Soutenance mémoire
La direction de l’innovation Safran, une solution organisationnelle à la vallée de la mort
La vallée de la mort est une métaphore pour désigner le manque de ressources dans la phase transitoire d’un projet de la recherche au développement (Markham et al. 2010). Par ailleurs de plus en plus d’entreprises ne se contentent plus des départements Recherche et Développement afin d’organiser les activités de conception ; elles adoptent en plus une direction de l’innovation (Le Masson, Weil et Hatchuel 2010). La logique d’échange ne fait pas l’objet de questionnements ou de débats académiques tant que le projet comportant une activité de conception est interne à la firme. Dans les modèles actuels de l’activité de conception innovante, elle permet face à la vallée de la mort de renouveler des critères d’évaluation des projets (Elmquist et Segrestin 2007, 2009). Il faut que l’activité de conception dépasse les frontières de la firme, pour que la logique d’échange réapparaisse, nécessitant alors une profonde révision du modèle dit marchand (Midler, Garel et Kesseler 1997). La littérature gestionnaire propose alors des modèles de relation client-fournisseur qui évite la confrontation entre conception et échange en se définissant sur d’autres dimensions (Le Dain, Calvi et Cheriti 2010).
Présentation du groupe Safran : un groupe doté de puissants moyens en Recherche et en Développement
Le groupe Safran est né de la fusion entre Snecma et Sagem qui a été opérée en 2005. Snecma était alors décentralisée en douze filiales la plupart ayant des activités de recherche propres dites Recherche et Technologie (R&T), Sagem était centralisée avec un seul centre de recherche pour les télécoms ou la biométrie. En 2015, Safran comptabilise 64% de recherche autofinancée soit plus de 2 milliards d’euros et près de 12 % du chiffre d’affaires. Le groupe déposait 900 brevets prioritaires cette même année. En 2013, le groupe était le second déposant de brevets français (645). Le groupe est apparu cinq fois consécutives dans le classement Thomson Reuters Top 100 Global Innovators (Snecma en 2011 et 2012 puis Safran en 2013, 2014 et 2015).
Actuellement le groupe Safran est à la fin du développement du moteur d’aviation commerciale Leap. Il est commercialisé par cfm, une entreprise codétenue à 50/50 par Snecma groupe Safran et par General Electrics. En juin 2014, le journal L’usine nouvelle résumait l’importance du programme à la fois pour le groupe et relativement à toute industrie. « Comme le CFM 56, le Leap représentera dans quelques années 25 % du chiffre d’affaires du groupe » écrivait l’hebdomadaire citant le directeur général délégué aux opérations de Safran. « Avec GE, Snecma va devoir produire dès 2019 l’équivalent d’un moteur d’avion toutes les cinq heures, soit 1 800 par an. […] Afin d’y parvenir, Snecma et GE mettent en branle un réseau de plus de 300 fournisseurs directs. Au total, 50 000 personnes s’échineront à produire ce moteur.» « Ces nouveaux investissements [appareil de production] pour GE et Snecma s’élèvent à 800 millions de dollar » précisait au journal Cédric Goubet, directeur exécutif de CFM International. Au sein du groupe Safran, notre recherche intervention se concentre sur la direction de l’innovation que nous allons présenter.
Présentation de la direction de l’innovation, une solution organisationnelle à la vallée de la mort
L’héritage du programme AMPERES
AMPERES (Avion Modulaire Plus ElectRiquE Safran) était un programme chargé d’optimiser les architectures et l’intégration des innovations dans les futurs « avions plus électriques », notamment dans le domaine de l’ensemble propulsif, des trains, des commandes de vol et de la gestion de l’énergie (Safran 2010). L’avion plus électrique est un concept justifié par les potentielles réductions de la consommation en kérosène, du coût de possession et de l’impact environnemental des aéronefs. Démarré en 2007, AMPERES était doté d’un budget central pour financer de nombreux projets de développement d’équipements « électrifiés » (assurant leur fonction avec de l’énergie électrique plutôt qu’anciennement hydraulique ou mécanique). Le programme était porté par la maison mère car la modification des architectures électriques des avions empêchait de travailler en silos équipementiers : les sociétés devaient coopérer dans des projets transverses. Lorsque la direction générale de Safran souhaite doter le groupe d’une direction de l’innovation, le programme AMPERES fournit une base fondatrice. La direction de l’innovation est donc officiellement opérationnelle en 2011. Elle sera dotée d’une équipe de de 6 à 7 pilotes de projets sans compter le doctorant CIFRE qui endossa partiellement ces fonctions durant la période de recherche. La direction de l’innovation adopte un processus de pilotage au jalon des projets (stagegate).
La mission de la direction de l’innovation
Initialement la mission de la direction de l’innovation était de « jalonner et de piloter le passage de la recherche technologique à la mise sur le marché d’équipements et de systèmes » . Cette mission, positionnée sur la vallée de la mort mais aussi le Développement s’est rapidement détachée de la composante Développement. Jamais la direction de l’innovation n’interviendra pour obtenir la certification d’un équipement ou dans le marketing opérationnel par exemple. La recherche intervention a permis au doctorant de constater que la mission qu’attribuaient ses membres à la direction de l’innovation a évolué au cours du temps. Cette définition de la mission variait avec le portefeuille de projets en cours. Elle est constituée de trois composantes dont le poids est ajusté :
1. transversalité : les projets nécessitent et impliquent plusieurs sociétés,
2. business : les projets débouchent sur des produits adressant de nouveaux marchés et non pas de la technologie. Ainsi la direction de l’innovation est très attentive à l’élaboration du value model, c’est-à-dire l’ensemble de la valeur créée pour le client.
