Le processus décisionnel de l’entreprise

Notion sur les processus décisionnels de l’entreprise :

En 1957, parait un ouvrage qui reste à ce jour une très bonne référence des théoriciens de la décision «Games and Decision» de Luce et Raiffa. Le point y est fait sur l’état de l’art à cette époque et de nombreuses suggestions sur des extensions et des applications possibles sont proposées »16. Le processus de prise de décision a commencé à susciter l’intérêt des théoriciens dès 1910 quand le modèle de décision classique a été introduit par John Dewey. Selon cette perspective la décision s’effectue par un décideur qui dispose d’une connaissance parfaite de son environnement. Par opposition à ces théories classiques de la décision qui postulent une rationalité parfaite, Simon en 1947 propose un modèle où le comportement voire la psychologie du décideur sont au coeur de leurs théories. Selon ce modèle de la décision organisationnelle le décideur dispose d’une rationalité limitée. Ses capacités humaines ne lui permettent pas de comprendre la complexité de l’environnement et sa collecte d’informations reste imparfaite et incomplète. Certaines décisions prises au niveau inférieur de la hiérarchie peuvent être programmées puisqu’elles sont prises par routine et par habitude alors que d’autres décisions prises à un niveau supérieur ne sont pas programmables puisqu’elles requièrent de l’intuition et de la créativité. Ainsi, l’acteur préfère avoir recours à des heuristiques permettant l’élaboration des solutions possibles pour pouvoir en sélectionner la solution la plus « satisfaisante » et non pas la plus optimale. Le modèle de Simon est donc un processus séquentiel qui va de l’identification du problème, au traitement des données jusqu’au choix final.

Le modèle de l’acteur unique de prise de décision: Il s’agit de l’approche de la prise de décision développée par l’école classique, au sein de laquelle la décision est confondue avec le pouvoir et semblait être le propre de direction de l’organisation. Elle est souvent localisée (identifiée), simple et unique. L’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel, conscient de lui même et de son environnement, et doté d’objectifs et/ou de préférences relativement stables. Parler de modèle de l’acteur unique ou de modèle mono rationnel, alors que l’expression modèle rationnelle est plus souvent utilisée, se justifie pour deux raisons. D’une part, il faut éviter de suggérer que les autres modèles supposent des acteurs irrationnels, ce serait une erreur ; d’autre part, il convient de mettre l’accent sur le fait qu’une seule logique d’action est a l’oeuvre.

La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique, individuel ou collectif, réel ou fictif, dont la conduite est rationnelle en ce sens qu’il cherche a maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Le degré de pureté ou de sophistication de cette rationalité peut être très variable selon les acteurs et les situations, mais il s’agit d’une mono rationalité qui exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider17. L’action se déduit des objectifs et/ou des préférences (confrontes a une situation donnée). Les objectifs sont clairement et précisément définis, et l’organisation les sert comme un seul homme. Les préférences sont stables (dans le temps), mutuellement exclusives, pertinentes (elles s’appliquent sans difficulté aux situations concrètes), exhaustives (il n’y a pas de situation a laquelle elles ne puissent s’appliquer) et exogènes (le cours de l’action ne les modifie pas).

Portée et limites du modèle classique :

Le modèle de l’acteur unique se présente sous de multiples habillages. Il est le seul modèle utilise dans l’enseignement des sciences de l’ingénieur et des sciences économiques, et de très loin le modèle dominant dans celui des sciences de gestion. Quelles qu’en soient les versions, il revient à considérer la décision comme le travail intellectuel d’un acteur unique. Systématise par l’économie néo-classique, le modèle mono-rationnel a plusieurs avantages. Il correspond à la représentation naturelle de l’action pour un Occidental. Il est encore plus évident a un Français ayant reçu une éducation cartésienne. Ses versions fondées sur l’idée d’une rationalité substantive universelle (celle du calcul économique) ont permis des formalisations élaborées, utilisant des outils mathématiques et des techniques quantitatives, qui se révèlent puissantes dans le cas de problèmes bien structures et répétitifs20. Ses versions qualitatives, utilisant les apports de la psychologie cognitive, ouvrent la voie au développement d’aides à la décision d’une nouvelle nature, travaillant sur les représentations des dirigeants.

