Le monde est « co »

De plus en plus d’organisations se tournent aujourd’hui vers des activités de conception collective pour concevoir de nouveaux produits, services, processus ou politiques publiques avec les usagers, employés, citoyens et autres parties prenantes (Sanders et Stappers 2008 ; Berger et al. 2005). La complexité des enjeux auxquels font face les organisations stimule le développement d’approches et de dispositifs capables de croiser les connaissances et d’orchestrer la diversité des perspectives nécessaires à l’émergence de solutions durables (Eisenhardt et Brown, 1998). Entre usagers et communautés désireuses de s’impliquer, les possibilités et nouvelles habitudes portées par les nouvelles technologies de l’information et des communications, le discours sur l’impératif d’innover et les vertus retrouvées de la collaboration ; la montée en puissance de ce genre de démarche ne surprend plus (von Hippel, 1986, 2005 ; Sawhney et Prandelli, 2000). La créativité, l’innovation et la collaboration ne sont pas des options. Les collectifs s’hybrident, les organisations aussi (Castells, 2011).

Le monde est donc « co »  . Soit. Tant la littérature scientifique qu’empirique s’entendent pour dire que l’innovation passe aujourd’hui par la collaboration et l’ouverture, par la mobilisation d’un nombre plus large d’acteurs et par la capitalisation de la création au sein d’une communauté ou à l’interface de quelques-unes (Adler, 2015 ; Fischer 2001 ; Nooteboom, 2006). Le recours à une conception distribuée, à fortiori au sein d’une communauté, est non seulement porteuse d’une promesse de meilleurs retours et d’innovation, mais se pose aussi comme réponse aux lacunes des modèles hiérarchiques ou de marché (Roberts, 2013, Adler, 2001). Historiquement axé sur la compétition et la protection, l’objet de la stratégie des organisations n’est plus juste de se défendre de ses parties prenantes, mais de trouver des moyens originaux de les impliquer dans la création (Sawhney et Prandelli, 2000). Dès lors, l’attention des organisations se centre sur l’externalisation, la circulation et la combinaison de connaissances entre tous les acteurs susceptibles de contribuer à l’émergence d’idées nouvelles (Nonaka et Takeushi, 1995 ; Amin et Cohendet, 2004).

S’organiser pour innover

Cet intérêt pour les formes d’actions collectives au service de la conception et de l’innovation est porté par de nombreux travaux en gestion. Cette littérature suggère deux approches : mieux organiser les ressources internes ou accéder aux ressources externes pour innover (Wenger et al. 2002). La première approche regroupe donc les collectifs à l’intérieur d’une seule organisation, certains classiques et pilotés tels que le groupe fonctionnel (Chandler, 1978), l’équipe projet (Midler, 1996 ; Picq 1999), d’autres plus émergents et autonomes telles que les communautés de pratique (Lave et Wenger, 1991) ou communautés épistémiques (Knorr Cetina, 1999 ; Cohendet et al. 2003) discutées plus longuement ci-après. Elle aborde aussi les interventions afin de rendre ces ressources plus innovantes (Amabile, 1997 ; 1998). La seconde traite des collectifs interorganisations tels que les alliances (Segrestin, 2005), consortiums (Cassier et Foray, 2001), grappes (Porter, 2000), réseaux (Curien et Gensolen, 1992 ; Grannoveter, 1973 ; Burt, 1992) ou partenariats de conception (Midler et al. 1997), en fonction des activités, de la proximité ou des intentions stratégiques qui les rassemblent.

La littérature traite également d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003), de crowdsourcing (Howe, 2006), de co-création (Prahalad et Ramaswamy, 2004 ; et Gouillart, 2010) ou de communautés d’innovation avec des usagers experts (von Hippel, 2005 ; Franke et Piller, 2004) pour décrire ces rapports nouveaux entre organisations et acteurs externes. Se mettre à l’heure du « co », c’est donc non seulement concevoir de nouveaux objets plus adaptés aux besoins changeants et multiples d’un marché de plus en plus fragmenté, mais aussi arriver à s’adjoindre cette force créative et productive nouvelle. C’est se mettre au diapason de consommateurs et « bidouilleurs »enorgueillis de leur « maker space »ou « fab lab », d’usagers désireux de se prêter au jeu des « living lab »ou de la co-création, d’employés préférant les espaces ouverts et collaboratifs de type «coworking»(Anderson, 2012, Suire, 2013, Capdevilla, 2015). Impossible d’échapper à la montée de ce préfixe, qui fait souvent figure de pléonasme, utilisé pour marquer le coup devant des actions que l’on croyait déjà collectives.