3. démonstration : les projets terminent de façon à poursuivre des développements de produit à plein échelle à moindre risque .
Alors que l’approche Techno-Push du programme AMPERES suscitait de nombreuses propositions de la part des sociétés, la direction de l’innovation basculant dans « la rencontre d’une idée avec un marché » doit étoffer son portefeuille comprenant initialement uniquement des projets hérités d’AMPERES. La direction de l’innovation a une activité de pilotage de la créativité en vue de générer des projets qu’elle pourra piloter même si en parallèle des projets sont déjà en cours. Elle formalise cette mission comme étant d’ « identifier sur les plans techniques et commerciaux des produits et services en rupture afin d’agrandir le périmètre d’activité du groupe ». Trois méthodes sur lesquelles nous revenons dans la section suivante sont employées à cette fin :
• La méthode DKCP (Definition, Knowledge, Concept, Projects) qui génère une stratégie de conception innovante et des projets est employée l’hiver 2012-2013.
• Les « défis » qui sont des concours d’idée ouvert à un réseau de participants définis ; le premier commence au printemps 2013.
• La prospective qui génère des scénarios d’évolution tendancielle ou en rupture de la mobilité aérienne mondiale ; elle démarrait plus tard début 2014.
De début 2014 à début 2015 peu de concepts sont en cours de maturation vers le premier jalon de lancement de projet alors que les sociétés du groupe sollicitent la direction de l’innovation pour financer plusieurs projets par ailleurs. Ces projets sont stratégiquement pertinents mais impliquent rarement plusieurs sociétés. Nous constaterons alors durant cette phase que le facteur de risque pour la stratégie de la société demandeuse prend le dessus dans l’appréciation des projets sur le critère de transversalité (comme il l’était à l’époque d’AMPERES). Sans faire l’objet d’une nouvelle formalisation, ses membres se réfèrent à la dimension du risque pour évoquer la mission de la direction de l’innovation.
Dans une dernière phase terminant début 2016, trois projets issus des DKCP sont financés par la direction de l’innovation. Le contexte organisationnel favorise une réduction du portefeuille de projet de la direction de l’innovation. Les projets non transverses en priorité, puis les projets non débouchant à court terme dont deux issus des DKCP sont alors arrêtés. La mission de la direction de l’innovation est ensuite redéfinie pour céder le pilotage des projets en cours aux sociétés. Pour ces projets et ceux à venir au sein des sociétés, elle pilotera des Proof Of Concept (POC). Ce sont des démonstrations non pas de l’ensemble d’un nouveau produit mais de « briques » critiques. Cependant elle conserve la dimension identification de nouveaux produits et adoptera donc une méthode et des outils issus directement de cette recherche.
Connaissant la mission de la direction de l’innovation, il nous faut préciser le modèle d’action collective qu’elle adopte pour la conduire.
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Table des matières
Sommaire
INTRODUCTION
Positionnement et originalité de cette recherche
Problématique, cadre théorique et méthodologie
Thèse défendue et composition du manuscrit
PARTIE 1 – L’ECHANGE DANS L’INCONNU : LIMITE DES MODELES D’ACTION EN SITUATION D’ECHANGE DANS LES SCIENCES SOCIALES
Chapitre 1 – La direction de l’innovation Safran, une solution organisationnelle à la
vallée de la mort
Chapitre 2 – Modélisation de l’échange, revue de quatre champs théoriques classiques
se rapportant à ce modèle et questions de recherche
PARTIE 2 – CADRE ANALYTIQUE ET METHODOLOGIE POUR CONSTRUIRE UN MODELE D’ACTION COLLECTIVE : APPORTS DES THEORIES DE LA CONCEPTION ET DE LA RECHERCHEINTERVENTION
Chapitre 3 – Cadre analytique et hypothèses de recherche
Chapitre 4 – Méthodologie de recherche
PARTIE 3 – ELABORATION D’UN MODELE D’ENGAGEMENT DE RESSOURCES D’EXPLORATION DANS L’INCONNU : L’ENGAGEMENT CONCEPTIF
Chapitre 5 – Les échanges dans l’inconnu chez Safran, une exception dans les modèles actuels d’engagement de ressources
Chapitre 6 – Proposition d’un modèle d’action : l’engagement conceptif
Conclusion de la partie 3 : quel substrat technique pérenne pour l’engagement
conceptif chez Safran ?
PARTIE 4 – TECHNOLOGY READINESS LEVELS ET ENGAGEMENT CONCEPTIF: COMPATIBILITE ET LIMITES
Chapitre 7 – L’échelle Technology Readiness Levels (TRL), un outil pour échanger des technologies innovantes
Chapitre 8 – Mise à l’épreuve de l’échelle TRL pour l’échange dans l’inconnu :
expansions des environnements et conception de valeur collective trop limitées
Conclusion de la partie 4 : Quels modèle et outil face aux limites de l’échelle TRL ?
PARTIE 5 – L’ENGAGEMENT CONCEPTIF : MODULER L’EXPANSION PAR LE RAPPORT TECHNOLOGIE-ENVIRONNEMENT
Chapitre 9 – Le formalisme C-K T / C-K E, modèle d’action aux expansions de la frontière Technologie-Environnement
Chapitre 10 – La méthode Pilotage de l’Exploration Par les Invariants Technologie et
Environnement (PEPITE) et ses outils
Conclusion de la partie 5 : le modèle d’action pour l’échange dans l’inconnu, un modèle d’expansion de la frontière Technologie-Environnement
CONCLUSION GENERALE
Synthèse des résultats
Apports empiriques
Contribution théorique : dans l’inconnu vendeur et acheteur s’engagent dans la
conception de la frontière entre des technologies et des environnements
Limites et perspectives
BIBLIOGRAPHIE
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