Le management des compétences dans les petites et moyennes entreprises innovantes

Dans un contexte de concurrence féroce, l’innovation s’impose aux entreprises comme une priorité pour pouvoir faire face aux exigences du marché, mais aussi comme un facteur clé pour assurer leur succès (Cohen et Levinthal, 1990 ; Shipton et al., 2006 ; OCDE , 2015). Par conséquent, ce concept est devenu une préoccupation majeure pour les entreprises qui, en vue de demeurer compétitives sur le marché et de se développer dans un environnement économique mondialisé, doivent continuellement renouveler leurs façons de faire ainsi que leur portefeuille de produits et de services (St-Pierre et al., 2013). Les définitions de ce concept se sont multipliées, nous avons retenu celle de Damanpour et Evan (1984) pour notre recherche. Selon ces chercheurs, l’innovation est un processus qui comprend la génération, le développement et la mise en œuvre de nouvelles idées ou de nouveaux comportements. Ces nouveautés peuvent avoir plusieurs formes : processus, modes de gestion, produits, services et méthodes techniques. Pour ce faire, des interactions avec les environnements externe et interne doivent avoir lieu.

En parlant des innovations des entreprises, nous ne pouvons ne pas aborder celles des Petites et Moyennes Entreprises (PME). En fait, les PME jouent un rôle important de par leur contribution à la création des richesses dans toutes les économies. Cependant, elles font face à un environnement instable caractérisé par une concurrence croissante, un changement de la consommation mondiale et une extraordinaire évolution technologique (Barraud-Didier et al., 2003). Subséquemment, la concurrence pousse les PME à se dépasser et à innover afin de satisfaire les besoins de leurs clients (Santamaria et al., 2009). L’innovation a su donc trouver sa place dans la stratégie des PME (Messeghem et Sammut, 2011). Nous parlons alors de PME innovantes qui sont considérées comme des acteurs économiques clés. Outre cela, la trajectoire d’innovation des PME nécessite une évolution de leurs compétences au fur et à mesure que leur stratégie évolue. Il nous semble alors nécessaire d’indiquer que l’innovation est développée par des personnes qu’il convient de gérer au mieux (Defélix, 2014). Ainsi, le capital humain est un élément essentiel de l’innovation (OCDE, 2011). Ce capital humain offre un avantage concurrentiel aux entreprises en matière de volonté de travailler, d’expertise et de compétences (Hewitt-Dundas, 2006). Pour que l’innovation réussisse (Julien et Carrier, 2005) elle doit donc être soutenue par un personnel compétent (Freel, 2003 ; Becheikh et al., 2006a), possédant un niveau supérieur de formation et beaucoup d’expérience. Dans cette optique, nous faisons référence non seulement aux grands diplômes, mais aussi et surtout aux formations professionnelles de qualité. Ces formations professionnelles comprennnent à la fois les formations formelles complémentaires reçues en dehors du travail et celles reçues en cours d’emploi. De surcroît, nous notons que le propriétaire-dirigeant joue un rôle important dans le processus d’innovation des PME (Terziovski, 2010 ; Torrès et Enrico, 2014 ; Whittaker et al., 2016), surtout à travers sa capacité à s’approprier et à intégrer de nouveaux savoirs et informations dans le développement et dans la construction des compétences collectives de l’entreprise (Aldebert et Loufrani, 2010).

D’ailleurs, l’évolution que la compétence introduit au niveau de l’entreprise peut produire des modifications au niveau des conditions de l’exercice du management. Dans un tel contexte, les actions de management conduites en retour sont susceptibles d’interagir avec les autres fonctions exercées dans l’entreprise, surtout la fonction des Ressources Humaines (RH) (Dietrich et al., 2010). Nous parlons alors de la nécessité du management des compétences qui est considéré comme un enjeu clé pour les entreprises. Il désigne « l’ensemble des actions managériales prises par une (ou plusieurs) organisation(s) pour identifier, construire et développer des compétences » (Loufrani-Fedida et Saglietto, 2016, p. 73). De façon générale, le management des compétences se concentre sur l’alignement entre les objectifs de l’entreprise et les buts personnels ou professionnels de ses collaborateurs (Barbosa et al., 2015). Pour y parvenir, il faut la synchronisation de plusieurs facteurs de natures différentes (organisationnelle, technologique, commerciale, managériale, etc.) où les pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) jouent un rôle important (St-Pierre et al., 2013 ; Seeck et Diehl, 2017). Ces pratiques sont considérées comme déterminantes de l’avantage compétitif de l’entreprise (Gagnon et Arcand, 2011) et source de sa performance (Barraud-Didier et al., 2003). Elles soutiennent les processus d’innovation (Shipton et al., 2005 ; Shipton et al., 2006), d’apprentissage au sein de l’entreprise (Jabbour et Santos, 2008) et de développement d’un capital humain capable de créer de nouveaux produits et services et d’innover en conséquence (Chen et Huang, 2009).

