IBTS-77-RP-1000
LE MANAGEMENT MULTI-PROJET DEPUIS SA GÉNÈSE
LE PROJET
On ne s’aurait s’étendre sur le management multi-projet sans parler d’abord de la gestion de projet. Selon le PMBOK, « un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique ». D’autres auteurs ont également fait part de leur entendement de la notion de projet. Selon Project Management Association of Japon, cité par Christophe Leyrie (2015), « un projet fait référence à une démarche de création de valeur basée sur une mission spécifique, qui est accomplie à l’intérieur d’un cadre temporel défini et approuvé et sous contrainte, incluant les ressources et les circonstances extrêmes ». Pour O’Shaughnessy (1992), cité par B Hiol, C de Béssombe (2014), « un projet est un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique qui répond à un ou plusieurs objectifs précis, à l’intérieur de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles ». Un projet, selon Turner et Cochrane (1993), cité par Christopher Melin (2013), « correspond à la tentative d’organiser des ressources humaines et financières d’une manière nouvelle afin d’entreprendre un travail spécifique et unique, dans des contraintes de coûts et de délais, de façon à favoriser un changement bénéfique à travers l’atteinte d’objectifs quantitatifs et qualitatifs ». Nous pouvons remarquer à travers ces définitions que, pour l’ensemble, ces auteurs font référence à la notion de temporalité, à la nécessité de création d’une plus-value, et à l’atteinte d’objectif sur la base d’un processus.
LA GESTION DE PROJET
La plupart des disciplines des sciences de gestion ont leur histoire, qui raconte leur origine et comment elles ont évolué dans le temps. Pour ce qui est de la gestion de projets, « il n’existe pas d’histoire, à l’instar de ce qui a été produit sur l’histoire du marketing, de la comptabilité ou de l’analyse stratégique » (Gilles Garel, 2003). Les origines de la gestion de projet correspondent aux époques où les projets se pratiquent, mais où la gestion de projets s’ignore en tant que modèle de gestion spécifique (Navarre, 1989-1993, cité par Gilles Garel, 2003). Pour Rota, V. M., & Tabaka, J. (2008), « la gestion de projet est la mise en œuvre de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques appliqués au projet afin d’en respecter les exigences, vis-à-vis du client (interne ou externe) et de sa propre hiérarchie ». On comprend à travers ces propos que la gestion de projet, en réalité, se pratique depuis des lustres, mais n’était seulement pas considérée comme un modèle de gestion spécifique. « La gouvernance de projet permet aux organisations de gérer les projets de
façon cohérente et de maximiser la valeur des résultats des projets, et d’aligner les projets avec la stratégie commerciale » PMBOK (2013). La gestion de projet, selon l’Association Française de Normalisation, cité par Christophe Leyrie (2015), c’est « assumer la maîtrise du projet, c’est veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de technique, de coût et de délai ». Alors, compte tenu de ces contraintes et des limites supplémentaires de temps et de budget, il incombe au chef de projet et à l’équipe de management de projet de déterminer la méthode d’exécution du projet la plus appropriée (PMBOK, 2013). Christophe Leyrie (2015) souligne l’importance de cette synergie entre contraintes et la nécessité de les optimiser. « Gérer un projet, implique généralement : équilibrer, effectuer les bons arbitrages entre les différentes contraintes incluant, de façon non limitative, l’envergure, la qualité, l’échéancier, le budget, les ressources, les risques » Christophe Leyrie (2015).
LES FORMES ORGANISATIONNELLES DU MANAGEMENT MULTI-PROJET
Il existe plusieurs formes organisationnelles de management multi-projet, comme nous l’avons dit précédemment, en fonction des besoins. Regardons ensemble ce que la littérature nous dit de ces typologies de management multi-projet.
