Soutenance mémoire
Les défis de l ‘alignement au niveau individuel
De manière similaire aux écrits scientifiques produits par les chercheurs, les écrits destinés aux professionnels affichent également une certaine inconsistance quant à la définition même donnée à l’alignement (Gerow et al., 2014b). Le terme « alignement » lui-même peut donc entraîner des confusions auprès des praticiens. Une situation qui a, par ailleurs, été constatée sur le terrain auprès de certains interlocuteurs, et ce, tout au long de la recherche. Dès lors, les dirigeants et les autres professionnels impliqués peuvent mal saisir en quoi le processus d’alignement stratégique des TI consiste exactement. Ainsi, il est aisé de ne pas en saisir toute l’importance, autant que ce qu’il implique concrètement (managerial IT unconsciousness) (Avison, Gregor et Wilson, 2006). Il peut en être de même avec les spécialistes des TI qui pourraient, à l’inverse, avoir des difficultés à saisir la valeur et les impacts d’un projet TI sur le plan organisationnel et stratégique (strategy blindness) (Arvidsson et al., 2014).
Les écarts entre les perceptions des dirigeants TI (ClOs) et celles de leurs subordonnés à l’égard de la qualité du leadership exercé en matière d’alignement ont d’ailleurs été documentés par CIO Insight (Baker, 2004). Les premiers affichant une confiance qui ne se reflète pas nécessairement auprès des employés des niveaux fonctionnel et opérationnel. Pour sa part, une publication de Communications of the ACM met de l’avant la difficulté d’adopter et de partager des bonnes pratiques en matière de projets TI d’envergure (Avison et al., 2006).
La création de valeur par les TI et le processus d ‘alignement
Avant le « comment » et le « quoi » de l’alignement stratégique des TI, il y a le « pourquoi ». Néanmoins, en matière de TI et d’alignement, la performance prend toutefois un sens plus large qui réfère, à la fois, à l’atteinte d’une meilleure efficience interne et à un impact compétitif quelconque (Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004).
D’où le constat répété qu’il est difficile de mesurer la performance associée aux TI (Uwizeyemungu et Raymond, 2010) et que les indicateurs économiques classiques sont incapables de capturer la véritable valeur réalisée par les TI (Brynjolfsson et Hitt, 2000; Daulatkar, Sangle et AI-Mashari, 2015). Par ailleurs, la connotation de dynamisme du terme « création de valeur » sous-entend également qu’il y a une transformation ou un mouvement qui s’effectue; tandis que le terme « performance » implique plutôt un but à atteindre. Cela dit, les recherches qui s’intéressent à la notion de création de valeur par les TI sur le plan de la transformation organisationnelle s’avèrent relativement rares (Gregor, Martin, Fernandez, Stern et Vitale, 2006; Schryen, 2010). Plus particulièrement si on y introduit une approche processuelle (Daulatkar et al., 2015).
Dans l’objectif d’expliquer la réalisation de la valeur associée aux TI, les écrits scientifiques soulignent la notion de cohérence interne (fit). Celle-ci réfère alors à l’adaptation et l’alignement des TI avec d’autres facteurs organisationnels (Bergeron et al., 2001; Bergeron, Raymond et Rivard, 2004; Cao, Wiengarten et Humphreys, 2010).
La nécessité de se rapprocher des pratiques en matière d’alignement
Tel que l’indiquent certaines recherches empiriques, ainsi que nos propres observations sur le terrain, notamment lors de la période de résidence en entreprise, la méconnaissance concernant le processus par lequel l’alignement stratégique des TI se réalise se constate de plusieurs manières. La première est que plusieurs entreprises tentent d’utiliser les TI sans remettre en question leurs modèles d’affaires (Amit et Zott, 2001 ; Sambamurthy et Zmud, 2000) ni évaluer la cohérence entre les technologies qu’elles implantent et leurs objectifs stratégiques (Raymond et Bergeron, 2008). Plus important encore, certaines entreprises adoptent des TI dont l’utilisation est relativement courante et commune dans plusieurs organisations (Carr, 2003b; Rayet al. , 2005; Wade et Hulland, 2004). Malgré qu’ elles s’avèrent commodes, les retombées de ce type de TI pour une entreprise s’avèrent généralement limitées, et ce, malgré le déploiement d’efforts parfois importants pour les implanter (Celuch et al. , 2007; Piccoli et Lui, 2014; Vermerris et al. , 2014).
