Soutenance mémoire
Le progiciel de gestion intégrée SAP
Théories et concepts
Qu’est ce que la théorie du changement
» Une théorie de changement est une vision explicitement documentée (est donc évaluable) de la façon dont on pense que le changement doit se produire. »18 Il s’agit d’un processus de réflexion continu qui aide les acteurs à préciser leur contribution à ce processus de changement. Elle ne représente pas une vérité absolue sur la façon dont le changement doit se produire ou une recette miracle qui permet d’éliminer l’incertitude relative aux processus sociaux complexe19. Elle dépend de la configuration de l’organisation, de sa culture, sa stratégie…
Typologies des changements dans une organisation :
Selon D. AUTISSIER et J-M MOUTOT, « un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et son rythme.
Le changement prescrit : imposé et progressif : Les facteurs de ce type de changement sont généralement externes. Ils s’imposent à l’entreprise et leur rythme de mise en œuvre est progressif car l’entreprise est avertit à l’avance. 3.1.2.2. Le changement de crise : imposé et brutal : Ce changement est caractérisé par sa dimension d’urgence. Il est déclenché suite à des événements qui bloquent le tout ou une partie du fonctionnement de l’organisation et dont les conséquences peuvent être préjudiciables. 3.1.2.3. le changement construit : volontaire et progressif : Ce type de changement est déclenché par une décision interne d’une ou plusieurs personnes identifiées qui doivent mobiliser les gens, développer des arguments et déployer des dispositifs pour faire accepter le projet. 3.1.2.4. Le changement adaptatif : volontaire et brutal : Ce changement s’applique au projet de mise en place d’un ERP ou de réorganisation. Les résultats sont attendus sur le court et moyen terme. La conduite du changement joue un rôle de promotion du projet mais également de méthode pour le déploiement qui répond aux besoins des utilisateurs.
Les méthodologies de conduites du changement :
Ils existent plusieurs approches de bonne conduite du changement au sein d’une entreprise qui peuvent être réparties sur trois écoles : L’école industrielle. L’école académique. L’école sociale.
L’école industrielle
La littérature compte plusieurs modèles visant à guider le changement dans les organisations, dont deux qui s’intéressent d’avantage à l’opérationnalisation du changement et qui ont été spécifiquement utilisés par des grands groupes industriels tels qu’IBM et PepsiCO International. Ces deux modèles sont respectivement le modèle de KANTER pour IBM et le modèle KOTTER pour PepsiCO International. Ils représentent aussi le style de changement « Top down », guidé par la vision d’un leader et continu afin de répondre aux évolutions externes de l’environnement.
Le modèle de KANTER :
C’est une approche basée sur la roue du changement qui prévoit dix leviers opérationnels :
Selon Moss KANTER, le changement est un phénomène telle une roue sans début ni fin et doit être relancé perpétuellement. Le modèle de KANTER accorde beaucoup d’importance au travail d’équipe dans le processus de gestion de changement. Chacun des acteurs concernés peut poser des actions en faveur du changement. Les travaux de KANTER ont servit de base pour IBM pour développer une approche opérationnel basée sur une roue du changement en intégrant des étapes spécifiques au sein de sa méthodologie d’intégration de système d’information qui s’est traduit par une stratégie appelée « social business ».e changement s’est voulu progressif dans le temps avec non seulement une réelle transformation dans le style de management, mais aussi dans la manière de travailler au quotidien
Le modèle de KOTTER :Selon J.P KOTTER, l’enjeu premier du changement réside dans sa préparation, et non dans la conduite du changement en elle-même. Le modèle se compose de huit étapes où le top management joue un rôle très important dans l’acceptation du changement par les collaborateurs.
L’école académique
Cette école est issue des travaux des chercheurs canadiens en matière de conduite du changement tel qu’Alain RONDEAU, Pierre COLLERETTE ou Céline Bareil ou encore le suisse Marc THIEBAUD. Thiébaud et Rondeau ont souligné trois processus types facilitant le changement24 : Le partage d’un sens commun : toutes les personnes concernées doivent entrer dans un processus de recherche commun afin de développer un sens partagé de la situation, de la relation et des buts à réaliser. La mobilisation des ressources : chaque personne devrait se sentir habilitée à faire le travail de changement. La progression dans l’action : apprentissages et changements ne peuvent pas être programmé à l’avance. Il faut mettre en place des moyens de régulation continue.
