Soutenance mémoire
La fonction RH est un sous-ensemble de l’organisation de l’entreprise spécialisé dans l’aide à la décision en matière de gestion des ressources humaines. C’est-à-dire que la fonction RH participe à l’activité de coordination des salariés assurée par la firme en traitant l’information nécessaire à cette activité.
Les besoins d’information RH inhérents à la relation hiérarchique contractuelle
La fonction RH a des besoins de production d’information inhérents à la nature de la firme comme coordinateur des actions des salariés. Pour coordonner, la firme a besoin de plus ou moins d’information selon les mécanismes de coordination mis en œuvre, comme le montre la synthèse de Brousseau et Rallet (1997) sur « Le rôle des technologies de l’information et de la communication dans le changement organisationnel. » Ces auteurs ont dressé un cadre théorique général d’analyse des organisations que nous appliquons ici à la firme et à sa fonction RH. Selon ces auteurs, la firme recourt à deux types de mécanismes de coordination : d’une part, l’architecture organisationnelle, qui procède de deux principes de coordination, la hiérarchisation et l’interdépendance ; d’autre part, les principes de comportement individuel, qui servent deux objectifs : la compatibilité des actions et le respect des engagements. Les principes de comportement sont définis « comme des dispositifs de coordination rendus nécessaires par la rationalité limitée des agents, l’existence d’asymétries d’information, les situations d’incertitude et les problèmes qu’entraînent dans ce contexte les comportements opportunistes des agents. » (Brousseau et Rallet 1997, p.9) Les mécanismes assurant la compatibilité des actions sont les routines et le principe d’autorité. Le respect des engagements est assuré par les mécanismes d’incitation et de représailles.
Dans le cadre de cette partie de la thèse, consacrée au déploiement des TI dans la fonction RH, nous nous concentrerons sur la production d’information associée au fonctionnement des principes de comportement. En effet, les choix en matière d’architecture organisationnelle (partage vertical de l’autorité et spécialisation ou intégration horizontale des tâches) se jouent à l’échelle de la firme et non de la seule fonction RH. De plus, selon Brousseau et Rallet (1997) « le rôle joué par les [TI] dans l’adoption de nouvelles architectures [apparaît] marginal, le choix des architectures étant plutôt dicté par […] la nécessité de s’adapter aux conditions du marché. » De plus, nous nous limiterons à l’examen des problèmes d’information liés au principe d’autorité et aux mécanismes d’incitation, en raison des caractéristiques du contrat de travail. En effet, le contrat de travail est incomplet, puisqu’il ne contient que l’information explicitement partagée par le salarié et la firme au moment de leur interaction sur le marché du travail, alors qu’il couvre une période beaucoup plus longue que le temps de cette transaction. L’incomplétude du contrat résulte aussi de la limitation de la rationalité des agents : le salarié et la firme ne peuvent prévoir, et encore moins spécifier explicitement, toutes les circonstances dans lesquelles vont se dérouler leurs interactions sur la durée du contrat, ni les actions à mener dans chacune de ces circonstances. Or, les routines, concept introduit par les fondateurs de l’économie évolutionniste pour expliquer la stabilité des modes d’action des agents économiques (Nelson et Winter 1982), définissent à l’avance l’ensemble des comportements possibles suivant les différents états du monde envisagés. Donc, dans le cadre du contrat de travail entre la firme et le salarié, la compatibilité des actions des salariés est prioritairement assurée par le principe d’autorité. Les contrats définissent en termes généraux le contexte des interactions entre la firme et les salariés, et laissent l’autorité et la liberté à la firme de décider au fur et à mesure de l’allocation effective des ressources humaines. Concernant le respect des engagements, les mécanismes de représailles, bien qu’ils existent dans le contrat de travail, jouent un rôle secondaire par rapport aux mécanismes d’incitation, qui sont d’ailleurs présentés par la littérature économique comme le principal moyen de protection de la firme contre le risque d’aléa moral du salarié.
Le traitement d’information permet le fonctionnement du principe d’autorité dans les décisions de GRH
Comme l’organisation ne peut en permanence optimiser ses décisions et ses structures, elle met en œuvre une rationalité procédurale identifiée par Simon (1978). L’une des manifestations de cette rationalité est l’utilisation des 5 mécanismes de coordination identifiés par Mintzberg (1982) : la supervision directe, l’ajustement mutuel, la standardisation des résultats, la standardisation des procédures et la standardisation des qualifications. L’ajustement mutuel n’implique que les personnes concernées (collègues ou supérieurs hiérarchiques, et subordonnés), et ne laisse pas de place à l’intervention de la fonction RH . L’essentiel de l’information échangée pour l’ajustement mutuel échappe à la fonction RH, d’autant qu’il s’agit le plus souvent d’information orale. À titre de fonction de production d’information, la fonction RH peut connaître une standardisation de ses procédés et de ses résultats, souvent d’ailleurs en rapport avec son informatisation . Cependant, ces deux mécanismes de coordination concernent en priorité l’activité principale de la firme et les acteurs de l’élaboration de ses produits . En revanche, la supervision directe est à la source des informations traitées dans les processus de contrôle de la relation salariale, — la fonction RH recueille une partie des informations issues de la supervision directe pour le calcul des rémunérations — et, surtout nécessite beaucoup d’information, de sorte que le superviseur demande en général à la fonction RH de la lui fournir. Autrement dit, la fonction RH joue le rôle d’auxiliaire spécialisé dans le stockage et le traitement de l’information associée aux interactions entre les salariés supervisés et leurs superviseurs dépositaires de l’autorité de la firme sur leur domaine de responsabilité. En effet, « généralement [préférée aux routines] en situation d’incertitude forte car elle permet une plus grande flexibilité, la solution de l’autorité implique une manipulation intensive d’informations. L’instance qui est en charge de la décision doit en un temps court collecter, sélectionner et traiter un grand nombre d’informations puis transmettre rapidement la décision aux unités opérationnelles. » (Brousseau et Rallet 1997, p.11).
