Le système de management intégré de la qualité, environnement, santé et sécurité

Le système de management

Depuis longtemps, on pensait que la réussite d’une entreprise est liée uniquement à sa bonne santé financière (revenu, bénéfice, créances,…) où c’était la préoccupation majeure des responsables.. Ceci a changé par le temps, les managers, pour une vision à long terme, ont intégré d’autres indicateurs de succès comme la performance du processus et la satisfaction que ça soit des employés ou bien de toutes les parties prenantes de l’organisation. Cette nouvelle structure d’organisation a mené l’apparition d’un nouveau concept appelé système de management.
Les systèmes de management permettent aux organismes de mettre en œuvre une démarche structurée dans leurs activités afin d’atteindre leurs objectifs y compris la qualité de produits, l’efficacité opérationnelle, la performance environnementale, la performance de santé et de sécurité et bien d’autre encore. Le niveau de complexité du système de management dépend de chaque organisation. Pour certaines organisations (petite et moyenne entreprise, PME et petite et moyenne industrie, PMI) le système de management est simple, il suffit d’avoir un fort leadership qui fournit une définition claire de chacun de ses employés et de la manière dont ils contribuent aux objectifs généraux de l’organisation, sans avoir besoin d’une documentation approfondie. Par contre les entreprises les plus complexes nécessitent une documentation et des contrôles approfondis afin de s’acquitter de leurs obligations légales et atteindre leurs objectifs organisationnels. Le système de management est défini selon ISO 9000 :2005 comme un ensemble d’éléments mutuellement liés qui interagissent les uns avec les autres afin d’établir la politique de l’entreprise pour d’atteindre ces objectifs.

Notion de qualité

La qualité est un objectif important depuis que les besoins de consommateurs ont été intégrés dans la boucle de décision et elle devient un véritable outil stratégique et offensif pour faire face aux nouveaux enjeux de l’entreprise (M. Cattan, N. Idrissi, 2003). La qualité est devenue essentielle pour s’assurer que les produits offerts satisfont les besoins des clients. C’est un outil de management et un critère de choix essentiel dans les entreprises pour les échanges commerciaux. La notion de qualité est apparue après la révolution industrielle au 18ème siècle dont le désir des clients est devenu le point de départ pour l’entreprise. En littérature on trouve différentes définitions de la qualité. Joseph Juran la définit comme l’aptitude à l’emploi ; celui de Philip Crosby : elle est la conformité aux spécifications ; pour C. Hersan, la Qualité est une conformité aux besoins et selon H. Serieyx, la Qualité c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. La norme NF X 50 -120 [NF X 50 1992] définit la qualité comme étant l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. Enfin, ISO 8402 définit la qualité comme « un ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites » (ISO8402, 1994). Une définition qui a évolué par la suite avec l’apparition de ISO 9000 : 2000 et est devenue une « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences».

Notion de santé et de sécurité

Le plus souvent la notion de santé et de sécurité est liée au danger et au risque. Ce sont deux termes qui peuvent avoir des conséquences néfastes sur les individus et sur les entreprises si on ne les prend pas en charge correctement et surtout les prendre en charge pendant tout le cycle de vie d’un projet. Le danger peut être considéré comme toute source potentielle de dommage, de préjudice ou d’effet nocif à l’égard d’une chose ou d’une personne.
La norme CSA Z1002, par exemple, identifie le danger par deux critères : Préjudice ou dommage (blessure physique ou atteinte à la santé) et danger ou phénomène dangereux (source potentielle de dommage pour un travailleur). De l’autre côté, le risque est considéré, selon par exemple la norme CSA Z1002, comme une combinaison de la probabilité d’occurrence d’un dommage et de la gravité de ce dommage. Le plus souvent, si on ne maitrise pas la santé et la sécurité dans le milieu du travail, ça peut entrainer plusieurs dangers qui peuvent toucher aussi bien les personnes que le fonctionnement des organismes. A titre indicatif, pour bien maitriser, par exemple, les risques il faut prendre en compte ce qui suit :  la nature et le type de danger,  le mode et le degré d’exposition (voie d’exposition, ainsi que la fréquence et le degré d’exposition), les effets de cette exposition, la probabilité (risque) que cette exposition entraine des dégâts, et la gravité des dommages, des blessures ou des préjudices (effets nocifs pour la santé) que pourrait entraîner l’exposition. (Centre canadien de santé et sécurité au travail).

La norme du système de management

Le terme «Normes de management» est un concept émergé avec la globalisation et l’élargissement du marché. Ce n’est peut-être pas une façon particulièrement scientifique de mesurer l’étendue de la pénétration des normes de gestion dans le monde entier, mais une façon simple d’illustrer ce que Karapetrovic (Wilkinson, Dale, Karapetrovic, & Seghezzi, 2003) décrit comme «une avalanche de normes de système de gestion» et Jonker et Karapetrovic, (Karapetrovic & Jonker, 2003)(2004, p. 608) décrivent comme «une industrie à plusieurs milliards de dollars». Les normes de SM sont implémentées dans les organisations pour gérer les différents aspects, les activités et les services. Il existe de nombreuses définitions d’une norme de management. Selon le BSI (British Standardisation Institute), une norme «fournit une approche systématique pour gérer les activités des organisations » (BSI2005). Selon ISO (l’Organisation Internationale de normalisation), la norme fournit à l’organisation un modèle à suivre pour la mise en place et l’exploitation du système de management. Ce modèle intègre les caractéristiques sur lesquelles les experts du domaine ont atteint un consensus comme représentant l’état de l’art international. Un système de gestion qui suit le modèle – ou «conforme à la norme» – est construit sur une base solide de l’état de l’art des pratiques » (ISO 2007,). En outre, le DS (Dansk Standard) la définit comme un document pour l’utilisation mutuelle et répétée qui fournit des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques distinctives en relation avec les activités ou les résultats de ces activités.