L’APPROCHE PORTEFEUILLE
« Ce n’est qu’au début des années 90, que la recherche va élargir ses investigations à l’ensemble des projets en cours au sein de l’organisation et que l’on va s’intéresser, outre la gestion performante de chacun des projets, à celle du portefeuille des projets considérés comme une unité de gestion globale, aux interactions et relations entre chacun des différents projets, tant en relation avec leur environnement respectif qu’avec l’organisation permanente » (Urli, B., Leroy, D., & Naoum, A. 2011). « Afin de générer un maximum de profit, les entreprises s’attachent à entreprendre uniquement des projets qui correspondent à la finalité et à la stratégie définie par les dirigeants. Cela implique un processus décisionnel au cours duquel le décideur, ou le groupe de décideurs a pour objectif de retenir un ensemble de projets, satisfaisants aux contraintes physiques et stratégiques. Cet ensemble est appelé portefeuille de projets » François Terrien (2007). Koh et Crawford (2012), cités par Leandre, A. (2016), soulignent que « la gestion de portefeuille est une technique pour optimiser les rendements organisationnels des investissements du projet en améliorant l’alignement des projets avec la stratégie et d’assurer la suffisance des ressources ». Selon Archer, Ghasemzadeh (1999), cité par Buet, G. (2014), « l’approche « portefeuille permet aux entreprises de gérer la diversité des types de projets en organisant les projets par portefeuilles. Elle aide à la gestion de nombreuses études en parallèle et permet d’équilibrer les différents portefeuilles de projets en lien avec la stratégie. Les portefeuilles de projets d’innovation se disputent les mêmes ressources et sont effectués sous le pilotage du management ».
L’APPROCHE PLATE-FORME
« L’approche plate-forme concerne le management multi-projets de familles de projets partageant des composants, sous-systèmes ou systèmes. Elle repose sur un transfert séquentiel (d’anciens projets à de nouveaux projets) ainsi que simultané (projets menés en parallèle) des technologies et savoir-faire » Fernez-Walch, Triomphe (2004). Selon Meyer et Lehnerd (1997), cité par Fernez-Walch, Triomphe (2004), une plate-forme est un « ensemble de sous-systèmes et d’interfaces qui constitue une structure commune à partir de laquelle un flux de produits dérivés peut être développé et fabriqué de manière efficace ». De par ces propos, les auteurs font ressortir l’importance du fait que les ensembles (sous-système ou d’interface ou composante) servent de base à la production (confection) d’autres produits. « C’est une approche destinée aux entreprises qui cherchent le bon compromis entre différenciation poussée des produits commercialisés et standardisation de la conception de ces produits (approche adoptée principalement dans les industries automobiles, aéronautiques, informatiques) » Fernez-Walch, Triomphe (2004). Selon eux, « le management stratégique des ressources technologiques et de l’innovation doit en conséquence s’articuler autour des produits d’une même famille ». D’autres auteurs tels que Cusumano et Nobeoka (1999) se sont intéressés, eux, dans leurs travaux, à l’approche plate-forme du management multi-projets dans l’industrie automobile. D’après eux, « les dirigeants d’entreprises se trouvent face à une simple alternative : soit, gérer le développement de leurs nouveaux produits en considérant que chaque produit et chaque projet existent indépendamment des autres ; soit, ils envisagent chaque projet de développement dans le cadre d’une offre de projet plus large ». Ces auteurs ont formidablement bien présenté leur entendement de l’approche plateforme du management de projets dans le contexte de l’industrie automobile.
L’APPROCHE TRAJECTOIRE
« Le management multi-projets fondé sur des trajectoires d’innovations (ou approche trajectoire) est apparu plutôt dans des entreprises gérant un grand nombre de produits, destinés à des secteurs variés » Fernez-Walch, Triomphe (2004). Selon eux, « le management multi-projets par l’approche trajectoire a pour objectif de capitaliser et partager les compétences et savoirs entre des projets qui sont lancés en flux selon une logique globale reliée aux marchés, à la technologie et au savoir-faire de l’entreprise ». Pour Mahmoud-Jouini et S. B. (2004), l’approche trajectoire ressemble à la capitalisation de la connaissance au sein de l’entreprise. D’après Ben Mahmoud- Jouini (1998), cité par Melin, C., & Cartier, J. B. (2011), « la trajectoire d’innovation (approche trajectoire) est composée de plusieurs innovations visant un même segment de marché et/ou s’appuyant sur une même technologie ». Pour d’autres encore, « il s’agit d’une démarche de planification stratégique qui vise à assurer la cohérence de l’offre globale de produits. Cela implique donc d’articuler la conduite des projets de recherche, de développement et d’innovation avec la planification stratégique de l’offre de produits » (Fernez-Walch et Triomphe, 2004). Cependant, selon Lenfle et Midler (2002), « le nœud de la stratégie n’est plus l’innovation ou le projet réussi mais isolé, c’est au contraire la capacité à construire une trajectoire durable d’innovations successives introduisant des ruptures significatives dans l’identité des produits, des marchés, des technologies ». La compréhension de l’approche trajectoire d’après les explications des auteurs pourrait faire référence à une « lignée » de produits.
