Le management du savoir dans les collectivités locales

Les principales transitions des collectivités locales

Dans le cadre de la consolidation de la démocratie locale, et en vue d’associer les citoyens à la gestion des collectivités locales, le Maroc a opté, dès les premières années de son indépendance, pour le système de décentralisation du pays. C’est ainsi, qu’une évolution remarquable en terme de dispositif juridique, de ressources financières et humaines a été enregistrée durant plus de quarante ans, et en plusieurs étapes. Le processus du changement a fait l’objet de plusieurs reformes, dont l’objectif est de permettre aux citoyens de disposer d’une administration de proximité, efficace, efficiente et à l’écoute de leurs attentes et aspirations. La charte communale du 23 juin 1960 constitue, le premier texte, a portée générale. En 1976 La décentralisation au niveau communal a connu une reforme fondamentale par l’adoption d’un nouveau cadre juridique qui a doté les communes de larges responsabilités pour la gestion des affaires locales et qui a transféré le pouvoir d’exécution au président, autorité élue du conseil communal. En 1992 Le processus des réformes a été renforcé par la création de la région en tant que collectivité locale intégrant des dimensions économiques, sociales et culturelles dont les fondements est la consolidation des bases de la démocratie locale . En 2002, le pays assiste à une révision profonde du régime juridique régissant les communes, les collectivités préfectorales et provinciales. L’efficacité de ce nouveau mode de gestion municipale reste tributaire du degré d’assimilation de ses finalités par tous les partenaires (commune et arrondissements). Il semble clair qu’une bonne gestion municipale suppose, outre l’actualisation de son dispositif juridique et institutionnel, l’utilisation des règles du management public moderne. L’enjeu étant de doter la commune d’un mode d’organisation efficace et performant capable d’enclencher des dynamiques consensuelles et d’optimiser les dimensions stratégiques et la valeur du savoir faire.

Contexte et enjeux actuels

Certaines notions mentionnées dans ce chapitre sont inspirés des cours de :
• Le Management stratégique de Mr. FADEL DRISSI, professeur à l’ISCAE de Casablanca.
• Le Management des organisations de Mr. El BAZE professeur à l’ISCAE de Casablanca.
• Le management des collectivités locales de Mr.BACQUEVILLE, professeur à l’ESSEC de Paris. A la suite du changement (restructuration de 2003) le concept managérial s’est profondément modifié; le découpage de la ville s’est diversifié; les problèmes se sont complexifiés; les attentes se sont accrues, et pour faire face à ces nouveaux enjeux qui conditionnent le développement de la commune, la mise en place des fondements d’une planification stratégique est primordiale, et pour y parvenir il faudrait faire appel aux nouveaux concepts de management, et particulièrement la gestion du savoir et du savoirfaire. Les acteurs actuels de la commune sont confrontés à 3 enjeux majeurs :
1- Placer le manager au cœur des préoccupations : L’enjeu structurel : réforme de la gestion de la commune, centralisation de la décision, réorganisation des services et adhésion des partenaires
2- Optimiser l’organisation et passer à une logique de résultat : L’enjeu managérial : modernisation de la gestion des Ressources Humaines, garantie de l’attractivité, la réactivité et la capacité d’adaptation au changement avec l’introduction d’une culture de résultats.
3- la conduite du changement : Le principal enjeu après la restructuration est la gestion du savoir et du savoir faire, la simplification des procédures en faveur de la capitalisation et de la collaboration des détenteurs de la connaissance pour l’optimisation de l’organisation et de la performance des résultats.

Une nouvelle organisation hiérarchique

La capacité à réagir aux évolutions du système et à répondre aux exigences des citoyens signifie aussi une réorganisation profonde de structures hiérarchique lourdes, qui sont à l’origine d’une dilution des responsabilités. Afin de réduire les circuits de décisions et gagner en efficacité la commune a engagé alors de profondes restructurations pour réduire le nombre de niveaux hiérarchiques. Pour que ces modifications soient efficaces mais surtout pérennes et permettent une réelle amélioration de la réactivité, il a été nécessaire de décentraliser la décision au niveau de l’organisation où les problèmes se posent et affirmer l’autonomie et la responsabilité des collaborateurs à tous les niveaux hiérarchique. Au terme de ces différentes évolutions, une des fonctions les plus percutées par le changement est la gestion du savoir et des compétences des acteurs professionnelles au sein des communes unifiées. Ainsi que l’instauration de nouvelles cultures de travail collaboratif et de partage.

