L’ENTREVUE AVEC DES COMMERÇANTS ET DES GESTIONNAIRES

L’ENTREVUE AVEC DES COMMERÇANTS ET DES GESTIONNAIRES

LE DÉFI COMMERCIAL DES VILLES À CARACTÈRE DECENTRALITÉ : PROBLÉMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE    

L’objectif de la présente section consiste à définir le cadre théorique de notre recherche. Pour ce faire, nous allons débuter par une mise en contexte qui permettra de situer les villes à caractère de centralité du Québec puis nous allons traiter de leur problématique en regard de maintien et du développement de leur fonction commerciale. Par la suite, nous allons définir les objectifs et la question de recherche et proposer une démarche méthodologique destinée nous permettre de trouver des réponses adéquates pour solutionner la problématique soulevée.

LA MISE EN CONTEXTE

Le monde municipal est devenu acteur économique et, par conséquent, il doit être associé au développement économique régional. Le développement économique pourrait s’effectuer à partir d’une zone d’ influence, rôle qu ‘assument déjà les villes, qu ‘elles soient petites ou grandes. Il serait souhaitable de pouvoir compter sur la présence d’un pôle central autour duquel repose le développement d’ une région. Dans le but de mieux comprendre le développement de ce territoire régional, il serait intéressant d’aborder cette réflexion en tentant de définir la nature des grandes villes, des moyennes villes, des petites villes et des centres de services comme catégories urbaines distinctes.Les villes sont devenues des agglomérations et les agglomérations ont fait surgir des régions urbaines. De façon générale, il est d’établi dans les relevés statistiques officiels de Statistiques Canada et ceux de l’ Union des municipalités du Québec, qu’une ville moyenne regroupe entre 10 000 et 40 000 habitants. Pour ce qui est de petites villes, la norme nous réfere aux agglomérations de 5 000 à 20 000 personnes. Il convient d’accorder le statut de centre de services aux communautés de 2 000 à 5 000 habitants. Toutefois il faut être prudent avec ces données chiffrées utilisées pour définir la catégorie d’agglomération urbaine. Pierre Bruneau précise ceci: Il est vrai qu’ aux échelons inférieurs de la pyramide urbaine, là où les centres se multiplient et se bousculent, le critère de la taille ne suffit plus pour fonder une typologie urbaine; il faut lui adjoindre le critère régional qui, seul, permet de mesurer la centralité, c’est-à-dire l’aptitude du centre urbain à animer son environnement rural.De plus, M. Bruneau indique que toutes les petites villes doivent lutter pour leur survie   considérant le dépeuplement du milieu rural. Toujours selon Pierre Bruneau, c’ est au seuil de 5 000 habitants que les petites villes trouvent leur cohérence interne, les rendant capable d ‘ interaction sociale et d’animation d’un hinterland. Le seuil de 20 000 habitants autorise un autre saut qualitatif qui permet d’ accéder à la catégorie de villes moyennes.Toutefois de nombreux gestionnaires municipaux indiquent, lorsqu ‘ ils veulent définir la taille optimale d’une ville en tenant compte du coût minimal des services à offrir, qu ‘ une petite ville doit regrouper de 8 000 à 10 000 personnes tandis que la ville moyenne a besoin de 40 000 habitants pour rentabiliser une offre de services municipaux à la hauteur des attentes des résidants de cette catégorie.D’autres caractéristiques permettent de définir la taille d’une ville. Pierre Bruneau en dresse une liste :
( … ) si l’on convient d’accorder le statut de” petite ville” aux agglomérations de 5 000 à  20 000 h. jouissant des attributs de l’urbanité c’est-à-dire une certaine densité, une structure spatiale dotée d’un centre et d’une périphérie, une activité productive notable, un rôle régional dans les domaines de l’administration, de l’éducation, de la santé, de la distribution des biens et services, doublé d’une capacité à capter une partie des flux migratoires au départ des campagnes, etc. Rares sont les PV, cependant, qui cumulent toutes ces fonctions en les assumant pleinement, ce qui ferait d’ elles des VM – le statut urbain étant déterminé par le niveau d’ exercice fonctionne1.2
L’argument le plus authentique de la petite ville et à la moyenne repose sur l’ intégration et l’ analyse de la ville dans sa région. Autant la petite ville est importante pour la communauté rurale, autant la ville moyenne l’est pour la petite. Ce rôle est d’ autant plus important qu’ il marque une décentralisation de plusieurs services de la grande ville. Les véritables petites et moyennes villes doivent être perçues comme des centres importants dans leur région respective ce qui leur a valu l’ appellation de Ville à caractère de centralité par l’Union des municipalités du Québec. De façon générale, les chefs-lieux des MRC sont des petites et moyennes villes et c’est le cas dans le Bas Saint-Laurent. Comme nous venons de le mentionner, les villes jouent un rôle déterminant dans la structuration de l’espace. C’est dans cet esprit que le gouvernement du Québec créait, à la fin des années 1970, les municipalités régionales de comté ( MRC ).
