Soutenance mémoire
L’INCERTITUDE À L’EXPORTATION LIÉE À LA DISTANCE PSYCHIQUE
INTRODUCTION ET SITUATION PROBLÉMATIQUE
La globalisation des marchés a engendré, depuis plusieurs années, des mutations économiques et politiques importantes qui ont, de ce fait, transformé l’ environnement d’affaires des organisations, y compris celui des PME. La montée en puissance de marchés émergents depuis les années 2000 comme le Brésil, la Russie, l’ Inde et la Chine (BRIC), a conduit les PME des pays développés à faire face à une concurrence internationale de plus en plus importante. Un bon nombre d’ entre elles ont alors été contraintes de s’adapter en mettant en place de nouvelles stratégies pour croître et/ou survivre. L’ une de ces stratégies consiste à internationaliser leurs activités via, notamment, l’ exportation, qui demeure le mode d’ internationalisation privilégié par ces entreprises (Dhanaraj et Beamish, 2003). Alors que les pays émergents prennent de plus en plus d’ importance sur la scène internationale et dans les transactions commerciales, les exportations des PME de pays développés restent majoritairement concentrées vers les pays du nord. Aussi, les six premiers pays auxquels sont destinées ces exportations sont l’Allemagne, la Belgique, l’Italie, le Royaume-Uni, l’ Espagne et les États-Unis. On constate la prédominance des pays développés localisés dans l’hémisphère nord.
De façon similaire aux PME françaises, les PME canadiennes destinent leurs exportations vers des marchés rapprochés, soit les États-Unis pour 89,3 % d’entre elles en 2011 et l’Europe pour 32,1 % Les PME exportatrices canadiennes sont alors principalement dépendantes du marché américain et, dans une moindre mesure, du marché européen. Depuis quelques années, ces marchés du nord dont les PME exportatrices sont majoritairement tributaires connaissent des ralentissements économiques ; phénomène qui aurait été accentué par la crise économique et financière de 2008, plongeant un bon nombre de pays développés en récession. Ces ralentissements pourraient affecter la santé économique et financière des PME exportant vers ces zones et freiner leur croissance et leur développement (St-Pierre, Defays et Lacoursière, 2015). C’ est pourquoi les PME gagneraient à diversifier leurs marchés d’ exportations vers d’ autres pays attractifs comme les marchés émergents. En effet, les marchés émergents sont devenus les principaux moteurs de la croissance économique mondiale, prenant progressivement le relais des pays développés à partir des années 1970 (HSBC, 2012). Leur économie n’ a cessé d’ afficher des taux de croissance élevés, notamment celle de l’ Inde et de la Chine depuis 2000, qui se sont soutenues même lors de la crise de 2008, contrairement à un certain nombre de pays développé
Définition de l’exportation
L’ exportation se définit comme le transfert de marchandises ou de services à travers les frontières nationales par le recours à une méthode directe ou indirecte (Young, Hamill, Wheeler et Davies, 1989, cités dans Leonidou et Katsikeas, 1996). L’ exportation indirecte consiste à pénétrer un marché étranger à l’ aide d’un intermédiaire local ou étranger pour assurer son entrée sur le marché ciblé, alors que l’ exportation directe est réalisée par l’ entreprise, sans aucun intermédiaire. Pour Mayrhofer (2004), il existe aussi l’exportation concertée en fonction de la nature du contrôle que l’entreprise souhaite exercer sur ses opérations à l’étranger. Dans le cadre de l’exportation directe, l’entreprise a un contrôle total sur la vente de ses produits à l’étranger tandis que dans l’exportation indirecte, l’entreprise confie la commercialisation de ses produits à un intermédiaire local; elle perd ainsi du contrôle sur ses opérations à l’étranger. L’exportation concertée se traduit par la nécessité pour l’entreprise d’exporter en coopérant avec d’autres entreprises du pays d’origine ou d’entreprises locales étrangères.En fonction du mode d’ exportation choisi, la répartition des tâches opérationnelles diffère. Par exemple, le tableau 5 ci-après, réalisé par le Think Tank, La Fabrique de l’Exportation, met en évidence les différences entre l’exportation directe et l’ exportation indirecte du point de vue de la répartition des tâches opérationnelles entre l’entreprise exportatrice et l’intermédiaire. Ils prennent pour exemple le distributeur et la filiale dans le cas d’une exportation directe et l’agent export et la SCI pour l’exportation indirecte.