Les critiques adressées au modèle mono-rationnel sont aussi nombreuses que ses avatars. Une première remarque consiste à observer que les théories de l’acteur unique sont le plus souvent du type normatif et non explicatif. Elles répondent a la question comment faire ? plutôt qu’aux questions comment ce choix a t-il été fait ?ou pourquoi cela s’est-il passe ainsi ? En second lieu, on peut retenir les critiques très synthétiques faites par l’un des pères de l’analyse scientifique des processus de décision, J.G.March, qui met en évidence les hypothèses sous-jacentes à ce modèle. Le modèle mono-rationnel suppose que la décision est l’adaptation logique d’un acteur unique dote de préférences cohérentes et stables à un événement extérieur. De plus, le modèle mono rationnel suppose que les changements observes sont les résultats des choix volontaires et libres de ce décideur individuel ou collectif. Il nie l’existence des conflits et des stratégies des individus et des groupes. Enfin, ce modèle suppose qu’il y a une relation directe entre l’importance donnée à une décision quand elle est prise et l’importance de ses résultats. Ce principe, selon lequel les grands effets sont produits par de grandes causes, est, malheureusement pour le modèle mono-rationnel, souvent infirme par l’expérience.

Le modèle organisationnel de la prise de décision :

L’organisation est composée de sous-unités ; chaque sous-unité est pourvue de règles et de procédures qui lui sont propres, qui conditionnent sa perception et guident son comportement. Les rapports entre les sous-unités sont eux-mêmes définis par des règles et des procédures. L’ensemble des sous-unités est coiffe par une direction21. Les sous-unités se voient attribuer des objectifs par la direction. Les sous-unités ont tendance à traiter ces objectifs comme des contraintes, c’est-a-dire comme des demandes de la direction qu’elles doivent satisfaire, mais sans renoncer a leurs propres objectifs et pratiques. Les sous-unités tendent à traduire les problèmes qui leur sont poses de telle manière qu’ils puissent se formuler selon des schémas connus, sur lesquels elles pourront appliquer des règles et des procédures standard. Ainsi, les sous-unités ramènent des situations complexes et originales à des situations simples, interprétables facilement et proches de situations déjà rencontrées. Les procédures habituelles guident la recherche de solution jusqu’a la première solution satisfaisante, c’est-a-dire celle dont le niveau de performance est juge acceptable par le demandeur (direction ou environnement).

Cette solution est adoptée, et la recherche d’autres solutions est alors arrêtée. On est donc loin ici de la recherche exhaustive de solutions et du choix de la solution optimale qui caractérisent le modèle mono-rationnel. Le changement est problématique et difficilement maitrisable. Le processus organisationnel tend à ramener les questions qui se posent à un nombre limite de problèmes connus, et à leur attribuer un nombre limite de solutions éprouvées. Ainsi, l’organisation reproduit les mêmes comportements, et tend par la a se déconnecter partiellement de l’environnement. Le changement ne peut provenir que de deux sources : soit une lente évolution par l’apprentissage et la modification progressive des procédures ; soit la crise : l’incapacité manifeste des procédures standard a fournit une solution acceptable peut déclencher un processus exceptionnel de recherche de solution nouvelle, générateur de perturbations et de couts élevés pour l’organisation.

La théorie de la rationalité limitée

Le modèle organisationnel est issu principalement d’un courant de pensée inspire par les travaux de H. Simon1 dont la contribution aux théories de la décision a été couronnée par le prix Nobel en 1978. Le point de départ fondamental de H. Simon est d’affirmer que, pour élaborer une théorie réaliste en gestion, il convient d’observer les pratiques des hommes de gestion en matière de décision. Il s’intéresse ainsi au comportement psychologique du décideur individuel qu’il considère comme dote d’une rationalité limitée et de conduites orientées par son environnement psychologique. Se plaçant ensuite au niveau de l’organisation, H. Simon constate que l’organisation s’efforce d’intégrer les comportements individuels en déterminant l’environnement psychologique de ses membres, et que, en contrepartie, les individus doivent décider de participer et de recevoir l’influence de l’organisation pour y agir comme décideurs. On peut détailler successivement chacun de ces quatre points. L’homme est rationnel, mais sa rationalité est limitée, car il manque de connaissances, il ne se souvient que partiellement des choix antérieurs, et il lui est difficile d’anticiper les événements futurs.

Il a des objectifs à court terme, ses besoins ne sont pas insatiables et il ne cherche pas à satisfaire tous ses objectifs immédiatement. Il procède donc par choix séquentiel, grâce à sa capacité de stocker des éléments de satisfaction et d’ajuster ainsi son niveau d’exigence. Face à un problème, le décideur ne cherche pas à choisir lasolution optimale. Il n’a ni l’information ni les capacités intellectuelles lui permettant d’envisager toutes les solutions possibles et d’évaluer leurs avantages et leurs inconvénients. Il va donc se contenter de retenir la première solution jugée satisfaisante. Cette solution sera très souvent une solution ancienne déjà utilisée pour des problèmes similaires. Le décideur ne recherche une solution nouvelle que si les solutions anciennes ne sont pas adaptées. L’organisation détermine largement l’environnement psychologique de ses membres. Elle procure des stimuli de caractère général et des directives spécifiques qui orientent le comportement des individus et stimulent leur action dans le sens voulu par la direction. En contrepartie, ces stimuli et ces directives permettent à chaque membre d’avoir des anticipations stables quant au comportement des autres membres de l’organisation.