La tendance aux communautés

De toutes les formes, pourquoi s’attarder aux communautés ? Simplement, parce que l’innovation émerge aujourd’hui de ces collectifs  (Wenger et Snyder, 2000 ; Roberts, 2013 ; Adler 2015 ; et al. 2008 ; Harvey et al. 2015). Selon Sawhney & Prandelli  (2000 : 43) : « the main idea at the basis of knowledge co-creation and diffused innovation processes (is that) the locus of innovation is no longer in the firm ; the locus of innovation is the community ». Un déplacement aussi constaté par Gongla et Rizutto (2001 :847), pour qui une communauté « innovates and generates, creating significant new business objects ?new solutions, new offerings, new methods, new processes, and new groups. (It) identifies, influences, and even creates trends in its area of expertise (it) affects not just its members (but) other parts of the organization and external agencies as well ». En somme, elles constituent aujourd’hui d’incontournables vecteurs d’innovation, de changement et d’apprentissage à l’intérieur et entre les organisations.

D’abord objet d’étude en sociologie (Tonnies, 1963 ; Etzioni, 1996), où il demeure un élément central, le concept de communauté est aujourd’hui discuté par une foule de disciplines. Ce n’est que lorsque les connaissances sont, dans cette économie du même nom (Foray, 2001 ; 2004), devenues aussi indispensables au succès des organisations que la gestion s’est intéressée davantage à ces formes intermédiaires de collectifs et à leur potentiel de création de valeur (Adler, 2015). Puisqu’elles absorbent une partie des couts liés à la production de connaissances (Amin et Cohendet, 2004), facilitent l’apprentissage et la diffusion des meilleures pratiques (Wenger et Snyder, 2000), et constituent un terreau fertile « that can be harnessed for commercial innovative activity »(Roberts, 2013 : 83), l’intérêt pour les communautés ne s’essouffle pas. L’intérêt pour les communautés en gestion est si marqué qu’il marque un « tournant »important dans le domaine (Adler, 2015 ; Roberts, 2013). Plus qu’un objet scientifique en vogue, ces dispositifs se posent aujourd’hui comme une forme organisationnelle supérieure, et sont avalisés par les grands du management comme Mintzberg (2008) qui appelle à moins de gestion classique et davantage de « communityship »au sein des organisations. Comme le co-design pour la conception, nous y voyons là le signe d’une rationalisation managériale (Hatchuel et Weil, 1992). En effet, le discours sur ces bénéfices, l’apparition de nouveaux acteurs et d’une philosophie gestionnaire propre n’est pas sans rappeler l’émergence de formes organisationnelles anciennes en gestion.

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Table des matières

Résumé
Summary
Remerciements
Liste des figures
Liste des tableaux
1 Introduction : Le monde est « co »
1.1 S’organiser pour innover
1.2 La tendance aux communautés
1.3 À la recherche du temps zéro
1.4 Appréhender un phénomène par sa manifestation
1.5 Manifestation contemporaine d’une idée ancienne
1.5.1 Un champ mal structuré
1.5.2 Un intérêt pratique pour le co-design
1.5.3 Le co-design : naissance et métamorphose d’un mythe
1.6 Motivation personnelle
1.7 Plan de la thèse
2 Revue de littérature : Point aveugle sur l’émergence de communautés créatives
2.1 Innovation : entre modèles fermés et ouverts
2.2 Les modèles fermés
2.2.1 Les modèles ouverts
2.2.2 La montée des usagers
2.3 Formes d’action collective
2.3.1 L’apport de la sociologie
2.3.2 L’apport du design industriel
2.3.3 L’apport de la gestion
2.4 Les communautés
2.4.1 Communauté de pratique
2.4.2 Communauté épistémique
2.4.3 Communauté de création
2.4.4 L’avènement (et la fin) des communautés
2.4.5 Quel pilotage pour les communautés ?
2.4.6 Et l’innovation dans tout ça ?
2.4.7 Communautés et conception
2.5 Co-design : entre « co »et « design »
2.5.1 Qu’est-ce que le « co » ?
2.5.2 Qu’est-ce que le « design » ?
2.5.3 Qu’est-ce que le « co-design » ?
2.6 Conclusion : Enjeux partagés du co-design et des communautés
3 Problématique : Comprendre les mécanismes et le pilotage de l’émergence
3.1 Écarts et tensions théoriques
3.1.1 Les écarts avec le champ de l’action collective
3.1.2 Les écarts avec le champ de la conception et de l’innovation
3.2 Écarts et tensions empiriques
3.2.1 Collaboration pauvre et faibles compétences en conception
3.2.2 Épuisement, circonspection et insatisfaction par rapport
3.2.3 Incapacité à concrétiser et à gérer « l’après co-design »
3.2.4 Peu de résultats « innovants »
3.2.5 Démarche qui ne fonctionne pas avec de « bons »concepteurs
3.3 Questions de recherche
3.3.1 Sur le contexte d’émergence
3.3.2 Sur les mécanismes et le rôle de la conception
3.3.3 Sur les modes de pilotage et le rôle du management
4 Méthodologie : Quelle(s) approche(s) pour étudier cette émergence ?
4.1 Considérations générales
4.2 Une construction dynamique
4.3 Considérations éthiques
5 Conclusion

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