Le processus d’exportation: les modèles d’Uppsala et des entreprises à internationalisation rapide et précoce
L’exportation ou la vente à l’étranger n’ est pas un processus aussi simple que la vente sur le marché local. En effet, l’entreprise fait généralement face à de nouvelles règlementations sur le marché étranger, des risques intensifiés lors du transport de la
marchandise, des clients différents, une culture différente, etc. Cela lui demandera alors une adaptation de ses activités afin de répondre aux exigences spécifiques des
transactions internationales. Dans cette logique, plusieurs théories ont tenté d’ apporter des réponses sur le processus d’ internationalisation et sur des critères de choix du pays et du mode d’ entrée associés. Parmis ces théories, les deux prédominantes sont le modèle d’ Uppsala et celui des entreprises à internationalisation rapide et précoce (1.1.2.2) que nous appliquons directement au cas de l’ exportation.
Le modèle d ‘Uppsala
Le modèle d’Uppsala, fondé sur le principe de l’ apprentissage, suppose que les entreprises qui souhaitent exporter vont d’abord privilégier des pays proches et ne se tournent vers les pays lointains que dans un second temps, lorsqu’ ils ont «appris» à maîtriser les enjeux du commerce international. Ce modèle a été développé par Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) et Johanson et Vahine (1977) pour le cas général de l’ internationalisation, puis par Bilkey et Tesar (1977) pour le cas particulier de l’ exportation. Ces discussions sont issues du champ de recherche en internationalisation des entreprises. Le but de ce modèle vise, pour une entreprise, à réduire l’incertitude présente sur les marchés étrangers par un processus de connaissances expérientielles des opérations à l’ international dû à un apprentissage organisationnel. D ‘ après le modèle de Johanson et Valhne (1977), après être passées par une phase de consolidation de leurs activités sur le marché local, les entreprises s’ internationalisent par étape en commençant par exporter via un agent et, en dernier lieu, par une implantation dans le pays. L ‘ internationalisation est alors vue comme un processus lent et progressif. Dans le cas spécifique de l’ exportation, Bilkey et Tesar (1977) déclinent six étapes dans le processus d’ internationalisation.
Étape 1 . Le dirigeant n’est pas intéressé par les activités d’ exportation et ne souhaite pas répondre aux commandes non sollicitées provenant de l’ étranger.
Étape 2. Le dirigeant accepte de recevoir des commandes non sollicitées de l’étranger mais ne fait aucun effort pour explorer la faisabilité de ce projet.
Étape 3. Le dirigeant explore activement la faisabilité d’ exporter (cette étape peut être passée s’ il y a réception d’ une commande non sollicitée).
Étape 4. L’entreprise exporte vers des pays psychologiquement proches à titre d’ expérimentation.
Étape 5. La firme est un exportateur expérimenté vers ce pays et ajuste de façon optimale les exportations au changement du taux de change, des tarifs douaniers, etc.
Étape 6. Le dirigeant explore la faisabilité d’ exporter vers d’ autres pays
psychologiquement éloignés.
Dans le même courant, Leonidou et Katsikeas (1996) ont, pour leur part, décliné trois étapes dans le processus d’ exportation.
– La phase de pré-engagement. Les PME n’ exportent pas ou plus. Parmi celles-ci sont inclues celles qui vendent uniquement sur le marché local, celles qui envisagent sérieusement d’ exporter et celles qui ont exporté et ont cessé.
-La phase initiale. Les PME sont engagées à l’ exportation de façon sporadique.
–La phase avancée. Les PME ont acquis de solides expériences à l’ étranger et s’ engagent davantage sur le marché international.
Cette théorie a été revue par Johanson et Vahlne en 2009 qui mettent au cœur de leur modèle le réseau d’ affaires dans le processus d’ internationalisation. Le réseau d’ affaires y est défini comme : « l’ ensemble des relations variées, proches et durables [de la firme] avec des fournisseurs et des clients importants » (Johanson et VahIne, 2009, p. 1 414). L’ appartenance à un tel réseau offre à la firme des informations, des opportunités, des relations de confiance et des partenaires sur lesquels elle va s’appuyer dans son processus d’ internationalisation. Il n’ est plus question ici d’ aller sur « des marchés qu’ elle peut plus facilement comprendre » (Johanson et Vahine, 1990, p. 13)mais d’ être intégrée dans un réseau d’ affaires dans lequel un ou plusieurs membres, déjà bien implantés dans les marchés étrangers, peuvent constituer des ressources clés permettant d’ assurer le succès de son expansion internationale. Ce modèle se présente sous la forme d’ étapes qui s’ enchaînent graduellement: la position dans un réseau, les connaissances et opportunités du réseau, les décisions d’ engagement dans les relations de réseau et les résultats au niveau de l’ apprentissage et de la confiance.