À une époque où la dépendance aux TI s’accroît en même temps que la complexité technologique augmente (Umanath, 2003; Woemer et al. , 2013), un processus d’alignement stratégique des TI cohérent et le plus complet possible s’avère particulièrement critique (Celuch et al. , 2007; Premkumar, 2003). D’autant plus que l’efficacité, l’efficience et la flexibilité des entreprises dépendent de plus en plus des TI et que leur nature évolutive renforce l’intérêt de comprendre comment les entreprises de différents secteurs les adoptent et les utilisent (Neirotti et Paolucci, 2011 ; Raymond et Croteau, 2009).
La théorie de la contingence et le processus d’alignement
En matière de TI et d’alignement, la théorie de la contingence constitue une des approches les plus utilisées pour étudier l’impact des TI sur la performance des organisations (Chan et Reich, 2007; Oh et Pinsonneault, 2007). Contrairement à d’autres approches, par ailleurs contestées, qui postulent que la possession d’une TI constitue en soi une valeur stratégique susceptible d’influencer la performance de manière directe (Oh et Pinsonneault, 2007), cette théorie suggère que certains facteurs contextuels et organisationnels doivent d’abord être alignés (fit), afin de générer une performance et une création de valeur par les TI supérieures (Cao et al., 2010; Colbert, 2004; Oh et Pinsonneault, 2007). Enfin, elle répond au constat que la recherche d’un one best way n’est pas souhaitable en matière de TI (Bergeron et al., 2001; Raymond et Bergeron, 2008; Yetton et al., 1994). Notamment, parce qu’une approche universaliste ne favorise pas la compréhension des mécanismes d’adaptation que requièrent les environnements changeants d’aujourd’hui.
Les outils quantitatifs de l ‘évaluation de l ‘alignement
Surtout utilisés pour les recherches sur le contenu, ainsi que les recherches de contenu du processus de l’alignement, les outils quantitatifs pour mesurer l’alignement stratégique des TI recourent traditionnellement à des questionnaires construits avec des échelles de Likert dont les résultats, généralement obtenus par enquêtes et entrevues, sont ensuite traduits en chiffres et analysés à l’aide de méthodes statistiques diversifiées, analyses de variance, factorielles, en grappes, régressions, équations structurelles, mesures d’estimation, calculs de coefficients, par exemple. Axés sur des approches et des calculs sophistiqués, d’autres outils sont directement issus ou inspirés de l’ingénierie des SI (Bleistein, Cox et Verner, 2005 ; Bleistein, Cox, Verner et Phalp, 2006) et du domaine de l’architecture d’entreprise (Avila et al., 2009; Salinesi et Thevenet, 2008).
À la consultation des écrits scientifiques, on constate aussi rapidement que l’approche quantitative a dominé la recherche sur le sujet, et ce, conformément aux constats effectués dans le domaine des SI. Néanmoins, cette approche pour une étude plus complète du processus d’alignement stratégique des TI s’avère limitée. Plus particulièrement en ce qui concerne les décisions et les pratiques qu’il suppose, ainsi que les événements qui peuvent surgir en cours de route.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIER CHAPITRE – LA PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
1. L ES SOURCES DE LA PROBLÉMATIQUE
1.1 Le contenu de l’ alignement
1.2 Le processus d’alignement
2. L E PROBLÈME MANAGÉRlAL
2.1 Les défis du processus d’alignement
2.1.1 Les défis de l’ alignement au niveau individuel
2.1.2 Les défis de l’alignement au niveau fonctionnel
2.1.3 Les défis de l’alignement au niveau organisationnel
2.1.4 Les défis de l’alignement au niveau environnemental
2.2 La pertinence pratique de la recherche
2.2.1 La création de valeur par les Tl et le processus d’alignement
2.2.2 La nécessité de se rapprocher des pratiques en matière d’alignement
2.2.3 La synthèse des éléments concernant la pertinence pratique
2.3 L’énoncé du problème managérial
3. L E PROBLÈME DE RECHERCHE
3.1 La pertinence scientifique de la recherche
3.1.1 La nécessité de structurer le processus d’alignement
3.1.2 La complémentarité des ressources, des compétences et des capacités dans le processus d’alignement
3.1.3 L’importance du contexte des services industriels pour la recherche
3.1.4 La synthèse des éléments concernant la pertinence scientifique
3.2 L’énoncé du problème de recherche : questions et objectifs
DEUXIÈME CHAPITRE – LE CONTEXTE THÉORIQUE
1. LA REVUE DES ÉCRITS SCIENTIFIQUES
1.1 L’alignement en tant qu’objet de recherche
1.1.1 L’alignement en tant que résultat
1.1.2 L’alignement en tant que processus
1.2 Les fondements théoriques de l’ alignement
1.2.1 La théorie de la contingence et le processus d’alignement
1.2.2 Les théories évolutives et le processus d ‘ alignement
1.2.3 La théorie des ressources et le processus d ‘ alignement
1.2.4 Les capacités dynamiques et le processus d’alignement
1.3 Les modèles de l’ alignement
1.3 .1 Le modèle classique de l’ alignement (SAM)
1.3 .2 Les modèles de contenu de l’alignement
1.3.3 Les modèles processuels de l’alignement
1.4 Les outils de l’ alignement
1.4.1 Les outils quantitatifs de l’évaluation de l’alignement
1.4.2 Les outils qualitatifs de l’évaluation de l’alignement
1.5 L’étude du processus d’ alignement dans les entreprises de services industriels
1.5.1 La définition et la catégorisation des entreprises de services
1.5.2 Les spécificités des entreprises de services industriels
1.5.3 Les Tl dans les entreprises de services industriels
2. LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
2.1 L’alignement stratégique des Tl : un processus reconfigurationnel axé sur les capacités dynamiques et la cohérence
2.2 Les phases et les mécanismes du processus d ‘alignement
2.2.1 L’assimilation des TL
2.2.2 La transformation par les TL
2.2.3 Le renouvellement par les TI
2.3 Les capacités dynamiques et les pratiques du processus d’ alignement
2.3.1 Une capacité Tl ou une capacité dynamique d’ alignement?
2.3.2 Les capacités dynamiques d ‘alignement pour se rapprocher des pratiques
2.4 Les fondements du processus d ‘alignement
2.4.1 Les ressources TI
2.4.2 Les compétences TL
2.5 Les contingences du processus d’alignement
2.5.1 Le contexte organisationnel
2.5.2 L’écosystème d’affaires
2.5.3 La perspective d’ alignement
TROISIÈME CHAPITRE – LE CADRE OPÉRATOIRE
1. L E BUT DE LA RECHERCHE
2. L ES PARADIGMES EN RECHERCHE
2.1 Les paradigmes dans le domaine des SI
2.2 Le positionnement paradigmatique de la recherche
3. LES CARACTÉRISTIQUES DE LA RECHERCHE
3.1 L’orientation de la recherche
3.2 Le cycle induction-abduction-déduction
3 .3 L’approche de la recherche
4. LE CANEVAS DE RECHERCHE
4.1 La stratégie de recherche
4.l.1 La méthode des cas pour décrire et expliquer
4.1.2 L’ unité et le niveau d’ analyse
4.1.3 L’échantillonnage théorique
4.1.4 Les critères d’échantillonnage théorique
4.1.5 Le nombre de cas
4.1.6 Les outils de collecte de données
4.1.7 L’analyse des données
4.1.8 Les critères d’ interprétation des dimensions du processus d’ alignement
4.2 Le protocole de recherche
4.3 Les critères de qualité de la recherche
4.3.1 La crédibilité
4.3.2 La transférabilité
4.3.3 La cohérence
4.3.4 La confirmabilité
4.4 Les considérations éthiques de la recherche
QUATRIÈME CHAPITRE – LES RÉSULTATS
1. LE PROFIL SOCIODÉMOGRAPHIQUE DES ENTREPRISES DE SERVICES INDUSTRIELS
PARTICIPANTES
2. L’ANALYSE INTRA-CAS : LA DESCRIPTION DU PROCESSUS D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES TI DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES INDUSTRIELS
2.1 Les contingences et les fondements du processus d’alignement de FabServ
2.1.1 Le contexte organisationnel
2.1.2 L’écosystème d’affaires
2.1.3 Les ressources et les compétences TI
2.2 Les contingences et les fondements du processus d’alignement de ReServ
2.2.1 Le contexte organisationnel
2.2.2 L’écosystème d’affaires
2.2.3 Les ressources et les compétences TL
2.3 Les contingences et les fondements du processus d’alignement de MarkServ
2.3.1 Le contexte organisationnel
2.3.2 L’écosystème d’affaires
2.3.3 Les ressources et les compétences TL
2.4 Les contingences et les fondements du processus d’ alignement de LogiServ
2.4.1 Le contexte organisationnel
2.4.2 L’écosystème d’affaires
2.4.3 Les ressources et les compétences TI
CINQUIÈME CHAPITRE – LA DISCUSSION
1. L’ANALYSE INTRA-CAS : L’EXPLICATION DU PROCESSUS D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES TI DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES INDUSTRIELS
1.1 Le cas FabServ : de l’exécution de la stratégie au développement du potentiel compétitif par les TI
1.1.1 Le processus d’alignement de FabServ
1.1.2 Le mécanisme d’assimilation des TI : la phase 1 de l’alignement
1.1.3 Le mécanisme de transformation par les TI : la phase 2 de l’alignement
1.1.4 Le mécanisme de renouvellement par les TI: la phase 3 de l’alignement
1.2 Le cas ReServ : de la transformation par les TI au développement du potentiel compétitif par les Tl
1.2.1 Le procesus d’alignement de ReServ
1.2.2 Le mécanisme d’assimilation des TI: la phase 1 de l’alignement
1.2.3 Le mécanisme de transformation par les Tl : la phase 2 de l’alignement
1.2.4 Le mécanisme de renouvellement par les TI : la phase 3 de l’ alignement
1.3 Le cas MarkServ : de la transformation par les TI au service par les Tl
1.3.1 Le processus d’alignement de MarkServ
1.3.2 Le mécanisme d’assimilation des Tl : la phase 1 de l’alignement
1.3.3 Le mécanisme de transformation par les Tl: la phase 2 de l’alignement
1.3.4 Le mécanisme de renouvellement par les TI : la phase 3 de l’alignement
1.4 Le cas LogiServ: de l’exécution de la stratégie au service par les TI
1.4.1 Le processus d’alignement de LogiServ
1.4.2 Le mécanisme d’assimilation des Tl : la phase 1 de l’alignement
1.4.3 Le mécanisme de transformation par les Tl : la phase 2 de l’alignement
1.4.4 Le mécanisme de renouvellement par les Tl : la phase 3 de l’alignement
2. L’ ANALYSE INTER-CAS: UN PROCESSUS STRUCTURÉ D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES Tl AXÉ SUR LES PRATIQUES
2.1 Les éléments dynamiques du processus d’alignement
2.1.1 Des capacités dynamiques et des pratiques pour assurer la cohérence de l’alignement
2.1.2 Des mécanismes d’alignement en trois phases pour mieux structurer les décisions et les actions
2.2 Les éléments fondateurs du processus d’alignement
2.3 Les éléments de contingence du processus d’alignement
3. LE PROCESSUS D’ALIGNEMENT STRATÉGlQUE DES TI DANS LES ENTREPRISES DE SERVICES INDUSTRIELS: UNE VERSION DYNAMIQUE DU SAM DE HENDERSON ET VENKATRAMAN
SIXIÈME CHAPITRE – LES RETOMBÉES DE LA RECHERCHE
1. LES CONTRIBUTIONS THÉORIQUES
1.1 La structuration dynamique du processus d’alignement
1.2 Un regard renouvelé sur la problématique de l’alignement
1.3 Un regard contingent et émergent sur le concept de l’alignement
1.4 La construction théorique et l’étude d’ une problématique processuelle
2. LES CONTRIBUTIONS PRATIQUES
2.1 La compréhension de l’origine et de l’accumulation des effets du processus d’alignement
2.2 L’importance du contexte pour le processus d’alignement
2.3 Des pratiques pour favoriser la réalisation et la gestion du processus d’alignement
3. LES LIMITES DE LA RECHERCHE
4. LES PISTES FUTURES DE RECHERCHE
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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