Le nouveau cadre institutionnel municipal au Québec compte depuis janvier 2002 neuf villes de plus de 100000 habitants (grandes villes), deux communautés métropolitaines, des villes d’agglomération, des municipalités à caractère de centralité et plus de 1 000 municipalités locales3
Dans le groupe des municipalités locales se retrouvent des municipalités de très petite taille (i.e. village et paroisse) sans aucun facteur d’influence ou d’attraction au-delà des limites de leur territoire. Ces municipalités n’ offrent par ailleurs que peu ou pas de services aux habitants des collectivités voisines . . De leur coté, les municipalités d’ agglomération gravitent autour d’ une ville dite « ville centre » et sont en interaction dynamique par voie de déplacement et de densité la population.
Les villes à caractère de centralité regroupent soixante deux (62)4 municipalités québécoises réparties dans l’ensemble des régions. En région rurale, ces agglomérations urbaines reçoivent quotidiennement une partie de la population des municipalités avoisinantes de la MRC pour y travailler, commercer, se recréer, étudier ou quérir des services de toute nature. Ces villes, qui jouent un rôle moteur en rapport avec une collectivité élargie entendent aussi demeurer ou devenir des pôles de croissance ou de développement qui doivent être reconnus comme tel. Les critères de l’Union des municipalités du Québec définissant le caractère fort de centralité d’ une ville sont en annexe (annexe 3).
La situation actuelle du commerce au détail dans les villes à caractère de centralité au Québec oblige à effectuer une analyse critique des stratégies commerciales, culturelles et patrimoniales visant à leur permettre de contrer l’exode des consommateurs vers les villes centres.
Aujourd’hui, il faut être conscient des fortes inégalités qui existent sur les plans économiques et sociaux et ce, entre les régions rurales et leurs villes et les régions métropolitaines. Plusieurs communautés sont aux prises avec de graves problèmes de chômage chronique, de pauvreté, de détresse sociale, d’insécurité, de dépeuplement et d’exode des consommateurs vers les grands centres urbains et commerciaux. Non seulement le problème demeure entier, mais il s’ aggraves.
À terme, la véritable solution ne doit-elle pas nous amener, en tant que société, à repenser en totalité notre système de production et de consommation ? Depuis le début des années 70, nous assistons à l’ émergence d’une sensibilisation nouvelle au développement des communautés locales. Cette préoccupation a fait naître des approches de développement définies à partir de situations économiques et sociales vécues dans les régions.
Ainsi, il apparaît particulièrement important, à court terme, notamment pour les régions qui connaissent les problèmes les plus graves, de renforcer les politiques tendant à encourager le développement à partir des possibilités, des ressources, des compétences localisées afin qu’elles contribuent au maintien et à l’ essor d’ entreprises commerciales locales.
Cette nouvelle façon de concevoir le développement local pose tout le défi de la capacité et de la volonté d’ un milieu de produire son développement. Ce nouveau type de développement repose en grande partie sur la mobilisation et la valorisation des potentialités d’ un milieu qui refuse la fatalité de l’ exclusion et tente de trouver des solutions à la précarité et à la pauvreté en relevant le défi de l’emploi et du développement.
Ainsi, la stratégie d’ ensemble consiste à rehausser la volonté et la capacité de la population locale à agir comme acteur principal dans son processus de développement.
L’impulsion ne viendra pas de l’extérieur mais de l’ intérieur et, pour ce faire, un ensemble d’actions seront engagées pour mettre la région en état de se développer et, dès lors, de générer des initiatives créatrices d’ emplois.
Le développement endogène ne doit pas signifier qu ‘ il n’y a pas d’ aide venant « d’en haut ». Le milieu laissé à lui-même est généralement incapable de lutter efficacement dans le processus de développement. À notre avis, une combinaison des deux niveaux est indispensable. Le niveau local mobilise la population, stimule les idées novatrices, élabore des projets, met en valeur les ressources disponibles, rehausse la volonté et la capacité d’agir. De leur côté, les niveaux supérieurs procurent l’aide en matière d’investissement structurant, de formation, de financement, de support technique et de pouvoir décentralisé.
L’action de l’État montre sans équivoque que le développement local constitue bel et bien la rencontre des deux démarches, l’ une ascendante et l’ autre descendante, ce que représente bien le proverbe « aide-toi et le ciel t’aidera ».