Les entreprises à internationalisation rapide etprécoce
On voit apparaître de plus en plus de cas d’entreprises qui, très tôt dans leur cycle de vie, présentent un développpement rapide à l’ international (Freeman et Cavusgil, 2007; Knight et Cavusgil, 2004 ; McDougall et Oviatt, 2000; Oviatt et McDougall, 2005 ; Servantie, 2007). Ce phénomène s’ insère dans le champ récent et encore en construction de l’ entrepreneuriat international (El) . McDougall et Oviatt (2000), dans leur définition évoluée, définissent le champ de l’ El comme: « The discovery, enactrnent, evaluation,and exploitation of opportunities across national borders to create future goods and services (McDougall et Oviatt, 2005 , p. 540).Servantie (2007) recense un grand nombre de terminologies pour qualifier et décrire ce type d’ entreprise, allant de la « born global », à la firme entrepreneuriale, aux « starts-up » à haute technologie ou encore aux « international new venture ». Elle définit ces modèles d’ entreprises comme des « Entreprises dont on peut observer plus tôt que d’ordinaire une capacité à développer et coordonner des liens réguliers avec l’étranger (par exemple, efforts de ventes, investissements) » (Servantie, 2007, p.18). Malgré les nombreuses terminologies existantes pour définir ces jeunes entreprises,l’ auteur mentionne que l’une des premières caractéristiques qu’elles partagent est la dimension temporelle de l’internationalisation. Comparativement au modèle d’ Uppsala, même si la durée entre la création et l’ internationalisation est très variable selon la définition donnée dans la littérature, l’ internationalisation chez ces jeunes entreprises peut se produire dans les premières six années de leur existence (Servantie, 2007). L’ apparition de ce genre d’ entreprises peut s’ expliquer par le fait que l’ environnement des firmes et les savoirs des managers ne sont plus les mêmes que ceux qui prévalaient lors de l’ élaboration du modèle d’ Uppsala. Le choix d’ un pays cible se fait au regard de son potentiel de création de valeur. Le pays est évalué en fonction de ses potentialités et des opportunités uniques qu’ il peut offrir à un investisseur étranger. Ce sont des entreprises qui n’ hésitent pas à exporter directement dans des zones éloignées de leurs pays d’ origine dès leur création, remettant en cause les fondements de la théorie par étape de Johanson et Vahine (1977) . Elles sont d’ ailleurs souvent considérées comme des modèles de succès à l’ international tant par les communautés d’ affaires que scientifiques (Cadieux, 2009). Il est maintenant nécessaire de comprendre les raisons qui poussent un dirigeant à s’ engager à l’ exportation (1.2)
Les facteurs de succès liés à la firme
De nombreuses études se sont intéressées aux caractéristiques de l’ entreprise dans le succès à l’ exportation. Les travaux se sont penchés particulièrement sur la taille et l’âge de la firme, l’ expérience à l’ international, les compétences à l’ international et les capacités de la firme et l’ orientation de marché.