C’est pourquoi Hatchuel et al (2001) tout comme Fernez-Walch et Triomphe (2004), nous parlent de «lignée» qu’ils présentent comme la conception de nouveaux produits à travers une capitalisation de savoirs en lien avec les technologies et la connaissance des marchés.
LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PAR LES ENTREPRISES FAISANT DU MULTI-PROJET
Le management multi-projet est complexe dans sa structuration et dans sa mise en application à cause des différences et interdépendances entre projets. Il demande au gestionnaire de projets une application rigoureuse des méthodes de gestion adaptées à l’entreprise, à son contexte et à son environnement. Nous allons alors, sur la base des processus du PMBOK, nous pencher sur ce que dit la littérature concernant les difficultés que peuvent rencontrer les entreprises dans leur gestion multi-projet et les méthodes qu’elles peuvent utiliser en soulevant des questionnements intéressants. Les processus de management de projet proposés dans le PMBOK et organisés par domaine de connaissance, nous servent ici de charpente (de base, de support) adaptée pour structurer et organiser les difficultés auxquelles peuvent être confrontés les responsables gérant des ensembles de projets. PMBOK définit un processus comme «un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services». Il rajoute que «chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et techniques applicables, et les données de sortie qui en résultent».
LE MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION
« Il s’agit des méthodes et activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier, et de coordonner les différents processus et activités du management de projet au sein des groupes de management de projet » (PMBOK, 2008). Veiller à une parfaite symbiose (communion) entre les processus n’est pas une chose évidente. Selon Fernez- Walch et Triomphe (2004), « la principale difficulté réside dans la coordination de plusieurs projets et l’allocation des ressources ». On pourrait s’interroger sur les difficultés que rencontrent les PME, pratiquantes du multi-projet, à identifier, définir, combiner, unifier et coordonner les différents processus et activités du management de projet d’un portefeuille ? Pour eux, le fait de considérer les projets indépendants les uns des autres entraîne une dispersion des moyens et une diminution de la rentabilité de l’entreprise (Fernez- Walch et Triomphe, 2004). Donc, d’après Killen et Kjaer (2012), cités par Melin, C. (2013), « l’objectif serait de mettre en avant les différentes interactions qui peuvent exister au sein d’un management multi-projets, puisque les méthodes existantes ne permettent pas aujourd’hui de visualiser et de comprendre toutes ces interconnections ». De par ce propos, on pourrait se demander parmi les méthodes existantes, qu’elles sont celles qui permettent de visualiser ces interactions dans les PME ?
LE MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET
La méthode utilisée pour s’assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le travail requis, est effectué pour achever le projet avec succès (PMBOK, 2008). Le gestionnaire de projet veille au contrôle et à la conformité (respect) des exigences mentionnées par le client dans le contenu du projet. On pourrait alors se demander quels sont les méthodes, techniques et outils qu’utilisent les PME pratiquant du management multi-projet pour s’assurer que tout le travail requis par les projets constituant le groupe de projets et que seul ce travail requis est effectué pour réaliser les projets dans cet ensemble avec succès ?
LE MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET
Il comprend les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu (PMBOK, 2008). L’un des plus grands défis pour le gestionnaire est de réaliser avec succès le projet dans les délais. L’une des complexités pour les entreprises évoluant dans le multi-projet est de faire en sorte que les retards dans la réalisation des sous-projets d’un projet ne retardent pas le délai du projet lui-même. On pourrait alors se demander comment optimiser l’agencement ainsi que l’avancement des activités des sous-projets des PME afin que l’achèvement de l’ensemble des sous-projets ou du projet n’assume pas de retard. Quels méthodes, techniques et outils employer ?
LE CYCLE DE VIE DU PROJET
Les projets, tout comme les produits ou les êtres vivants, au cours de leur vie, passent par différentes phases que l’on pourrait appeler cycle de vie. Au fil du temps, plusieurs auteurs ont apporté leur contribution quant à la définition du cycle de vie d’un projet et du nombre de phases qu’il comprend.
Selon le PMBOK (2013), « Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Les phases sont habituellement en séquence, et leur nom et leur nombre sont déterminés par les besoins de management et de maitrise de l’organisation ou des organisations qui prennent part au projet et, également, par la nature du projet lui-même et par son domaine d’application ».