Il est utile de rappeler que le développement local est le fruit d’ un long processus de concertation. Animation et concertation locale sont bien plus que des mots lorsque nous parlons de développement d’ une région.
La pratique du développement endogène suppose une volonté et une capacité de concertation, l’établissement de partenariats et de réseaux d’ échanges et de réciprocité. Cela implique un décloisonnement des fonctions, des institutions et des compétences enfermées trop souvent dans des secteurs homogènes et dans des programmes sectoriels. Le développement local apparaît ainsi comme l’ expression d’ un changement social caractérisé par la montée du partenariat, l’émergence d’acteurs différents (élus locaux, entrepreneurs, universitaires, associations communautaires, citoyens), l’ identification de réseaux économiques adaptés aux ressources et aux contraintes de leur région. Il ne faut surtout pas oublier la présence de préoccupations sociales, culturelles, patrimoniales et environnementales au centre des rationalités purement économiques.
Toutefois, armons-nous de patience puisque le redressement économique et social d’une collectivité et d ‘ une région est une oeuvre de longue haleine qui peut prendre de nombreuses années. Le développement local est avant tout une oeuvre de formation, d’innovation et de solidarité.
Ainsi, les défis qui se posent particulièrement aux commerçants et aux gens d’affaires impliqués dans le développement de la ville à caractère de centralité sont les suivants:
• La mobilisation des acteurs;
• La priorisation et le choix des divers niveaux d’intervention locale ;
• Les politiques et les mesures incitatives à la promotion de l’achat local;
• Le renforcement de la vie communautaire et culturelle.
Bien que la population des villes à caractères de centralité varie, elles concentrent généralement à elles seules près du quart de la population recensée dans leur MRC d’appartenance. Au total, en 2003, ce sont 1 313 959 citoyens qui vivent et ont élu domicile dans des villes à caractère de centralitë. Ce facteur démographique n’est cependant pas un facteur de sélection pour déterminer le caractère de « centralité ».
La problématique que ces villes partagent est celle d’exercer des fonctions de centralité au sein d’une MRC. Cette affirmation peut paraître un pléonasme en regard de l’appellation du regroupement qui les réunit. Mais cette redondance a tout son sens. Ces agglomérations urbaines en milieu rural reçoivent quotidiennement la population des municipalités avoisinantes de la MRC pour y travailler, commercer, se recréer, étudier ou quérir des services de toute nature. L’ offre de service varie selon la taille de ces municipalités centrales mais cette donnée n’affecte en rien les principes intrinsèques d’influence et d’attraction de celles-ci. Ces 62 municipalités ne sont pas seulement des centres de services. Comme l’indique l’Union des municipalités du Québec (UMQ) dans un document intitulé Ensemble … au coeur du changement, ces villes sont aussi des pôles de développement qui doivent être reconnus comme tel et qui jouent un rôle moteur en rapport avec une collectivité élargie
En ce sens, nombre d’entre elles répondent parfaitement, sur une échelle réduite, à la définition statistique d’une agglomération. Mais au-delà des critères mathématiques, il y a fondamentalement toute une vie sociale et économique qui s’active autour d’elles et grâce à elles. C’est ce que nous 6 Ministère des affaires municipales, sport et loisir du Québec, L’ organisation municipale du Québec, 7 Union des municipalités du Québec (2002), Ensemble … au coeur du changement,  tenterons de voir grâce à une analyse des données documentaires et aux témoignages recueillis lors des entrevues. Dans le cadre de cette recherche, nous analyserons particulièrement le cas de la ville de Mont-Joli située dans le Bas-Saint-Laurent.
Les villes à caractère de centralité, comme la ville de Mont-Joli, se distinguent nettement  par leur capacité de promouvoir l’essor économique régional. Elles sont souvent le lieu de desserte des services gouvernementaux et paragouvernementaux. Elles concentrent souvent la population de la MRC dans leurs industries pour qui sont leur gagne-pain; elles abritent la population des aînés et des moins nantis dans leurs Offices municipaux d’ habitation et leurs logements sociaux; elles divertissent la population régionale grâce à leurs équipements sportifs et culturels tout en offrant un éventail de commerces de toutes sortes.
Les villes à caractère de centralité se retrouvent indistinctement dans les MRC à caractère rural et dans les MRC à caractère urbain et rural, mais dans ce dernier cas, en dehors des limites de l’agglomération de recensement. Autrement dit, elles sont toujours localisées dans le milieu rural de la MRC.

