éléments favorisant le changement nous permettraient de mieux implanter un changement dans un contexte d’entreprise.

LE CHANGEMENT ORGANISATIONAL

Du point de vue de la gestion des ressources humaines, le thème du changement organisationnel représente un des plus grands défis, sinon le plus grand pour une institution et ses gestionnaires. Il est inévitable et sujet à revenir par cycles plus ou moins rapprochés dans l’histoire d’une entreprise. On comprendra qu’une bonne gestion du changement fera vraisemblablement avancer efficacement et profiter l’entreprise en plus d’assurer un équilibre sur le plan humain au sein de celle-ci. Une mauvaise préparation à l’implantation d’un changement additionnée d’une absence d’écoute des gestionnaires, d’une méconnaissance du milieu par nonchalance ou inexpérience augmente les risques d’échec. Les conséquences pour l’entreprise peuvent en être coûteuses, tant au niveau financier que dans les relations avec les équipes de travail. Une bonne gestion du changement et de toute sa préparation fera en sorte que les employés se sentiront impliqués et seront plus enclins à y participer favorablement. Il va s’en dire également qu’un changement bien planifié et mené avec succès aura un effet bénéfique et à long terme sur la motivation des employés et des gestionnaires.

One of the core competencies is to be specialists in the understanding of people when they train and coach managers and develop people processes that motivate employees. For the HR (Human Resources) function to be effective, it needs expert knowledge in motivation, work design and leadership. With that in hand, HR managers can monitor the peoplemanagement skills of managers and play an active role in the development of managers. When HR managers fail to have, or use, this expert knowledge of people, HR’s role is neither strategic nor effective, but rather administrative. Another critical area is the development of processes that effectively motivate employee performance. The HR function must continuously ask whether programs designed to motivate employees actually deliver. Programs that don’t deliver, or don’t support an organization’s goals, should be changed.2 Nous pourrions tout d’abord présenter le changement comme suit : Le changement est un phénomène interactif entre un acteur, un système et un environnement. Ce phénomène peut être déclenché par un stimulus provoquant un écart, un décalage, une rupture ou un déséquilibre.3 Le changement peut être considéré comme la différence entre 2 états, l’un représentant la situation initiale, l’autre la situation résultante.4 Selon Thiébaud, le changement implique donc le passage d’un état à un autre. Ce passage peut être :

• Inévitable : Une conséquence inéluctable de lois et de processus échappant à tout contrôle.

• Organisé : Voulu, planifié afin d’atteindre certains résultats prédéterminés.

• Émergent : Issu de processus sociaux, politiques, culturels amorcés par quelques acteurs et qui s’amplifient et s’organisent progressivement.5

MORGAN L’ouvrage de Morgan, Images de l’organisation (1999), bien que très large dans son contenu, expose en utilisant plusieurs métaphores, le contexte dans lequel le changement se met en place à l’intérieur de l’organisation. L’auteur soutient que l’organisation est un objet virtuel créé de toutes pièces mais qu’il devient palpable par les acteurs qui le constituent. L’organisation arrête d’être virtuelle et devient bien vivante car elle est constituée d’êtres vivants. Morgan fait ainsi la description de l’organisation comme ayant une structure corporelle et biologique (La machine et l’organisme). Elle est également munie d’un cerveau (La culture et les politiques internes) et ensuite d’un instrument de pouvoir avec ses contraintes (La prison psychique, le flux de transformation et l’instrument de transformation). D’après Morgan, l’organisation est à l’image des traditions et des coutumes des acteurs qui la composent ce qui soutient la démarche de la présente recherche.