Selon Thiébaud & Rondeau (1995) : « On n’observe pas de séquence stricte selon laquelle un processus précède l’autre, mais plutôt un mouvement en spirale dans lequel différents processus sont activés à de très nombreuses reprises, et qui plus est, dans lequel ils s’activent mutuellement. Ainsi, par exemple, le partage d’un sens élargi permet de découvrir de nouvelles ressources, qui facilitent l’exploration de scénarios alternatifs, lesquels sont susceptibles d’ancrer, d’amplifier ou de reformuler le sens partagé comme de mobiliser de nouveaux enjeux. L’élaboration de scénarios aide non seulement à préciser le sens et la direction du travail, mais encore, elle contribue à mobiliser des ressources et à progresser dans les actions de changement ». Thièbaud constate par ailleurs que le changement procède le plus souvent selon une démarche itérative. S’il est possible de distinguer des grandes étapes dans le déroulement (le dégel, la transition, le regel), les aller et retour sont fréquents à l’intérieur de celles-ci et, dans une certaine mesure, également entre celles-ci. C’est en alternant recherche d’informations, analyse partagée de ces informations et conduite d’actions spécifiques que l’on parvient le mieux à piloter le changement et y impliquer les personnes concernées
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Guide du mémoire de fin d’études avec la catégorie élaborer l’échéancier et le budget |
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation du projet SAP
1.1. Présentation de la SEABG
1.1.1. Présentation générale
1.1.2. Historique
1.1.3. Mission
1.1.4. Vision et objectifs stratégiques
1.1.5. Organigramme
1.1.6. Organisation
1.1.7. Structure du système d’information actuel
1.2. Le progiciel de gestion intégrée SAP
1.2.1. Définition d’un ERP
1.2.2. SAP historique
1.2.3. Les domaines fonctionnel SAP R/3
1.2.3.1. Le module PP
1.2.3.2. Le module M
1.2.3.3. Le module SD
1.2.3.4. Le module FI
1.2.3.5. Le module CO
1.2.3.6. Le module AA
1.2.3.7. Le module PM
1.2.3.8. Le module QM
1.2.4. SAP Best Practices
Chapitre 2 : Planification du projet selon la méthodologie TenStep
2.1. Présentation de la méthodologie TenStep
2.1.1. Qu’est ce qu’un projet ?.
2.1.2. Qu’est ce que le management de projet?
2.1.3. La méthdologie TenStep
2.2. Le plan de management de projet
2.2.1. Définition de la taille et durée du projet
2.2.2. Définir le travail
2.2.2.1. Objectifs du projet
2.2.2.2. Organisation
2.2.2.3. Gouvernance du projet
2.2.2.4. Limites du projets
2.2.2.5. Cycle de vie du projet
2.2.3. Elaborer l’échéancier et le budget
2.2.3.1. Structure de découpage du projet
2.2.3.2. Estimation de l’effort de travail
2.2.3.3. Affectations des ressources et estimation des heures productive
2.2.3.4. Le chemain critique
2.2.3.5. Echancier du projet
2.2.4. Budget
2.2.5. Plan de management de délai
2.2.6. Plan de management de coût
2.2.7. Gérer les problèmes majeurs
2.2.8. Gérer le contenu
2.2.9. Gérer la communication
2.2.10. Gérer les risques
2.2.11. Gérer les ressources humaines
2.2.12. Gérer la qualité
Chapitre 3 : Conduite du changement
3.1. Théories et concepts
3.1.1. Qu’est ce la théorie du changement
3.1.2. Typologies du changement dans une organisation
3.1.2.1. Le changement prescrit : imposé et progressif
3.1.2.2. Le changement de crise : imposé et brutal
3.1.2.3. Le changement construit : volontaire et progressif
3.1.2.4. Le changement adaptatif : volontaire et brutal
3.1.3. Les méthdologies de conduite du changement
3.1.3.1. L’école industrielle
3.1.3.1.1. Le modèle de KANTER
3.1.3.1.2. Le modèle de KOTTER
3.1.3.2. L’école académique
3.1.3.3. L’école sociale
3.1.3.4. Synthèse comparative des approches de conduite du changement
3.1.3.5. Les facteurs clés de succès d’une démarche de conduite du changement
3.2. Stratégie de conduite du changement pour le déploiement de SAP à la SEABG
3.2.1. Etudes préalables
3.2.1.1. Cartographie des acteurs
3.2.1.2. La résistance au changement
3.2.1.3. La réingénierie des processus d’affaires (RPA)
3.2.2. Le plan d’action
3.2.2.1. La stratégie de communication
3.2.2.2. La stratégie de formation
3.2.2.3. La stratégie d’accompagnement
Conclusion générale
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