Le dénouement idéal d’un détour sociologique dans la logique de construction des qualifications professionnelles de Branche 

La posture du consultant vis-à-vis du client

La « résistance » comme première condition de possibilité d’existence

Si la posture du nouveau consultant en interne que je devenais devait être clairement définie, il en était de même vis à vis du client, c’est à dire, l’entreprise demandeuse de formation, pour laquelle les interlocuteurs en région répondent d’ordinaire à la demande relativement rapidement et satisfont ainsi le besoin. En tant que consultante, soucieuse de trouver un nouvel axe d’analyse du métier de réceptionnaire pour lequel les professionnels de la Branche souhaitent comprendre les raisons des difficultés de professionnalisation, je décide d’établir avec l’entreprise une relation plus large que simplement commerciale (BANDT et GADREY, 1994, p. 87), une relation qui me permettrait de mieux comprendre le travail de celui pour lequel une formation semble nécessaire. Selon LANGEARD et EIGLIER, ce type de relation avec le client nécessite que celui-ci devienne coproducteur. Dans cette perspective, la réponse à la demande de la responsable formation du groupe nécessitait d’être mise en attente le temps d’analyser la situation au sein de l’organisation et de ne lui apporter de réponse qu’a posteriori. Il s’agissait en quelque sorte, selon Guy JOBERT (1992) de poser une certaine « résistance à la commande » pour le consultant, cette résistance à la commande représente deux enjeux majeurs.

La « distanciation »

Le travail du consultant commence par la « distanciation » (Guy JOBERT, 1992), « c’est la capacité de ‘se mettre à côté’ de ce qui se dit et de ce qui se vit » ; se mettre à côté pour ne pas se laisser emporter par une demande qui semble claire et pour laquelle la réponse pourrait être évidente. Pour le consultant, c’est se créer les conditions de possibilité de son intervention, et démarrer ainsi son « travail », travail qui vise à la compréhension et se veut dès lors réflexif, plus que simplement réceptif à la demande du client, mettant ainsi le client et le consultant dans une interrelation où la posture du consultant, si elle est distanciée, ne l’est que par rapport à la simple expression de demande posée comme évidence et non pas par rapport à l’objet ou plutôt au phénomène à étudier. Le consultant part dès lors du principe qu’il ne sait pas et va chercher à comprendre la demande, non pas seul, par une approche qui se voudrait purement intellectuelle au sens cartésien du terme, où la vérité ne pourrait résulter que d’une réflexion a priori, mais bien au contraire, il va essayer de se saisir d’une réalité phénoménologique plus contingente et tenter d’en analyser les caractéristiques, en portant une attention particulière aux conditions de possibilité de leur émergence. Dès lors, la distanciation nécessaire au travail du consultant ne veut pas dire qu’il soit distant par rapport à la demande de son client, mais simplement qu’il la pose comme objet d’analyse à travers une approche intellectuelle contextualisée et c’est à cette condition que le consultant pourra véritablement intervenir en tant que tel.
Cette distanciation me semblait nécessaire pour tenter de comprendre la problématique des activités du réceptionnaire, exprimée par la demande de formation posée ainsi comme objet d’analyse, et comprendre alors pourquoi ce métier représentait également des difficultés pour des salariés qui l’exerçaient depuis plusieurs années.

La formation des réceptionnaires : un besoin circonscrit ?