La taille de l’entreprise est une variable qui a suscité le plus grand intérêt des chercheurs pour expliquer la réussite à l’ exportation et les résultats sont controversés réussite à l’ exportation est associée à sa capacité de dépasser une taille critique et de ressembler au modèle d’ affaires des grandes firmes (Perrault et St-Pierre, 2008). Ce facteur est reconnu par certains auteurs comme un indicateur de ressources managériales net financières disponibles pour la firme (Penrose, 1959, cité dans Dhanaraj et Beamish, 2003). Ces ressources influenceraient le choix de la stratégie de marketing et la performance de l’ entreprise (Dhanaraj et Beamish, 2003). Dans la littérature en commerce international, on reconnaît que les grandes entreprises possèdent plus de ressources financières et humaines et plus de capacité de production. Le fait de posséder plus de ressources humaines et financières donne à l’ entreprise la capacité de subir des échecs et des difficultés, ce qui est plus difficile pour les plus petites entreprises aux ressources limitées. Ceci leur permet de réaliser aussi davantage d’ économies d’ échelle et de percevoir un niveau de risque plus faible sur le marché étranger (Katsikeas, Deng et Wortzel, 1997) ce qui faciliterait les opérations d’ exportation et la réussite à l’ exportation (Bonaccorsi, 1992, cité dans Sousa, Martinez-L6pez et Coelho, 2008). Cependant, d’ autres études ne trouvent aucun lien entre la taille de l’ entreprise et le succès à l’ export (Sousa, Martinez-L6pez et Coelho, 2008; Zou et Stan, 1998). Les résultats mixtes peuvent résulter de différences dans l’ échantillon utilisé imputables aux secteurs d’ activité ou des différences dans les indicateurs utilisés pour mesurer la taille.En effet, la taille peut se mesurer soit par l’ importance du chiffre d’ affaires, soit par le nombre d’ employés dans l’ entreprise. Zou et Stan (1998) soulignent que lorsque l’ indicateur utilisé pour exprimer la taille est le montant total des ventes, les études tendent majoritairement à trouver un lien positif entre cette variable et la réussite à l’ exportation; au contraire, si les travaux mesurent la taille par le nombre d’employés,les résultat s’ avèrent être majoritairement négatifs.
L’âge de l’entreprise. D ‘ autres travaux ont étudié l’ impact de l’âge de la firme sur la réussite à l’ exportation. L’ âge fait généralement référence au nombre d’ années d’ expérience de l’ entreprise sur le marché domestique et étranger. Cette expérience aurait un impact significatifsur le succès à l’ export, mais les résultats divergent quant à son effet positifou négatif(Zou et Stan, 1998 ; Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008).Cela dépend du point du vue adopté. Selon le modèle d’ Uppsala (Johanson et Vahine, 1977), plus l’ entreprise est âgée, plus elle accumule de l’expérience et des connaissances sur ses marchés qu’ elle est en mesure de mieux appréhender, ce qui lui permet de surmonter plus facilement les difficultés. Au contraire, dans la théorie de l’ entrepreneuriat international, ce sont les entreprises jeunes et caractérisées par une faible expérience qui réussissent à l’ exportation. Finalement, les résultats démontrant qu’ il existe un effet significatifet positifde la taille et de l’ âge dans la réussite à l’ exportation viennent confronter deux grands domaines de recherche : celui de l’ internationalisation des PME qui repose généralement sur un processus séquentiel tel que suggéré par le modèle d’ Uppsala de Johanson et Vahine (1977) et celui de l’entrepreneuriat international qui s’ appuie plutôt sur des cas d’ entreprises à internationalisation rapide et précoce (Servantie, 2007). Il est difficile de les départager car l’ influence de l’ âge sur la réussite à l’ exportation dépendrait des caractéristiques propres à chaque entreprise. Par exemple, la réussite à l’ exportation des entreprises n’ appartenant pas à des secteurs de haute technologie semblerait être influencée de façon plutôt positive par l’ âge et la taille conformément au modèle traditionnel; tandis que pour celles opérant dans ces secteurs, on observe que plus elles sont jeunes, plus elles sont petites et plus elles sont susceptibles de réussir à l’ exportation, ce qui s’ insère dans le courant des EIRP.
Les compétences, les capacités et l’expérience à l’international de la firme ont été identifiées comme des facteurs clés dans la réussite à l’ exportation (Sousa, MartfnezL6pez et Coelho, 2008 ; Zou et Stan, 1998). La possession de certaines compétences et capacités permettrait à l’ entreprise de limiter les risques, de satisfaire la demande étrangère et de rester compétitive. Prasad, Ramamurthy et Naidu (2001) listent quelques compétences jouant un rôle important dans la réussite à l’ exportation. Ils citent notamment des compétences pour développer de nouveaux produits, ce qui sous entend des compétences, notamment en matière de recherche et développement de la firme, faisant écho au domaine d’ innovation de l’ entreprise vu à la sous-section Prasad, Ramamurthy et Naidu (2001) notent également l’ importance pour l’ entreprise d’ être dotée de compétences pour offrir un produit conforme aux normes de qualité du pays étranger. Ce problème est plus fréquemment rencontré par des entreprises qui exportent vers des pays dans lesquels les consommateurs exigent une qualité supérieure à celle requise dans leur pays national (Leonidou, 2004). Les auteurs incluent également des compétences au niveau du support technique (emballage, étiquetage), du service après-vente et des compétences pour ajuster les prix du produit en fonction des coûts liés à la prodution de ce dernier et ainsi rester compétitives sur le
marché étranger. Aussi, les auteurs ajoutent la nécessité pour la firme d’ avoir des compétences en matière de relations avec les clients. Les études indiqueraient plus souvent qu’ autrement une influence positive des capacités et des compétences à l’ international de la firme dans la réussite à l’exportation (Sousa, Martinez-L6pez et Coelho, 2008).