La littérature nous évoque plusieurs modèles cycle de vie du projet, variant en fonction de la maturité de l’organisation, de la nature du projet, et d’autres variables pour ne citer que celles-là. Voici quelques modèles de cycle de vie des projets :
Cycle traditionnel en cascade, qui est assez courant dans le milieu de la construction ; Le cycle de type «spirale», qui est courant dans le domaine de développement de logiciel ; Le cycle «classique» en 4 phases; Le cycle de type « stage-gate », qui est courant dans l’industrie du développement de nouveau produit;
Toutes ces phases sont importantes. Il n’y en a pas de moins importantes. D’après Christophe Leyrie (2015), « le travail peut varier d’une phase à l’autre et peut impliquer différentes organisations, différents lieux, différentes compétences, différents individus ».
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 :LA REVUE DE LA LITÉRATURE
1.1. LE MANAGEMENT MULTI-PROJET DEPUIS SA GÉNÈSE
1.1.1. LE PROJET
1.1.2. LA GESTION DE PROJET
1.1.3. LE MANAGEMENT MULTI-PROJET
1.2. LES FORMES ORGANISATIONNELLES DU MANAGEMENT MULTI-PROJET
1.2.1. L’APPROCHE PORTEFEUILLE
1.2.2. L’APPROCHE PLATE-FORME
1.2.3. L’APPROCHE TRAJECTOIRE
1.3. LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PAR LES ENTREPRISES FAISANT DU MULTI-PROJET
1.3.1. LE MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION
1.3.2. LE MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET
1.3.3. LE MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET
1.3.4. LE MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET
1.3.5. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET
1.3.6. LE MANAGEMENT LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET
1.3.7. LE MANAGEMENT DE LA COMMUNICATION DU PROJET
1.3.8. LE MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET
1.3.9. LE MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET
1.4. LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES (PME)
1.4.1. DÉFINITION DE LA PME
1.4.2. LES PME DANS L’ÉCONOMIE CANADIENNE
1.4.3. LES PME DANS L’ÉCONOMIE DU SAGUENAY
CHAPITRE 2 :LE CADRE CONCEPTUEL
2.1. LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
2.2. LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 :LE CADRE THÉORIQUE
3.1. LE CYCLE DE VIE DU PROJET
3.2. LE LIEN ENTRE LE CYCLE DE VIE DU PROJET ET LES PROCESSUS DU PMBOK
3.3. LES LIENS ENTRE PROJETS
3.3.1. IDENTIFIER LES LIVRABLES DU PROJET
3.3.2. CONFIGURER DES INTERDÉPENDANCES SUR DES LIVRABLES D’AUTRES PROJETS
CHAPITRE 4 :LA MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
4.1. TYPOLOGIE DE LA RECHERCHE ET CHOIX DE L’APPROCHE EPISTÉMOLOGIQUE
4.2. LA POPULATION ET L’ÉCHANTILLONNAGE DE L’ÉTUDE
4.3. LA MÉTHODE DE COLLECTE DE DONNÉES
4.3.1 LES INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNÉES CHOISIS
4.3.2. LA PRÉPARATION DE L’INTRUMENT DE MESURE
4.4. LE TRAITEMENT DES DONNÉES
CHAPITRE 5 :LA PRESENTATION ET L’ANALYSE DES RÉSULTATS
5.1. PHASE 1 : DESCRIPTION ET ANALYSE DES RÉSULTATS PAR PARTICIPANT
5.2. PHASE 2 : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES CARTES COGNITIVES PAR PARTICIPANT
CHAPITRE 6 :LA SYNTHÈSE DES RÉSULTATS, DISCUSSIONS ET LES LIMITES DE L’ÉTUDE
6.1. LA SYNTHÈSE DES RÉSULTAT
6.1.1. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET MIS EN PLACE DANS LES PME FAISANT DU MULTI-PROJET
6.1.2. SYNTHÈSE DES DIFFICULTÉS DU MANAGEMENT MULTI-PROJET
6.2. DISCUSSION DES RÉSULTATS
6.2.1. LE MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET
6.2.2. LE MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET
6.2.3. LE MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET
6.2.4. LE MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET
6.2.5. LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET
6.2.6. LE MANAGEMENT DES RESSOURECES HUMAINES DU PROJET
6.2.7. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES DE COMMUNICATION DU PROJET
6.2.8. LE MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET
6.2.9. LE MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET
6.2.10. LE MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET
6.3. LA CONTRIBUTION DE LA PRÉSENTE ÉTUDE
6.4. LES LIMITES DE L’ÉTUDE
CONCLUSION
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