Répondre immédiatement à une demande de formation présuppose que le besoin soit clairement circonscrit. On peut reprendre un des exemples de BERCOVITZ (1987) sur les types de réponses que l’on peut apporter à une demande : celui par exemple du conseiller agricole, qui possède à la fois des connaissances agronomiques, qui sont relativement prédictives, ainsi que des connaissances économiques qui le sont beaucoup moins. Au regard de ses deux champs de connaissances, le conseiller agricole peut apporter une solution à un problème de deux manières différentes :
– soit il résout le problème qui lui est posé comme « un problème technique dont la nature et l’évolution peuvent être décrites avec précision et qui comportent des solutions connues;
– soit « il va chercher à appréhender globalement la situation de son client en s’efforçant d’intégrer les dimensions sociologiques, financières, psychologiques, familiales… » (ibidem).
Dans le premier cas de figure, le conseiller traite la demande en tant qu’expert technique, possédant un « savoir établi sur ce qui doit être » (ibidem) et considérant que ce savoir technique est la solution au problème qu’il aura circonscrit a priori.
Dans ce premier cas de figure, la demande porte sur « des objets techniques ou des connaissances valides ».
Dans ce deuxième cas de figure, les solutions envisagées sont complexes et aléatoires, et le conseiller devra alors analyser la situation en tenant compte de ces différentes dimensions pour les adapter au mieux à la problématique rencontrée, en d’autres termes, faire du « sur mesure », mais comme le précise BERCOVITZ, « pour faire du ‘sur mesure’, il faut maîtriser d’autres techniques que celles du confectionneur ; pour innover, il ne faut pas simplement appliquer des recettes ».
Contrairement au premier cas de figure, celui-ci porte, non pas sur un objet circonscrit, mais bien plutôt sur des « systèmes de relations entre personnes, groupes sociaux et c’est en ce sens que ce qui sera produit comme réponse à ce type de demande ne sera pas connu « par avance », mais « après coup ».

Le travail prescrit : une entrée en matière nécessaire pour poser le cadre de l’activité

Tenter de comprendre le métier de réceptionnaire pour répondre au mieux à la problématique soulevée par l’encadrement nécessite, dans un premier temps, de partir de ce qui est attendu du réceptionnaire par l’entreprise, en d’autres termes, il s’agit d’identifier quel est le travail prescrit. Pour DANIELLOU et coll. (2000), « la prescription est une injonction de faire, émise par une autorité ». Cette autorité peut être unique ou multiple. Dans le cas des sites cars et bus du Groupe, la structure mettait en évidence qu’entre le coordinateur Technique, à l’origine de la demande, et le réceptionnaire, sur lequel portait la demande, se trouvaient les Chefs d’ateliers, supérieurs hiérarchiques directs des réceptionnaires. Après avoir recueilli les propos du coordinateur technique pour clarifier la demande qu’il formulait, il me semblait dès lors important de procéder à des entretiens de cadrage avec les supérieurs hiérarchiques directs des réceptionnaires : les chefs d’atelier. Nous nous trouvions donc au sein de ce Groupe dans le cas de figure d’ « autorités multiples » exposé par BERTHET et CRU (2003) ; il fallait donc étudier l’ « ensemble des injonctions émises » par ces différentes autorités pour identifier véritablement la « prescription ». La prescription me permettrait ainsi de clarifier la « tâche » du réceptionnaire qui, au sens de LEPLAT et HOC (1983), « se définit comme un but donné dans des conditions déterminées » mais également de commencer à identifier les problématiques du métier à travers le discours de la hiérarchie. Les entretiens avec les chefs d’atelier consistaient tout d’abord à clarifier, à la fois ce qui était attendu du réceptionnaire, mais également de le repositionner dans l’organisation pour mieux comprendre quel était l’environnement dans lequel exerçait ce réceptionnaire et quels modes opératoires il devait mettre en œuvre.
Cela présupposait donc que le travail du réceptionnaire « ne se réalise pas n’importe comment, qu’il y a effectivement un ordre dans l’exécution des opérations, que certaines phases sont critiques » (BERTHET et CRU, 2003), et cela pouvait me permettre de clarifier l’action du réceptionnaire. Les points abordés avec les chefs d’atelier portaient donc sur :
– les missions, les principales tâches du réceptionnaire aux yeux du chef d’atelier
– les relations fonctionnelles avec les autres services
– le degré d’autonomie pour ce poste
– le circuit de prise en charge des véhicules, de la réception jusqu’à la restitution au client
– les difficultés du poste et qualités requises aux yeux du chef d’atelier
– les axes de progrès mis en évidence pour le réceptionnaire selon le chef d’atelier
Ces points m’ont ainsi permis de clarifier la prescription posée dès lors dans un premier temps comme « vecteur d’une explicitation attendue de l’activité » (ibidem).
Mais la prescription, si elle est nécessaire à l’appréhension de l’activité, n’est pas pour autant suffisante pour comprendre « réellement » comment le réceptionnaire travaille, comment il met en œuvre son activité au quotidien.