Les transitions et la gestion des Ressources Humaines

L’expérience collective des organisations montre clairement que celles qui gèrent efficacement les réformes envisage ce défi dans l’optique des ressources humaines aussi bien que dans celles des opérations. Dans cette logique la commune est contrainte de faire preuve de leadership et :
• veiller à ce que les communications soient ouvertes, honnêtes et opportunes.
• s’assurer que les gestionnaires connaissent bien les outils et les services mis à leur disposition pour accompagner leurs collaborateurs
• orienter les gestionnaires vers où ils peuvent obtenir l’aide relative à une gamme complète de questions et de problèmes liés à la transition
• aider les gestionnaires et leurs collaborateurs à comprendre les valeurs de l’organisation ainsi que ses objectifs actuels, prévus par le changement.
• définir et mettre à jour les compétences et les aptitudes essentielles sur une base continue pendant la transition.
• veiller à ce que les objectifs organisationnels soient atteints.
• tirer des leçons des réussites comme des erreurs

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Table des matières

Introduction
Première partie : LES COLLECTIVITE LOCALES
1.1. Présentation des Collectivités locales
1.2. Les principales transitions des collectivités locales au Maroc
1.3. Les attributions des collectivités locales
1.3.1. Les attributions de la commune
1.3.2. les attributions des arrondissements
1.3.3 Périmètre de l’étude : la commune de Casablanca
Deuxième partie : L’EVOLUTION DU CONCEPT MANAGERIAL DANS LA COMMUNE
2.1. Contexte et enjeux actuels
2.2. L’évolution du concept managérial après le changement
2.2.1. La vision traditionnelle : le manager gardien de la connaissance
2.2.2. La vision actuelle : le manager opérationnel
2.2.3. Nouveau contexte
2.2.4. Nouvelle organisation hiérarchique
2.3. Les contraintes du changement
2.3.1. Les transitions et la gestion des Ressources humaines
2.3.2. Les R.H et la gestion des connaissances (l’intelligence collective)
2.3.2. La problématique de la gestion du savoir dans la commune
Troisième partie : LES DIFFERENTES DIMENSIONS DU SAVOIR
3.1. La définition du management des savoirs
3.1.1. Définition
3.1.2. Les principes du management du savoir
3.1.3. L’intérêt de la mise en place d’un projet Management des savoirs
3.2. Le savoir et les autres notions
3.3. L’information et le savoir faire
3.4. Le management local et l’information
Quatrième partie : PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE MANAGEMENT DES SAVOIRS DANS LA COLLECTIVITE LOCALE
4.1. Contexte initial et analyse des besoins
4.2. Méthodologie de mise en œuvre
4.2.1. Les approches de mise en oeuvre
a- Les approches sur le mode de la capitalisation
b- Les approches sur le mode de la collaboration
4.3. Volonté stratégique et politique
4.3.1. Définition des acteurs
a- Les managers de la commune
b- Les Responsables de Systèmes informatique
c- l’homme projet et l’équipe projet
4.3.2. Définition des objectifs
a- définition des indicateurs
b- Définition du budget
c- La gestion du temps
d- La communication et la propriété des informations
Cinquième partie : LE MANAGEMENT DU SAVOIR APPLIQUE AUX PROJETS EN SOUFFRANCE DE LA VILLE DE CASABLANCA
5.1. Diagnostic et définition de la problématique
5.1.1. Diagnostic et analyse du cas des projets en souffrance
5.1.2. Définition de la problématique
5.1.3. Suggestion d’une approche stratégique
5.1.4. Définition des étapes de mise en oeuvre de la méthodologie
5.2. L’analyse des besoins
5.2.1. Définir les besoins prioritaires des contributeurs
5.2.2. Gérer l’ambiguïté du changement
5.2.3. Définir les écarts entre le passé et le présent
5.3. La gestion et organisation du savoir
5.3.1. Sources et valeur d’une connaissance
5.3.2. Structure et hiérarchisation des connaissances
5.3.3. Mise à jour des connaissances
5.4. L’organisation du travail des collaborateurs
5.4.1. Localiser les détenteurs de la connaissance
5.4.2. Optimiser la formulation du savoir
5.4.3. Organiser le travail des communautés de pratiques
5.5. L’organisation du système de capitalisation
5.5.1. Adapter et optimiser l’existant
5.5.2. Organiser le système de capitalisation et de diffusion
5.6. La définition des feins et facteurs de succès
5.6.1. Les freins, Humains, Culturels, Organisationnel, Techniques
5.6.2. Les facteurs de succès
Conclusion
Résumé managérial
Annexes
1. Lettre d’entretien
2.. Guide d’entretien
3. Tableaux récapitulatifs
4. Photos illustratives
Bibliographie