Parmi les modes de coordination identifiés par Mintzberg, la coordination par standardisation des qualifications est une des raisons d’être naturelles de la fonction RH en tant que fonction de traitement d’information. Selon Mayère (1990) p. 89 l’entreprise recourt à la standardisation des qualifications « pour le cas où ni le procédé ni les résultats ne peuvent être standardisés, dans la mesure où l’activité doit être adaptée spécifiquement à des objets chaque fois distincts […]. La qualification permet la coordination à partir d’un savoir commun […] » L’utilisation, l’entretien et l’amélioration de ce mécanisme ressortent directement des activités de la fonction RH. Cette activité suppose la formalisation d’une description des compétences des salariés. Cette description sert pour les décisions d’allocation des ressources humaines dans l’organisation de la firme. Plus généralement, la gestion des compétences devient de plus en plus nécessaire dans le cadre d’une organisation du travail par projets dans laquelle elle représente la meilleure chance de succès, la prescription des modes opératoires étant impossible.
Selon Mayère (1990), en considérant la prise de décision comme un processus, les développements réalisés par Simon (1978) sur le traitement de l’information dans les organisations mettent en évidence l’importance du traitement de l’information dans la prise de décision au regard du présupposé de l’instantanéité fréquemment utilisé. Autrement dit, décider implique de prendre le temps de s’informer. Or, pour la firme, la relation salariale est faite en bonne part d’un nombre limité de types de décisions d’allocation (embaucher, (ré)affecter à un emploi, licencier), de décisions incitatives (fixer les règles de rémunération, de promotion, accorder une augmentation), de décisions d’investissement en capital humain (formation). Une décision peut procéder de ces trois types à la fois. Promouvoir un salarié consiste à la fois :
– à le réaffecter à un niveau hiérarchique supérieur,
– à lui donner une incitation financière plus forte puisqu’en général un plus haut niveau de responsabilité s’accompagne d’un salaire supérieur,
– et à le former, puisqu’il lui faudra développer (ne serait-ce qu’en apprenant sur le tas) certaines compétences comme la direction d’équipe ou la défense d’un budget.
Dans le cas d’une décision d’allocation de la main-d’œuvre, l’approche stratégique de la GRH considère la firme en situation d’asymétrie d’information par rapport au salarié, et notamment en ce qui concerne ses aptitudes. À cet égard, le risque majeur encouru par l’entreprise est dit de sélection adverse : le schéma d’incitation et de protection que la firme offre aux candidats risque d’attirer les moins performants ou les moins fidèles. La solution proposée par la théorie des contrats consiste à proposer un menu de contrats adaptés. Pour autant, l’entreprise cherche en premier lieu à optimiser ses décisions d’embauche ou de mutation de salariés en traitant de l’information. C’est tout l’enjeu de l’appariement (matching) entre emploi et salarié, phénomène micro-économique de la confrontation entre offre et demande de travail . L’optimisation de l’appariement entre main d’œuvre et outil de production nécessite une aussi bonne connaissance de la main d’œuvre que possible pour la firme afin de réduire les risques d’inadéquation (mismatching) et de sélection adverse attachés à une telle allocation. L’acquisition de cette connaissance passe par le traitement d’information. D’un côté, l’entreprise doit décrire le poste à pourvoir en termes de tâches si possible, mais plus généralement (de plus en plus avec le déclin des emplois non qualifiés) en termes de compétences requises. De l’autre côté, elle doit trouver un salarié (ou un candidat) dont le profil, la description des compétences, correspond aux nécessités de ce poste. Lorsque la source de l’information sur le salarié est interne à l’entreprise, le traitement d’information entre dans le cadre de la théorie des marchés internes du travail. Puisque nous avons insisté sur la coordination par l’autorité, qui est associée à une organisation hiérarchique, nous pouvons considérer, suivant Doeringer et Piore (1971), que dans la firme conçue comme hiérarchie, il n’existe pas de signal unique qui jouerait, comme le salaire d’embauche sur le marché du travail, le double rôle informatif et incitatif du prix. La rémunération et l’affectation du travail sont régies dans l’organisation par un ensemble de règles et de procédures administratives. Le rôle de la fonction RH consiste en particulier à instaurer et formaliser ces règles et procédures, à en contrôler l’exécution, à les faire évoluer en fonction des besoins de l’entreprise et à en assurer la mise en œuvre quotidienne. Dans le cas d’une embauche, le traitement d’information RH peut notamment s’interpréter par les modèles de signaux sur le marché du travail, dont le plus connu est celui de Spence (1973) qui explique le rôle des diplômes sur le marché du travail (cf. Stankiewicz (1999) pp. 85-89, Baron & Kreps (1999) pp. 347-350).