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Table des matières

Remerciement
Dédicace
Sommaire
Introduction général
Chapitre 01 : Le processus décisionnel de l’entreprise
Introduction
Section 01 : Notion sur la décision
1. Définition de la décision
2. Les déterminants de la prise de décision
3. Les niveaux de décision dans l’entreprise
3.1. Classification de la décision
3.1.1.Décisions stratégiques
3.1.2. Décisions administratives ou tactiques
3.1.3. Les décisions opérationnelles ou de gestion courante
3.2. Classification proposé par IGOR Ansoft
3.3. Classification proposé par G.Mussche
4. Typologie des décisions
4.1. Classification selon le degré de répétition
4.1.1. Décisions programmables
4.1.2. Décisions non programmables
4.2. Classification selon l’échéance des décisions
4.2.1. Décisions à long terme
4.2.2. Décisions à moyen terme
4.2.3. Décision a court terme
4.3. Classification selon le degré d’incertitude
4.3.1. Les décisions en avenir certain
4.3.2. Les décisions en avenir incertain
4.3.3. Les décisions en avenir aléatoire
5. Correspondance entre les décisions
6. Les acteurs impliqués dans le processus de décision
6.1. Le décideur
6.2. L’analyste ou (l’homme d’étude
6.3. La différence entre le décideur et l’analyste
7. Les sources de la prise de décision
7.1. L’expérience
7.2. Les politiques standards
7.3. Les données et les faits
7.4. Les modèles
Section 02 : Les modèles décisionnels de l’entreprise
1. Notion sur les processus décisionnels de l’entreprise
2. Le modèle de l’acteur unique de prise de décision
2.1.Présentation du modèle
2.2.Portée et limites du modèle classique
3. Le modèle organisationnel de la prise de décision
3.1. Caractéristiques
3.2. Exemple de modèles organisationnels
3.2.1. La théorie de la rationalité limitée
3.2.2. La théorie comportementale de l’entreprise
3.2.3. Portée et limites du modèle organisationnel
4. Le modèle de la poubelle
4.1.Caractéristiques
4.2. Portée et limites du modèle de la poubelle
5. Le processus décisionnel du modèle systémique (modèle IMC)
Section 03 : Analyse du processus décisionnel
1. Les décisions selon leur impact sur l’activité de l’entreprise
2. Le processus décisionnel selon la structure de l’entreprise
3. Le processus décisionnel selon la rapidité de la prise de décision
4. Le système d’information et la prise de décision
4.1.Caractéristiques et qualités de l’information
4.2.Le système d’information
4.3.Les composantes d’un système d’information
4.4.Le rôle du système d’information dans la prise de décision
4.4.1. A l’amont de la prise de décision
4.4.2. Après la prise de décision
4.4.3. Dans le suivi des conséquences de la prise de décision
5. L’intuition comme facteur influençant a la prise de décision
Chapitre 02 : Analyse du processus décisionnel (commercial) au sein de l’entreprise CEVITAL
Introduction2
Section 01 : Le groupe CEVITAL présentation de l’organisme d’accueil
1. Historique du groupe CEVITAL
2. Localisation géographique
3. Les différentes activités de Cevital
4. Les missions de CEVITAL
5. L’organigramme du groupe CEVITAL
5.1. Missions et services des Composantes de la DG
Section 02 : Le processus décisionnel au sein de CEVITAL.
2.1. Organigramme représentatif de la direction commerciale
2.2. Définition et rôle de la fonction commerciale au sein de CEVITAL
2.3. Mission de la direction commerciale de Cevital
2.4. Le processus commercial de l’entreprise Cevital
2.4.1. Les étapes de processus commercial au sein de CEVITAL
2.4.1.1 Le contact client
2.4.1.2 Réception de bon de commande
2.4.1.3 Analyse de bon de commande
2.4.1.4 Suivis des ventes
Chapitre03 : Analyse et interprétation des résultats
Section 01 :Méthodologie de la recherche et présentation de cas de l’étude
1. Objectif de la recherche
2. Méthodologie de recherche
3. Analyse documentaire
Section 02 : Analyse et interprétation des résultats
I. Identification de l’enquête
II. Le processus décisionnel dans l’entreprise
1. Système d’information pour la prise de décision
2. La préparation de la décision
3. La prise de décision
4. L’exécution de la décision
5. Le suivie de la décision
Conclusion général
Bibliographie
Annexe