De ce constat, Morgan perçoit la culture comme l’ensemble des comportements des acteurs. Ainsi, ils deviennent la couleur de l’entreprise et son identité propre. Il soutient également que cette culture sera déterminante dans la motivation ou non des acteurs dans le processus du changement. La vision culturelle de l’organisation selon Morgan met en lumière que la philosophie d’une organisation est la résultante de son amalgame des diverses cultures qui la composent et lui donnent une identité propre comme l’avancent également Crozier et Friedberg (1977). Morgan soutient également que la philosophie de l’entreprise est la résultante de valeurs et de significations communes et qu’une fois que les gestionnaires en ont trouvé les points majeurs, ces derniers peuvent s’appuyer dessus pour effectuer le changement. Il est donc à conclure que le changement, selon Morgan, passe par la connaissance des valeurs des acteurs et de leur culture commune. Ceci contribue à notre problématique afin de comprendre si le style de gestion qui sera utilisé en entreprise devra être au diapason de toutes les cultures composant celle-ci.

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Table des matières

RÉSUMÉ
AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 – PRÉSENTATION DE LA RECHERCHE
La problématique de recherche
Description du contexte
Définition du problème
Objectifs de la recherche
Portée et importance de la recherche
Question de recherche
Propositions
CHAPITRE 2 – LE CADRE THÉORIQUE
1.Le changement organisationnel
1.1 Définition du concept
1.2 Définition de l’organisation
Crozier et Friedberg
Morgan
1.3 L’individu et le changement
Bernoux
Gislain
Bourdieu
2.La provenance socioculturelle
2.1 Définition du concept
2.2 De la difficulté de faire l’analyse de la culture dans les sciences de la gestion
Clark, Grandt, Heijltjes
Adler
2.3 Catégories d’éléments socioculturels
Brown
Camberg
Dulude
2.4 La culture et la communication. Les employés de cultures différentes perçoivent-ils les tâches différemment?
Riordan etVandeberg
2.5 La résolution de problème : La grille d’analyse culturelle de Trompenaars
2.6 Le concept d’écologie humaine et culturelle
Baba
2.7 La culture nationale
Selon Newman, Karen L; Noellen, Stanley D
Martin
3.La capacité à faire face au changement
3.1 Définition du concept 58
3.2 Éléments qui font que l’individu est capable de faire face au changement
Walinga
Lewis
3.3 Les antécédents et les prédispositions pour faire face au changement
Lim
Collectif Cunningham, Woodward, Channon, Macintosh, Lundrum, Rosenbloom,
Brown
4.La résistance au changement
4.1 Définition du concept
4.2 Pourquoi résiste-t-on?
Szabla
4.3 Surmonter la résistance au changement
Ford, Ford et D’Amelio
Bruckman
5.La culture dans l’entreprise
5.1 Définition du concept
Smircich
5.2 Les 5 facteurs socioculturels de Geert Hofstede
Hofstede et Bollinger
Traits spécifiques des populations selon les 5 facteurs socioculturels d’Hofstede
5.3 Le principe d’héritage culturel
D’Iribarne
CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Introduction
Question de recherche
Propositions de recherche
Variable dépendante : L’adoption du changement
Variable indépendante : Provenance socioculturelle
Les instruments de recherche
Échantillonnage
Collecte de données
Révision de l’instrument
Analyses factorielles et rejet de certains items
Analyse statistiques
Limitations de la recherche
Autorisation éthique
CHAPITRE 4 – ANALYSE DES RÉSULTATS
Introduction
Données descriptives sur les populations sondées
Questionnaire 1 : Coping readinnes index
Questionnaire 2 : RTC Resistance to change
Questionnaire 3 : The Culture in the Workplace Questionnaires© de Geert Hofstede
Questionnaire 4 : Antécédents affectifs et l’engagement organisationnel
Traitement de l’analyse de variance ANOVA
Analyse des propositions
CHAPITRES —DISCUSSION ET CONCLUSION
Survol des résultats
Recommandations
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE A – ANALYSE DESCRIPTIVES
ANNEXE B – L’OUTIL DE RECHERCHE
Questions en mandarin
ANNEXE C – APPROBATION ÉTHIQUE
ANNEXE D – SOUS-ENSEMBLES HOMOGÈNES
ANNEXE E – TABLEAUX DES CORRÉLATIONS

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