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Table des matières
Introduction Générale
Chapitre 1 L’entreprise a besoin de traiter de l’information sur ses ressources humaines
Section 1 Les besoins d’information RH inhérents à la relation hiérarchique contractuelle
1.1 Le traitement d’information permet le fonctionnement du principe d’autorité dans les décisions de GRH
1.2 Le traitement d’information participe au fonctionnement des mécanismes incitatifs du contrat de
travail
Section 2 Les besoins réglementaires d’information RH
2.1 La réglementation du travail détermine en partie comment la fonction RH traite l’information
2.2 La réglementation détermine certains produits informationnels de la fonction RH
Section 3 Le traitement de l’information RH assure l’interaction dynamique entre coordination
hiérarchique et coordination contractuelle
Conclusion
Chapitre 2 L’organisation de la fonction RH structurée par les besoins de traitement d’information RH
Section 1 Gestion des temps et des activités, gestion administrative du personnel et paye : le contrôle de l’exécution du contrat de travail
1.1 L’administration du personnel
1.2 La gestion des temps et des activités (GTA)
1.3 Les informations impliquées dans la production de la paye
Section 2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et les fonctions associées : de l’allocation de la main d’œuvre à la gestion du « capital humain »
2.1 L’allocation des ressources humaines à capital humain constant à court terme
2.2 L’allocation des ressources humaines à capital humain constant à moyen terme
2.2.1 Le recrutement
2.2.2 La gestion de la mobilité interne / gestion des carrières
2.3 La gestion de la formation : un début de gestion du capital humain
2.4 La gestion des connaissances
Section 3 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences rationalise l’interaction entre
Y. Papaix L’industrie des solutions RH en France
recrutement, gestion de la mobilité et formation
Section 4 La création des règles de GRH : un circuit informationnel qui articule coordination
hiérarchique et coordination contractuelle des salariés
Conclusion
Chapitre 3 Enjeux économiques du déploiement des TI dans la fonction RH
Section 1 La numérisation de l’information dans la fonction RH
1.1 Deux types d’information numérisable
1.2 La numérisation de l’information RH
1.3 Les logiciels RH ou l’incorporation de la méthode de traitement de l’information RH
Section 2 TI et organisation de la fonction RH
2.1 Les objectifs du déploiement des TI dans la fonction RH
2.2 Une explication des coûts organisationnels de déploiement des TI
2.3 Une explication économique de la « résistance au changement » face au déploiement des TI dans la fonction RH
2.4 Modifications de la structure organisationnelle de la fonction RH pour rechercher l’efficacité de
l’activité de coordination grâce au déploiement des TI
Section 3 L’effet des TI sur les choix d’externalisation dans le domaine de la GRH
3.1 Évaluations des tendances et interrelations entre l’externalisation de la fonction RH et les TI
3.2 Les arguments économiques du débat sur les différentes formes d’externalisation concernant la
fonction RH
Conclusion
Chapitre 4 Définition et analyse économique des solutions RH
Section 1 Les solutions RH : des produits systèmes composés de progiciels et de services
1.1 Progiciels, services informatiques et solutions informatiques : définitions
1.1.1 Logiciels, progiciels et applications
1.1.2 Les services informatiques
1.1.3 Solutions
Section 2 Solutions RH et complémentarité
2.1 Problèmes de compatibilité et de standards entre couches du système informatique de gestion
2.2 Complémentarité et compatibilité au sein de la couche applicative
2.3 Nature de la complémentarité entre progiciels et différents types de services dans les solutions RH
2.3.1 Rôle de la réglementation du travail dans la complémentarité entre logiciels et services dans les solutions RH
2.3.1.1 L’évolution de la réglementation génère des mises à jour des logiciels
2.3.1.2 Influence de la réglementation sur la segmentation de la demande de solutions RH
2.3.2 L’interprétation traditionnelle des relations entre biens TI et services informatiques : services en informatique vs services informatisés (Dréan 1996)
2.3.3 Une interprétation alternative : services de traitement d’information RH vs progiciels
Section 3 Les solutions RH d’externalisation : les technologies de réseau réduisent la distinction entre production de logiciels et services de traitement d’information
3.1 Formes d’externalisation de l’informatique de la fonction RH
3.2 Formes d’externalisation du traitement d’information RH
3.3 Le contenu de la maintenance, critère de distinction entre les différentes formes d’externalisation de la fonction RH informatisée
Conclusion Générale
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