De la prescription à l’action : le travail réel comme matériau vivant du consultant

Si les entretiens de cadrage avec la hiérarchie permettent d’identifier quel est le travail attendu par le réceptionnaire et clarifient ainsi la « tâche » qui incombe à la personne qui tient le poste, il n’en reste pas moins que la manière dont est réalisée cette tâche reste à appréhender pour le consultant qui inscrit sa démarche dans une approche sociologique du travail. Pour le consultant, il convient d’aller plus loin dans la compréhension du travail en passant de l’abstrait au concret, de l’implicite à l’explicite. Mais cet explicite, seule la personne qui met en acte la tâche peut le livrer. Et c’est la raison pour laquelle, après avoir consulté les différents niveaux hiérarchiques de la structure encadrant le réceptionnaire, pour clarifier ce qui était prescrit, il me semblait indispensable d’entrer en relation avec les réceptionnaires pour voir, entendre, en quoi consistait réellement leur travail. En d’autres termes, aller de l’idée que l’on se donne de l’activité, son approche conceptuelle, à ce que le réceptionnaire fait réellement en situation de travail et, plus particulièrement, dans la singularité de son action. J’ai alors choisi d’entrer dans l’activité réelle des réceptionnaires par le biais de l’entretien d’explicitation. Chez VERMERSCH (2010), les buts recherchés à travers l’entretien d’explicitation se présentent sur trois niveaux qui sont les suivants :
– S’informer, en l’occurrence, de la manière dont l’interviewé a réalisé une tâche particulière,
– Aider l’autre à s’auto-informer, en lui permettant par cette technique de prendre conscience de son action,
– Former l’autre à s’auto-informer, ce que VERMERSCH qualifie de « métacognition ».
Il s’agissait pour moi d’orienter mon approche sur le premier but identifié par VERMERSCH, c’est-à-dire m’informer sur ce en quoi consistait l’activité du réceptionnaire et de comprendre ce qu’il mobilisait pour mettre en œuvre cette activité en tentant ainsi, grâce à l’entretien d’explicitation, de parvenir à une description du déroulement de ses activités dans l’action concrète et singulière pour accéder à la représentation que les réceptionnaires ont de leur propre travail et donc, à l’intelligibilité de l’action à travers son déroulement.
Mais si les entretiens d’explicitation avec les réceptionnaires des sites me permettaient de comprendre l’activité telle qu’elle était réellement exercée, ils ne me permettaient pas d’accéder à la partie observable de l’activité pour entrer concrètement dans le déroulement de l’action. J’ai donc décidé de procéder à l’observation d’un réceptionnaire pour compléter ce que j’avais compris à travers les entretiens mais également pour accéder directement à l’activité. Nous avions donc convenu avec la responsable formation qu’il pourrait être intéressant de procéder à cette observation sur l’un des sites les plus actifs du groupe, ce qui me permettrait d’avoir un maximum d’éléments à observer. L’observation pouvait donc se faire sans problème en situation réelle, même s’il était préférable, aux yeux de la responsable formation, de ne pas filmer l’activité ce qui, à son sens, aurait pu mettre les réceptionnaires mal à l’aise.

La mouvance de l’intervention : une construction méthodologique dans l’ajustement permanent

Partir non pas simplement du travail prescrit mais de la réalité de l’activité qui, de plus, porte sur une relation avec les clients, et non pas sur un objet technique, c’est, pour reprendre l’approche de BERCOVITZ (1987), devoir s’attendre à une solution qui n’est pas préconçue, parce qu’elle touche au social, et devient dès lors plus complexe. C’est devoir adapter sa méthodologie de diagnostic au contexte de l’intervention et accepter d’entrer dans « les aléas de la situation concrète » et « la complexité des variables à prendre en compte », pour reprendre les termes de BARCET et BONAMY (GADREY et BANT, 1994). Ce sont donc des choix à effectuer en permanence, des contraintes plus ou moins fortes à respecter et où le compromis se glisse en permanence, au fur et à mesure que l’on avance, car il faut inévitablement « prendre en compte l’entreprise et ses acteurs dans toutes leurs dimensions et toute leur réalité » (ibidem).
Pour ce projet, la prise en compte de l’entreprise et des acteurs était en quelque sorte en trois dimensions. Il me fallait en effet construire l’intervention avec les personnels concernés dans le Groupe, mais aussi avec ma collègue de l’A.N.F.A. et les partenaires formation. Nous avions, en effet, convenu que j’intervienne pour un diagnostic préalable à la réponse d’ordinaire formulée immédiatement par le centre de formation, mais cette phase n’excluait pas pour autant mes partenaires du suivi des actions, et je m’attachais, à chacune des étapes, à leur soumettre les travaux, à les solliciter pour les faire avancer avec moi sur ce qui serait le socle de la réponse à la demande qui nous avait été formulée pour les réceptionnaires. Je voulais que cette expérimentation ne soit pas celle d’un consultant, mais de toute une équipe, qui se construisait elle aussi pour l’occasion. Faire interagir également ma collègue et les référents en formation rendait l’intervention d’autant plus aléatoire car il me fallait, à chaque étape, prendre en compte leurs réactions, les repositionner dans l’intervention en leur donnant leur place, tout en essayant de maintenir le sens que je souhaitais donner à cette intervention : sociologique et non pas commerciale, compréhensive et non pas injonctive, pour pouvoir y répondre au plus juste, tout en promouvant une relation équilibrée où chacun avait sa place dans ce nouveau groupe projet.
Les principales difficultés étaient, bien entendu, d’amener mes partenaires à agir différemment par rapport aux réponses formulées habituellement et surtout, de prendre de la distance par rapport à ce qu’ils auraient souhaité faire sur ce projet : c’est par exemple, pour le conseiller en formation, ne pas être tenté de proposer un stage en correspondance avec la demande dès réception de celle-ci ; c’est aussi, pour l’expert métier, accepter de ne pas en rester à constater que le problème est de son seul ressort et qu’il connaît déjà la solution, c’est enfin pour la conseillère entreprise la délicate tâche de faire patienter le client avant de débloquer les financements pour la prise en charge de la prestation de formation souhaitée. Ce projet, qui se devait d’intégrer l’ensemble de l’équipe constituée pour l’occasion, restait néanmoins « solidaire de toute une situation sociale » pour reprendre les termes de LACOSTE (1998). Cette mise en route d’une nouvelle relation de service se faisait en effet dans un cadre institutionnel différent pour chacun d’entre nous puisque les uns travaillaient pour un O.P.C.A., les autres pour un organisme de formation dont les objectifs et modes de fonctionnement diffèrent, et où les pratiques sont déjà stabilisées. Dès lors, il incombe au consultant, pour mener à bien son projet, de construit la relation de service « dans un espace temporel jalonné d’étapes » (QUERELLE et THIBAULT (2007), qui prend la forme d’un système au sens où CROZIER et FRIEDBERG l’entendent, c’est-à-dire, « un ensemble, dont les parties sont interdépendantes, qui possède donc un minimum de structuration, ce qui le distingue du simple agrégat, et qui dispose, en même temps, de mécanismes qui maintiennent cette structuration et qu’on appellera mécanismes de régulation » (CROZIER et FRIEDBERG 1977, p. 244). Mon intervention s’inscrivait donc dans ce mécanisme où chacun de mes interlocuteurs avait un rôle important tout en étant interdépendants les uns des autres car appartenant à une structure au mode de fonctionnement établi, mais où l’ensemble doit tendre vers la production d’une réponse au problème rencontré ; réponse que je souhaitais être le résultat d’une véritable analyse du travail dans l’organisation des sites cars et bus, et non pas une proposition standard sur une thématique « Relation Client » a priori banale. Dans cette perspective, tenter de développer une relation de service pour le groupe relevait déjà, dans mes relations internes, d’une approche quelque peu ergonomique relativement complexe car constamment dans la mouvance et l’incertitude des réactions que chacune des étapes de l’intervention allait déjà susciter chez mes collègues et partenaires avant même de l’avoir proposée au client. Pour reprendre les termes de QUERELLE et THIBAULT (2007), on peut dire que ce type d’intervention « système », « pour partie, elle se réalise dans le temps et le lieu de l’entreprise concernée (…). Pour partie, elle est préparée à l’extérieur de l’entreprise » et le consultant devra alors systématiquement faire le lien entre son organisation interne et l’externe, sur lequel il doit intervenir.

Les révélations du diagnostic : une étape nécessaire à la construction d’une réponse

Le réceptionnaire co-pilote du consultant

Si l’entretien d’explicitation ou l’observation sont des méthodologies de recueil d’informations sur le travail réel des personnes, ces méthodologies doivent utiliser ce qui peut être vu et entendu pour en faire émerger le sens du travail. En d’autres termes, si je choisissais de donner une certaine forme à mon intervention en choisissant les outils, le contenu ne pouvait m’être donné que par les réceptionnaires eux-mêmes.
Mais les données recueillies ne doivent pas rester à l’état brut pour prendre sens, et le travail du consultant consiste alors à organiser cette matière pour la rendre compréhensible et détecter ainsi où peuvent apparaître les difficultés faisant l’objet de la demande d’intervention. Les entretiens et l’observation terminés, il me fallait donc analyser cette matière après lui avoir donné une première forme à travers la retranscription. L’analyse du contenu devenait la seconde étape pour classer ces données et leur donner sens. Je me suis alors posé la question de savoir comment j’allais procéder pour classer mes données en catégories pour comprendre le travail du réceptionnaire. J’avais en effet beaucoup de données sur l’organisation, le contexte…plus peut-être que sur le travail du réceptionnaire lui-même. Ce type de données recueillies pouvait a priori donner le sentiment d’un échec dans le travail d’explicitation et dans la tentative de classification. Il m’a donc fallu prendre du recul et tenter de comprendre pourquoi les entretiens comprenaient autant de données « autour » du réceptionnaire, autant d’éléments sur les autres activités de l’organisation et de l’environnement de travail. Il me semblait que, pour comprendre le travail du réceptionnaire, celui-ci ne se résumait peut-être pas à classer ses activités dans des catégories, et à me centrer uniquement sur le réceptionnaire lui-même. Puisque tous les éléments environnants s’étaient intégrés aux entretiens, il fallait les traiter, leur donner une place, un sens dans le travail du réceptionnaire.
Je décidais donc de reprendre les données et, non pas de les classer de manière linéaire, mais de les relier sous la forme d’un schéma heuristique [annexe 2] en positionnant le réceptionnaire au milieu et en créant des liens avec l’ensemble des données : les activités, les activités d’autres personnes en lien avec celles du réceptionnaire, les points de difficultés…l’organisation finalement, autour du réceptionnaire. Cette schématisation m’a permis de prendre conscience que le réceptionnaire était en fait au cœur de l’organisation et que son métier était un métier d’interface. Cela m’a permis de discerner, dans l’organisation, ce qui pouvait impacter ou influer sur le travail du réceptionnaire et de détecter l’origine de certains problèmes qui s’étaient traduits par un besoin de formation.

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Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre 1 : LE METIER DE RECEPTIONNAIRE : DES PREMIERES TENTATIVES DE
SOCIALISATION AUX QUESTIONNEMENTS DES PROFESSIONNELS
1. Les premières tentatives de socialisation du métier de réceptionnaire
1.1. L’identification de la qualification
1.2. Une formation balbutiante
2. L’émergence d’une problématique métier : le cas d’un grand Groupe de distribution
2.1. La particularité du Groupe de distribution
2.2. La demande du Groupe : tentative d’une solution de professionnalisation des
réceptionnaires en poste par la formation continue
2.2.1. