Soutenance mémoire
Etat des lieux et définition du projet
Du diagnostic de Claire B. est ressorti les problèmes évoqués plus avant : un problème de gestion et de maîtrise de l’information principalement dû à la disparité du traitement de l’information sur des sites délocalisés et à l’absence d’un outil permettant de fédérer les bonnes pratiques en matière de documentation.
La situation avant projet est la suivante : les règles d’écritures, de mise à jour, de gestion des enregistrements, d’approbation et de diffusion ne sont pas clairement définies. En outre, la multiplicité des supports (électronique, papier), des lieux de stockage et des types de documents rendent difficile l’accès à l’information en vigueur. De plus, certains circuits documentaires de travail complexes pourraient être automatisés et optimisés.
La situation à l’issue du projet devra permettre d’avoir une vision complète et thématique des principaux documents en utilisation régulière dans l’entreprise, la réduction significative de la redondance des supports pour une même information en privilégiant le stockage par voie électronique et la connaissance des règles de gestion par le plus grand nombre pour rendre aisément accessible les documents pour l’actualisation ou tout simplement la consultation. La solution retenue pour optimiser le système d’information de Transpole est la mise en place d’une Gestion Electronique de l’Information et des Documents d’Entreprise permettant de gérer les documents organisationnels et métiers, avec en supplément la possibilité d’optimiser certains flux de travail.
Organisation du projet de GEIDE Transpole
Voici à présent la présentation du projet de GEIDE tel que pensé et organisé à son commencement en janvier 2009. Les modifications et évolutions en termes de tâches, fonctions et planning seront présentées dans la troisième partie de ce mémoire.
ORGANISATION
Le projet est porté par la Direction Qualité & Développement Durable, avec l’appui du Comité de Direction de Transpole.
Les membres de l’équipe projet font partie des directions impactées par les sous-projets attachés au projet général de GEIDE, ainsi que du service informatique – rattaché au Secrétariat Général – garant de la mise en place technique de l’application. Chaque membre de l’équipe projet reste sous l’autorité de sa hiérarchie ordinaire, et n’est pas entièrement détaché de ses tâches courantes.
Les responsables des sous-projets peuvent réunir des groupes de travail afin de mener une réflexion efficace sur le sous-projet dont ils ont la charge.
EQUIPE PROJET
o Pilote du projet : Thierry D. (Directeur Qualité & Développement Durable).
o Chef de Projet : Claire B. (Ingénieur Qualité à la DQDD – responsable de la Gestion Documentaire).
Chaque membre de l’équipe projet a une ou plusieurs fonctions bien définies, parfois en supplément du sous-projet dont il a la charge.
Une stagiaire GEIDE au « 908 »
Cette partie est un résumé du stage effectué à Transpole. Elle se base sur une période s’étalant du 1er avril au 14 août 2009. La date de fin de stage est le septembre 2009, mais il est apparu nécessaire, pour la cohérence de ce mémoire, de poser une limite de temps.
Cahier de bord
Le stage a débuté le 1er avril 2009, soit quatre mois après le lancement du projet. La première semaine a donc été consacrée à la familiarisation avec le projet, comprenant la lecture active des documents de cadrage, la découverte de l’outil via une maquette (sur machine virtuelle), la rencontre des différents acteurs du projet (internes ou externes à Transpole).
Très vite, il a fallu maîtriser les différents aspects du projet et se familiariser avec les différents acteurs, tout en gardant une certaine distance visà-vis de l’outil, afin de conserver les avantages que peut apporter une œil neuf sur cet aspect du projet. La première semaine a donc été consacrée à la lecture des documents de projet comme le document de cadrage, les spécifications détaillées du tronc commun et de l’espace documentaire de la Direction Bus, les comptes-rendus des différents comités de pilotage et réunions d’équipe projet.
Le service informatique, m’a donné accès au site collaboratif du projet. Cet espace contient les principaux documents du projet, le calendrier des réunions, l’annuaire des membres de l’équipe projet et quelques autres outils utiles pour la gestion de projet.
En parallèle, j’ai assisté aux dernières séances de l’audit des besoins de la Direction Bus dans le cadre du sous-projet Espace Documentaire de la Direction Bus, et j’ai été invitée à participer à des réunions de présentation des choix organisationnels dans l’outil à la Direction Bus. Lorsque l’occasion de tester la maquette s’est présentée, Thierry J. m’a expliqué les principales caractéristiques techniques, ce qui m’a permis découvrir l’environnement Microsoft Office SharePoint Services 2007 (MOSS 2007). Après cela, il m’a donc été possible de donner mon avis sur l’outil et les choix de paramétrage. L’aspect ergonomique m’a paru essentiel pour un outil destiné à des publics variés, au rapport aux nouvelles technologies contrasté. C’est donc très rapidement que Claire B. m’a missionnée sur l’aspect communication du projet, avec planification de sessions de sensibilisation dans les différents locaux de la Direction Bus, avec le soutien de la responsable de la communication interne, Stéphanie B., dont l’aide a été très précieuse (et continue de l’être). Ces sensibilisations ont été prévues en amont des sessions de formations planifiées pour la fin du mois de juin 2009. La réflexion sur les formations a fait l’objet d’un travail de préparation rigoureux, tant au niveau technique que logistique, avec la participation du Service Informatique, du service formation de la Direction des Ressources Humaines. Il a été décidé que les formations se dérouleraient comme suit : formation des administrateurs et des référents GEIDE par le prestataire Scotler France, et formation des personnels de la Direction Bus par Claire B. et moi-même, avec le soutien des référents de la Direction Bus, David G. et Valérie D.
Cette préparation aux formations à donné lieux à des séances de sensibilisation sur les différents sites de la Direction Bus. C’est ainsi que j’ai pu aller à la rencontre des futurs usagers, me présenter et présenter l’outil GEIDE.
A chaque intervention, nous avons laissé des flyers expliquant les objectifs d’une GEIDE, les bénéfices attendus et les coordonnées des référents et de Claire B., pour le moment Administratrice Fonctionnel de la GEIDE. Les sensibilisations ont fortement inspiré mon travail sur les cahiers de formation, qui sont aussi simples, ergonomiques et utiles que possible.
Avant de former à l’utilisation de la GEIDE, entre-temps baptisée ADOC (@doc, la doc en un clic !), les référents de toutes les directions, l’administrateur technique, l’administrateur fonctionnel et moi-même avons suivi une formation de trois jours pour maîtriser les principales fonctionnalités de paramétrage de la GEIDE et du moteur de workflow Nintex. Claire B. et moi avons pu, à l’issu de notre formation, compléter et finaliser notre cahier de formation. Ces sessions de formation ont été très chronophages : impossible de travailler à l’organisation du projet pendant les deux semaines qu’ont duré les formations. Les référents n’ont pas pu dégager plus d’une demie journée d’accompagnement, et leur propre formation n’était pas suffisante pour prétendre connaître assez l’outil pour former d’autres personnes. Néanmoins, l’expérience a été très enrichissante, et a permis de capitaliser sur les commentaires et questions des stagiaires, l’utilisation quotidienne de l’application GEIDE et le format des cahiers de formation. Le bénéfice de cette capitalisation sera répercuté sur les sessions de formations prévues pour la fin septembre, mais aussi pour les autres sous-projets en cours de réalisation et à venir.
Les formations se sont achevées fin juin. Le mois de juillet a sonné le début des départs en congés. Claire B. absente pour trois semaines, j’ai été missionnée sur le bilan des formations, le suivi du projet et l’organisation des recettes de l’espace projet de la Direction Bus et de la Direction de l’Ingénierie du Patrimoine. Le soutien de Thierry D. a été très appréciable pour communiquer avec des personnes que mon statut de stagiaire rend plus difficile à approcher, ou à manager. Un planning des tâches a été défini avec Claire B. en priorisant les tâches. Cela m’a permis de m’organiser dans mon travail, entre projet GEIDE et mémoire universitaire.
Le projet a connu une période de calme pendant les congés. Au retour de l’équipe projet, une réunion d’équipe projet est programmée pour faire le bilan sur le projet à un peu plus de deux semaines du déploiement de la GEIDE à la Direction Bus. L’ordre du jour comprend un point sur la communication, un zoom sur chaque sous-projet en cours et le prochain projet à démarrer, un point sur le budget, l’avancée du paramétrage pour le lancement de la GEIDE, et finalement le déroulement des sessions de formation et d’accompagnement au démarrage.
La réunion d’équipe projet est déterminante pour la suite du projet, et permettra de faire un premier bilan du projet avant le retour d’expérience de décembre 2009, marquant la fin du périmètre 2009.
Quant à mon propre retour d’expérience, après quatre mois et demi de stage, il est très riche. Ce qui m’a beaucoup étonnée en débutant le stage c’est la variété et la multiplicité des tâches à accomplir. En suivant Claire B. dans son organisation des différentes étapes du projet, j’ai eu la possibilité d’apercevoir la complexité du rôle du chef de projet. La difficulté majeure réside dans la multiplicité des sous-projets et dans leur enchaînement.
Volet Communication
Les activités autour de la communication ont été diverses et variées, permettant de compléter ma formation alors même que cet aspect n’a été que très peu abordé dans mon cursus universitaire.
Bon nombre des documents ont été rédigés avec ou à destination du service de communication interne de Transpole, qui a géré les relations avec les prestataires en communication (commande du logo et du bandeau têtière de l’application GEIDE). Ces documents ont notamment servi à la préparation de supports de communication sous forme de flyers – petits dépliants ludiques – en prévision des séances de sensibilisation à la GEIDE.
Ces missions ont aussi été l’occasion de réaliser des présentations sous forme de Powerpoint à destinations des comités de direction (comités Direction Bus, Direction Ingénierie du Patrimoine, Direction des Ressources humaines, et Comité de Direction). Il s’agit principalement ici de communication destinée à l’externe, c’est-à-dire aux personnes qui ne font pas partie de l’équipe projet, mais qui vont être impactées – dans un avenir plus ou moins proche – par la GEIDE de Transpole.
La partie communication interne – à destination de l’équipe projet – a aussi été très riche, que ce soit au niveau de la diffusion par e-mail d’informations, de la préparation des réunions de projet ou de l’enrichissement de la plateforme d’échange du projet.
Volet Formations
Le volet formation est le plus riche en matière de production de documents. Outre les cahiers des charges à remettre au prestataire pour les formations des administrateurs et à la responsable des formations à la Direction des ressources humaines, il faut anticiper sur les formations en interne des différents profils d’utilisateurs et donc créer des cahiers de formation personnalisés pour chaque profil et chaque direction.
Pour la bonne utilisation de la GEIDE indexation, recherche, etc. – il est nécessaire de fournir aux utilisateurs des annexes des cahiers de formation, sous forme de glossaire, de tableau d’aide à l’indexation ou encore de fiches pratiques, sortes de mémo permettant de récapituler des points importants du cahier de formation.
La construction du mémo est basée sur un système de fiches reliées entre elles par des liens hypertextes. L’objectif est de retrouver rapidement la fiche dont on a besoin, et le cas échéant de l’imprimer pour la garder à portée de main lors de l’utilisation de la GEIDE. Les fiches sont présentées ci-dessous de manière à préserver la structure du document.
Structure organisationnelle
Pour se développer, les entreprises ont besoin de construire des projets à même de renforcer leur structure. Les projets concernant les systèmes d’information sont essentiels Roger Aïm se penche sur la typologie des structures organisationnelles . Pour ce, il cite Henry Mitzberg qui définit une structure organisationnelle comme étant « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches»12. Il existe de nombreuses typologies de structures organisationnelles illustrant le point de vue de l’auteur. Nous ne retiendrons que les notions de structure transverse et structure verticale, qui définissent la notion de responsabilité hiérarchique et opérationnelle.
Changement
Dans le domaine de la physique, le changement est le passage d’un état A à un état B.
Cependant cette définition ne permet pas de rendre compte du passage entre les deux états, qui fait toute la complexité de la mise en place d’un changement.
La conduite de changement implique de définir une démarche d’accompagnement permettant le passage de l’état A à l’état B, en prenant en compte les différentes variables conditionnant le changement.
En gardant à l’esprit ces définitions, nous allons à présent aborder la question de la gestion de projet en entreprise, et plus particulièrement lorsqu’elle touche le système d’information de l’organisation. Comme nous l’avons dit dans l’introduction de cette deuxième partie, ces théories seront illustrées par un cas concret de gestion de projet du système d’information au sein de l’entreprise Transpole.
La gestion de projet en entreprise
La gestion de projet est une méthode de management à l’origine utilisée pour des projets de grande envergure, comme l’aéronautique, puis le processus s’est démocratisé pour devenir un mode de management et d’évolution de structure beaucoup plus modestes avec par exemple de PME ou encore des associations.
Ce qu’il faut avant tout prendre en compte dans la gestion de projet, c’est à quel point il peut être en rupture avec les modes de fonctionnement traditionnel de l’entreprise. Il s’agit de faire évoluer une organisation grâce à un processus dynamique, souvent transversal à plusieurs services et par conséquent qui se repose sur les personnes qui vont participer au projet, de manière plus ou moins active. Il est important de penser très tôt dans la construction du projet à impliquer les acteurs, et le plus souvent dans la durée. Il faut donc déterminer par avance les modalités de travail dans l’équipe projet.
Pour un projet visant à développer, refondre ou tout simplement créer un système d’information formalisé, il s’agit bien souvent de développer la culture collaborative de l’entreprise. L’enjeu est double dans ce domaine puisqu’il s’agit au niveau « micro » de développer le travail collaboratif au niveau de l’équipe projet pour développer un outil ou des procédures permettant de favoriser le travail collaboratif au niveau « macro », soit à l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’organiser autour d’un objectif commun le travail de personnes qui, seules, n’arriveraient pas à l’atteindre si ce n’est avec beaucoup de difficultés. Le fait de décloisonner le mode de travail est une manière de favoriser l’innovation au sein de l’organisation, en encourageant les initiatives et en mettant en œuvre tous les moyens nécessaires pour les mettre en place. Cependant la volonté d’innover et de partager n’est pas suffisante en elle-même pour mener à bien un projet. La préparation est considérée comme une des clef de la réussite d’un projet. Pour cela il existe des outils et des démarches à suivre en amont. La première étape consiste à choisir un chef de projet, qui, comme nous l’avons défini, sera l’acteur principal du projet, garant des réussites et des échecs. C’est au chef de projet qu’appartient la tâche d’organiser son équipe projet, à commencer par la sélection rigoureuse de ses membres, en fonction de leur disponibilité, de leurs compétences et de leur niveau d’expertise dans le domaine du projet. Pour un projet où le chef de projet n’est pas le supérieur hiérarchique des membres de l’équipe projet il faudra veiller à la disponibilité des personnes pour le projet mais aussi à leur statut au sein de leur propre hiérarchie. Il est intéressant d’avoir des personnes influentes au sein de leur service ou direction.
Une fois l’équipe choisie, il faut découper le projet en sous-projets – pour le cas où le projet est de grande envergure relativement à l’organisation qui en bénéficie – ou en lots si le projet est plus modeste. Il est important de fixer des échéances, pour que le projet en reste un et ne devienne pas un nouveau mode d’organisation de l’entreprise. Reste à organiser et prioriser les tâches à accomplir dans une optique de conception, développement, réalisation et finalement mise en production du produit du projet. Bien évidemment il existe de nombreuses contraintes qu’il faut respecter sous peine d’échec ou d’abandon du projet. Parmi elle figurent la maîtrise du budget et des délais, ou planning de projet. L’ensemble doit correspondre à des exigences de qualité. En résumé, il s’agit d’établir un équilibre entre tous les paramètres et de veiller – là encore il s’agit de la charge du chef de projet – à ce que cet équilibre soit maintenu tout au long du projet. Le schéma ci-dessous est la représentation courante de l’équilibre entre les différentes phases de projet.
L’accompagnement au changement
En gestion de projet une des plus grandes difficultés est de réussir à mobiliser les acteurs, et ce pendant toute la durée du projet. Une fois les acteurs principaux fédérés autour du projet, il devient plus aisé de le faire avancer. Il ne faut toutefois pas oublier qu’un projet donne lieu à des changements de structure et d’organisation au sein de l’entreprise qui le supporte.
Il est difficile de faire accepter cette évolution par le plus grand nombre, car les bénéfices créés pour l’organisation ne sont pas visibles dans les premiers temps du projet, tant que la nouvelle structure organisationnelle n’est pas définitivement mise en production. Pourtant, Peter Drucker avance que « la raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires ». La mise en place ou l’évolution d’un système d’information dans une organisation demande donc une forte implication des acteurs pour assurer son bon développement et sa pérennité.
Néanmoins les risques de non-adhésion sont omniprésents, mais ne se révèlent généralement qu’une fois le projet terminé, ou abandonné. Ainsi, Lionel Schwartz, professionnel en science de l’information, propose sur son blog des billets sur la gestion de projet et des témoignages post projet permettant aux chefs de projet d’anticiper certains problèmes liés à l’adhésion des acteurs. Fort de sa propre expérience, il met ainsi en avant l’importance de l’accompagnement au changement au cœur d’une démarche de projet. Son point de vue est de favoriser au maximum l’écoute des acteurs avant et pendant le projet. L’accent est donc mis sur la communication, le relationnel et la prise en compte du facteur humain – notamment la psychologie – afin de réduire le plus possible le risque de non-adhésion au projet et à l’éventuelle réorganisation qu’il entraîne.
Les méthodes qu’il préconise ont été testée sur le terrain au cours de sa carrière, et on apparemment donné des résultats probants.
Le cas de la GEIDE Transpole
A partir des bases contextuelles et théoriques que nous venons de présenter, nous pouvons développer l’étude du cas de l’implantation d’une application GEIDE à Transpole. Cette étude s’attachera à relever les forces et les faiblesses de la gestion de projet dans le cadre du projet de GEIDE à Transpole afin de les capitaliser pour la suite du projet, mais aussi et surtout à souligner l’importance d’une démarche d’accompagnement au changement dans la mise à disposition d’un outil documentaire.
Retour sur le projet
En première partie de ce mémoire, nous avons posé les bases du projet, tel que défini avant lancement des différents sous-projets. Il s’agit donc d’un projet de structuration, de valorisation, d’échange et de conservation des documents de Transpole par la mise en place d’une application de GEIDE.
Parce qu’un projet est majoritairement dépendant des acteurs qui l’animent, le planning a du être modifié, et après huit mois de projet et une première mise en production imminente, l’heure est aux premiers bilans. Ainsi, les deux principales faiblesses du projet de GEIDE Transpole sont : la transversalité et le planning.
Par transversalité, on comprendra le fait qu’à terme, la GEIDE sera étendue à toutes les directions de Transpole qui possèdent chacune leur propre mode de fonctionnement. Toute la difficulté du paramétrage de la GEIDE réside dans la volonté de pouvoir satisfaire les besoins de chaque direction, tout en développant la communication et le partage entre ces directions. Bien sûr à terme, l’objectif est de pouvoir transformer cette faiblesse en véritable valeur ajoutée pour l’entreprise Transpole. Le pari est d’autant plus risqué que la Direction Bus n’est pas la plus transversale à l’entreprise, et qu’il faut distinguer les documents de travail des documents techniques, qui eux sont gérés dans une GEDT ou GED Technique, en cours de refonte. Un des sous-projet le plus transversal – le flux de « Gestion des Réclamations Clients » – a été reporté à 2010, pour cause de manque de temps et de moyens humains pour son développement dans des conditions satisfaisantes. Toute la difficulté après la première mise en production à la Direction Bus va consister à développer progressivement les interfaces avec les autres directions, pour éviter que la GEIDE de Transpole ne devienne uniquement que l’outil de la « DBUS ». Il faudra également que le chef de projet, Claire B., négocie son temps entre cette fonction, la nouvelle fonction d’administrateur fonctionnel de la GEIDE et ses missions en tant que membre de la Direction Qualité et Développement Durable.
Il faudra donc veiller à la cohérence du planning de projet pour la gestion des ressources.
En effet, le planning de départ était très optimiste comparé à l’ampleur du projet. Il ne prenait en compte ni les périodes de congés, ni les éventuels retard liés à aux problèmes d’implantation de l’environnement de production sur les servers de Transpole, ou encore le manque de disponibilité du prestataire. En ce qui concerne Transpole, Hervé D., en charge du suivi du planning n’a pas tenu sa fonction et ne fait désormais plus partie de l’équipe projet. Personne n’a repris cette fonction à ce jour. Du côté du prestataire, un le planning devait également être suivi. Cependant, des problèmes organisationnels chez Scotler France a rendu quasi impossible le suivi du planning dans des délais raisonnables.
Le point de vue du chef de projet
L’objectif principal de la mission de stage est d’assister voire parfois de suppléer le chef de projet dans les diverses tâches inhérentes à sa fonction.
Cette position permet de faire partie du projet tout en adoptant une vision plus globale que les responsables des sous-projets ou le reste de l’équipe projet du fait des résultats des apports théoriques reliés au travail universitaire. Au vu de la difficulté à fédérer les personnes autour d’un projet du système d’information – comme la GEIDE – le rôle de chef de projet de Claire B. a rapidement pris une dimension sortant de la définition stricte de chef de projet.
Le principal problème provient de la structure matricielle choisie pour mener à bien le projet. Il s’agit d’un mode d’organisation où le chef de projet est désigné et les membres de son équipe projet restent attachés à leur hiérarchie d’origine, c’est-à-dire la direction ou le service auquel ils appartiennent en premier lieu.
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Table des matières
INTRODUCTION
1. Le contexte de stage : Transpole, son système d’information, son projet de GEIDE
1.1 Histoire et spécificités de Transpole
1.2 Genèse du projet GEIDE à Transpole
1.2.1 Etat des lieux et définition du projet
1.2.2 Organisation du projet de GEIDE Transpole
1.3 Une stagiaire GEIDE au « 908 »
1.3.1 Cahier de bord
1.3.2 Missions
2. Le processus d’accompagnement et de communication dans la mise en place d’un projet de GEIDE
2.1 Définitions
2.2 La gestion de projet en entreprise
2.3 L’accompagnement au changement
3. Le cas de la GEIDE Transpole
3.1 Retour sur le projet
3.2 Le point de vue du chef de projet
3.3 Les réalisations du périmètre 2009
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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