Concernant l’expérience à l’international, la majorité des études (Sousa, Martinez-L6pez et Coelho, 2008 ; Zou et Stan, 1998) démontrent un impact significatifet positif. Ces résultats s’ insèrent dans le courant du modèle d’ Uppsala de Johanson et VahIne (1977). Cavusgil et Zou (1994) indiquent qu’ une firme devient compétente à travers l’ expérience internationale qui lui permet d’ acquérir certaines informations sur les marchés étrangers quant aux différences culturelles et à l’ environnement du marché en général, réduisant par conséquent l’ incertitude et permettant de mettre en œuvre une stratégie de marketing appropriée aux spécifités du marché.
L’orientation-marché de la firme serait une variable clé de la réussite à l’ exportation qui aurait pris une place de plus en plus importante dans la littérature, d’ après les travaux de Sousa, Martinez-L6pez et Coelho (2008). L’ orientation de marché correspondrait à la culture d’entreprise qui introduirait dans l’ organisation certains comportements créateurs de valeur pour le client, amenant la firme à être plus compétitive et influençant positivement la réussite à l’ exportation. L’ orientation de marché constituerait un avantage spécifique de la firme (Thirkell et Dau, 1998, cités dans Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008) et les résultats des études, selon Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho (2008) indiqueraient qu’elle aurait un effet singificatif et positifsur la réussite à l’ exportation.
Les caractéristiques du marché étranger
Les variables les plus souvent étudiées pour expliquer la réussite à l’exportation sont celles afférentes au contexte politique et légal sur le marché étranger. Le contexte politique réfère aux interventions des gouvernements étrangers sur le marché affectant les opérations des entreprises, comme nous l’ avons vu dans la sous-section consacrée au risque pays. Pour Cavusgil et Zou (1994), la mise en œuvre de lois ou de restrictions peut jouer un rôle significatifdans la réussite à l’ exportation en accroissant ou en réduisant la capacité ou l’efficience de la firme, de même que les barrières tarifaires (Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008). Le contexte politique et légal serait à priori une variable significative sur l’ efficacité à l’ exportation.
La distance culturelle est considérée comme un facteur significatifà l’ exportation (Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008). L’ explication pourrait tenir dans la perception du dirigeant pour qui plus la proximité culturelle entre le pays d’ origine et le marché cible est forte, plus les incertitudes et risques d’ échec perçus sont réduits, l’ incitant à avoir une vision favorable du pays et à étendre ses activités d’ exportation (Dow et Karunaratna, 2006). Plus il existe des dissemblances culturelles et donc une distance culturelle entre les pays de l’ exportateur et de l’ acheteur, plus il est difficile pour l’ exportateur d’ obtenir l’ information sur son client et plus il est confronté à des difficultés pour gérer le risque et l’ incertitude (Johanson et Vahine, 1977). Ceci vaut, par exemple, pour l’ adaptation du marketing du produit à la clientèle étrangère; ces derniers peuvent avoir une utilisation différente du produit que celle faite par les consommateurs nationaux en raison des différences culturelles (Leonidou, 2004). Ceci peut aussi valoir pour la langue parlée dans le pays étranger qui, si elle est différente, peut occasionner des difficultés de compréhension entre l’ exportateur et l’ acheteur. Ainsi, les similarités culturelles ont un effet significatif et positif sur l’ efficacité à l’ exportation et les dissemblances culturelles sont défavorables à l’ exportation et à sa réussite (Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008).