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Table des matières

AVANT-PROPOS
LA LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
LA LISTE DES ACRONYMES
LES REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
CHAPITRE 1
LE DÉFI COMMERCIAL DES VILLES À CARACTÈRE DE CENTRALITÉ :
PROBLÉMA TIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
1.1 LA MISE EN CONTEXTE
1.2 LA PROBLÉMATIQUE DES VILLES À CARACTÈRE DE CENTRALITÉ
1.2.1 Identité régionale, sentiment d’affiliation et mobilisation
1.2.2 La culture et le patrimoine à la rescousse du développement local
1.2.3 Engagement des acteurs du monde municipal dans le développement local
1.3 OBJECTIFS ET QUESTIONS DE LA RECHERCHE
1.3.1 Objectifs de la recherche et impacts possibles
1.3.2 La question de recherche et ses sous-questions
1.3.3 Souhait et problématique de la recherche
1.4 LA DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE
1.4.1 Étape 1
1.4.2 Étape 2
1.4.3 Étape 3
1.4.4 Considérations éthiques
1.4.5 Présentation schématique de la recherche
CHAPITRE 2
L’ÉTAT DES LIEUX: MONT-JOLI, VILLE À CARACTÈRE DE CENTRALITÉ DANS SA RÉGION
2.1 LE BAS SAINT-LAURENT
2.1.1 Le Bas Saint-Laurent et son visage
2.1.2 Le Bas Saint-Laurent et son histoire
2.1.3 Le Bas Saint-Laurent sa situation économique actuelle
2.2 LA MRC DE LA MITIS
2.2.1 La MRC de La Mitis et son visage
2.2.2 La MRC de La Mitis et son histoire
2.2.3 La MRC de La Mitis et ses responsabilités
2.2.4 La MRC de La Mitis et son avenir
2.3 LA VILLE DE MONT-JOLI
2.3.1 Mont-Joli et son histoire
2.3.2 Mont-Joli et l’évolution de son secteur commercial
2.3.3 Mont-Joli et les consommateurs de sa région
2.3.4 Mont-Joli et lafiabilité de son secteur commercial
2.3.5 Mont-Joli et son portrait commercial
CHAPITRE 3
L’ENTREVUE AVEC DES COMMERÇANTS ET DES GESTIONNAIRES
3.1 LA PRÉSENTATION DES ENTREVUES
3.2 LE CHOIX DES RÉPONDANTS
3.3 LES RÉSULTATS DES ENTREVUES
CHAPITRE 4
UNE PLANIFICATION STRA TÉGIQUE
4.1 LA MAÎTRISE D’OEUVRE ET LES ACTEURS CLÉS
4.2 LES ÉLÉMENTS DE PLANICA TION STRATÉGIQUE
4.2.1 Les grandes orientations stratégiques
4.2.2 Les objectifs
4.2.3 Les stratégies
4.2.4 Les programmes d’actions
4.2.5 Le plan des ressources
4.2.6 Les modalités de contrôle du plan
4.3 LA PORTÉE ET LES LIMITES DU PLAN PROPOSÉ
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LES ANNEXES

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