Dans le contexte des PME, la GRH peut exister et s’hybrider sous deux types : (1) la GRH autocentrée où le dirigeant est également le directeur des RH qui génère des pratiques arbitraires à cause de la centralisation du pouvoir et (2) la GRH partagée entre le dirigeant et les salariés où les pratiques de GRH informelles favorisent l’implication des salariés (Adla et Gallego-Roquelaure, 2018). En général, la GRH doit favoriser le recrutement de personnes qualifiées et le développement de la valorisation des collaborateurs. Elle doit aussi penser aux systèmes d’incitation et de socialisation, à la promotion de la formation, à la mobilité et aux bonnes conditions de travail (Adla et Gallego-Roquelaure, 2019). Par ailleurs, les PME diffèrent des Grandes Entreprises (GE) par l’importance qu’elles accordent au développement des compétences et par leurs possibilités de mettre en œuvre de telles pratiques (Ram et al., 2000). Ainsi, se basant sur les pratiques de GRH adoptées dans leurs entreprises, certains chercheurs ont pu dégager une certaine distinction entre les GE et les PME. Cependant, quelle que soit la taille de l’entreprise, la GRH peut contribuer à la promotion de l’innovation par la création d’un contexte approprié et par le biais des pratiques de GRH (Adla et GallegoRoquelaure, 2019).

L’innovation, de la théorie à la pratique

Dans une logique schumpétérienne, l’innovation est une nouvelle combinaison de ce qui existe en termes de connaissances, d’équipements, de ressources, etc. (Schumpeter, 1934). Elle consiste à dépasser les limites de l’environnement tout en redéfinissant les facteurs clés du succès. Ainsi, lorsque de nouveaux entrepreneurs saisissent les opportunités économiques produites par les développements technologiques et scientifiques, les entreprises dynamiques qui encouragent l’innovation commencent à apparaître (Schumpeter, 1939) ; ce qui régénère le jeu concurrentiel.

L’innovation : un concept polysémique 

Traditionnellement, l’innovation a été liée à l’esprit d’entreprise. Par conséquent, les entreprises sont capables de se diversifier, de s’adapter et de se réinventer grâce à l’introduction de nouveaux produits et de nouvelles technologies (Shoonhoven et al., 1990). Freel et Robson (2004) ont mis l’accent sur ce processus dans les petites et nouvelles entreprises. Au cours des dernières décennies, plusieurs recherches académiques traitant le sujet de l’innovation se sont développées à l’échelle internationale (Crossan et Apaydin, 2010). Définir la notion d’innovation devient de plus en plus difficile en raison de la diversité des critères utilisés par les chercheurs. En effet, nous notons une absence de consensus sur le sens de ce concept. Néanmoins, la plupart des auteurs sont unanimes sur le fait que l’innovation a une finalité commerciale et est synonyme de nouveauté.

Les différentes définitions de l’innovation

Généralement définie comme l’application commerciale de nouvelles connaissances et la mise en œuvre de nouvelles idées, l’innovation est reconnue comme un facteur de la croissance, de la productivité des entreprises (Ganotakis, 2012) et de la concurrence internationale des économies industrialisées (Kuhlmann et Edler, 2003). L’avantage concurrentiel tient en partie à la capacité de l’entreprise à innover, à évaluer et à exploiter les connaissances internes et externes (Cohen et Levinthal, 1990).

Outre cela, les travaux de Landry et Amara (2002) appuient l’idée que ce processus dépend de l’utilisation des ressources tangibles (les ressources financières et les technologies avancées) et de la manière dont les entreprises acquièrent et utilisent les ressources intangibles telles que les RH. D’ailleurs, l’innovation des employés pourra être définie comme l’engagement de ces derniers dans des comportements innovants liés aux processus d’innovation, tels que par exemple, la réalisation des idées dans le but de produire des innovations (Ramamoorthy et al., 2005).

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Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
CHAPITRE 1. LE DÉVELOPPEMENT DE L’INNOVATION DES PME À TRAVERS LES COMPÉTENCES : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
1.1. L’innovation, de la théorie à la pratique
1.2. Les PME innovantes comme champ d’investigation
1.3. Compétence : quelle importance pour l’innovation ?
1.4. Le management des compétences : un levier stratégique pour les entreprises
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2. LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES DANS LES PME INNOVANTES : FOCUS SUR LES PRATIQUES DE GRH ET SUR L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
2.1. Enseignements théoriques et importance des pratiques de GRH
2.2. L’apprentissage organisationnel au cœur du développement des compétences et de l’innovation
2.3. Le management des compétences dans les PME innovantes
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
3.1. Choix épistémologiques et méthodologiques
3.2. Le contexte du Liban et le secteur vitivinicole
3.3. Le recueil des données
3.4. L’analyse des données
3.5. Fiabilité et validité de la recherche
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4. ANALYSES DES CAS ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
4.1. Analyse intra-cas
4.2. Analyse inter-cas
4.3. Discussion des résultats
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE

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