Le système de management de la qualité (SMQ)

Le management de la qualité ou système de management de la qualité (SMQ), est la mise en œuvre des objectifs et de la politique qualité, nécessaire à la maîtrise et à l’amélioration des processus de l’entreprise. C’est un système de gestion qui contrôle l’organisation en matière de qualité et qui répond aux attentes et aux besoins des clients (ISO, 2005). Aussi le système de management de la qualité implique une planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, le bon fonctionnement du système assurance de la qualité et un programme d’amélioration de la qualité (Clavier, 2007).
Comme dans la définition de la qualité, nous pouvons voir plusieurs définitions du système de management de la qualité. Selon Ségot et Gasquet, le système de management de la qualité est l’élément du management de l’organisme qui se concentre sur l’obtention des résultats, en s’appuyant sur les objectifs qualité, pour satisfaire selon le cas les besoins, attentes ou exigences des parties intéressées (Jacques Ségot, 2010). Le système de management de la qualité doit garantir l’atteinte systématique des objectifs qualités définis, de plus, il doit accroître la satisfaction relative aux prestations produites et aux modes de fonctionnement de l’organisme [IRDQ, 03]. Cependant, il faut distinguer entre SMQ et le management de la qualité, selon ISO 9000/2000 le management de la qualité est l’ensemble des activités cordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (S Mathieu, 2000), alors que le SMQ englobe l’assurance de la qualité, l’amélioration de la qualité, le contrôle statistique de la qualité et le contrôle unitaire (Bourne & Neely, 2003).

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Table des matières

Chapitre 1. Introduction générale
1.1 Contexte et motivation
2.1 Objectifs de l’étude
Chapitre 2. Notions générales et revue de la littérature 
2.1 Introduction
2.2 Notions générales et définitions
2.2.1 Le système de management
2.2.2 Notion de qualité
2.2.3 Notion d’environnement
2.2.4 Notion de santé et de sécurité
2.2.5 Notion de sécurité des denrées alimentaires
2.3 Normalisation et Certification
2.3.1 Normalisation
2.3.2 Certification
2.4 La norme du système de management
2.4.1 Définition de la norme
2.4.2 Les référentiels mondialement reconnus
2.5 Les systèmes de management QHSE-SA
2.5.1 Le système de management de la qualité (SMQ)
2.5.2 Le système de management environnemental (SME)
2.5.3 Le système de management de la sécurité et de la santé
2.5.4 Le système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA)
2.6 Le système de management intégré (SMI)
2.6.1 Le degré d’intégration du système de management
2.6.2 Les avantages et les obstacles du SMI
2.6.3 Les modèles d’un SMI
2.7 Conclusion
Chapitre 3. Cadre conceptuel et hypothèses de recherche
3.1 Introduction
3.2 Choix de la méthode
3.2.1 Recherche et expression du besoin
3.2.2 L’analyse fonctionnelle externe du SMI
3.2.3 Analyse fonctionnelle interne
3.3 Modèle proposé et hypothèses de la recherche
3.4 Conclusion
Chapitre 4.Méthodologie adoptée dans cette étude
4.1 Introduction
4.2 Méthode de collecte les données
4.2.1 La collecte des données et présentation de la population
4.2.2 La conception du questionnaire
4.3 Analyse descriptive
4.3.1 Analyse des données manquantes et aberrantes
4.3.2 La normalité des variables.
4.3.3 Analyse des variances (ANOVA)
4.4 Méthode analytique pour l’étude quantitative
4.4.1 Développement de l’échelle de mesure
4.4.2 Analyses de corrélation et de régression
4.4.3 Analyse SEM
4.5 Conclusion
Chapitre 5. Validation empirique du modèle
5.1 Introduction
5.2 Les informations sur les répondants
5.3 Analyse descriptive des données
5.3.1 Etat initial des données
5.3.2 Interprétation des résultats descriptifs
5.4 Analyse ANOVA
5.5 Analyse factorielle exploratoire (AFE)
5.6 Analyse factorielle confirmatoire (AFC)
5.6.1 Variable d’entrée
5.6.2 Variables du processus
5.6.3 Variable de sortie
5.7 Analyses de régression et de corrélation
5.7.1 Relation entre les éléments de l’environnement de l’entreprise
5.7.2 Relation entre les éléments de l’environnement et l’activité de leadership
5.7.3 Relation entre les activités « leadership » et « planification »
5.7.4 Analyse de relation entre les activités de « planification » et de « support »
5.7.5 Les relations entre les activités « support » et « opérationnelle »
5.7.6 Analyse de relation entre les activités « opérationabilité » et « performance »
5.7.7 La relation entre les activités de performance et amélioration continue
5.7.8 Analyse des relations entre les activités d’amélioration continue et satisfaction des parties
prenantes
5.8 Analyse SEM
5.8.1 Analyse SR initial
5.8.2 Le modèle AFC initial
5.8.3 Le modèle AFC final
5.8.4 Deuxième modèle SR et final
5.9 Conclusion
5.9.1 Les relations entre les construits
5.9.2 Les relations entre les facteurs
Chapitre 6. Conclusion Générale

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