D’ après les travaux de Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho (2008), l’hostilité de l’ environnement est une variable qui a été mise en relation avec la réussite des activités à l’ exportation. Un environnement hostile est un environnement ne pouvant pas fournir à une entreprise ou une organisation tout ce qu’elle a été habituée à recevoir tout au long de son évolution initiale dans son lieu d’origine (Verna, 2014). D’ après Verna (2014), un environnement sera particulièrement hostile s’il crée des contraintes nouvelles ou fait apparaître des risques nouveaux pour l’entreprise concernée. Et la sensation d’hostilité sera d’autant plus forte que seront grandes les différences de développement ou les différences culturelles entre les deux pays concernés. L’ entreprise peut alors perdre ses repères, ses habitudes de travail où les processus élaborés dans le passé ne sont pas forcément d’ une grande utilité pour l’ aider à fonctionner. Ainsi, l’ hostilité de l’ environnement agirait de façon négative sur la réussite à l’ exportation (Sousa, Martfnez-L6pez et Coelho, 2008 ).
Enfin, les conclusions des travaux sur l’ impact de l’environnement concurrentiel du marché étranger sur le succès à l’ exportation sont mixtes. En effet, pour certains (Cavusgil et Zou, 1994; O’ Cass et Julian, 2003), le peu de concurrence sur le marché étranger a un impact positifsur la réussite à l’ exportation. La justification de ce constat réside dans le fait que la faible concurrence sur le marché étranger est synonyme de marché non saturé et donc d’ opportunité pour l’exportateur, notamment dans le cas où le marché n’ est pas en croissance. D ‘ un autre côté, d’ autres affirment que le peu de concurrence sur les marchés étrangers concernent généralement les pays moins développés dans lesquels il serait plus difficile de réussir des activités d’ exportation en
raison des instabilités politiques présentes (Austin, 1990, cité dans Sousa, MartînezL6pez et Coelho, 2008).
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Table des matières
INTRODUCTION ET SITUATION PROBLÉMATIQUE
CHAPITRE 1 – LE PROCESSUS D’EXPORTATION DES PME: BARRIÈRES, RISQUES , INCERTITUDES ET FACTEURS DE SUCCÈS
1.1 L’ EXPORTATION: DÉFINITION ET PROCESSUS
1.1.1 Définition de l’ exportation
1.1.2 Le processus d’ exportation: les modèles d’ Uppsala et des entreprises à internationalisation rapide et précoce
1.1.2. 1 Le modèle d’ Uppsala.
1.1.2.2 Les entreprises à internationalisation rapide et précoce
1.2 LES MOTIVATIONS À L’ EXPORTATION
1.2.1 Les attitudes et décisions du dirigeant face à l’ exportation
1.2.2 Les stimuli à l’ exportation
1.3 LES AVANTAGES LIÉS À L’ EXPORTATION
1.4 LES BARRIÈRES À L’EXPORTATION
1.5 LES RISQUES LIÉS À L’ EXPORTATION
1.5.1 Le risque d’ affaires de l’entreprise
1.5.2 Le risque juridique et règlementaire
1.5 .3 Le risque culturel
1.5.4 Le risque pays
1.5.5 Le risque de corruption
1.5.6 La chaîne de valeur logistique et opérationnelle
1.5 .7 Les risques liés à l’ entrepreneur
1.6 L’ INCERTITUDE À L’EXPORTATION LIÉE À LA DISTANCE PSyCHIQUE
1.7 LES DÉFIS A L’EXPORTATION SPÉCIFIQUES AUX PAYS ÉMERGENTS
1.8 LES FACTEURS DE SUCCÈS À L’EXPORTATION
1.8.1 Les facteurs de succès liés au dirigeant
1.8.2 Les facteurs de succès liés à la stratégie de marketing à l’ exportation
1.8.3 Les facteurs de succès liés à la firme
18.4 Les facteurs de succès liés à l’ environnement de la firme
1.8.4.1 Les caractéristiques du marché étranger
1.8.4.2 Les caractéristiques du marché domestique
CHAPITRE 2 – CADRE THÉORIQUE ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
2.1 CADRE THÉORIQUE
2.1.1 Cadre théorique général
2.1.2 Cadre théorique adapté à la question de recherche
2.2 HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
CHAPITRE 3 – MÉTHODOLOGIE
3.1 COLLECTE DE DONNÉES
3.2 L’ÉCHANTILLON
3.3 MÉTHODE D’ ANALySE
3.3.1 Les variables
3.3.2 Les méthodes statistiques
CHAPITRE 4 – PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION
4.1 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
4.2 DISCUSSION DES RÉSULTATS
CONCLUSION, CONTRIBUTIONS ET LIMITES
BIOGRAPHIE
ANNEXE A
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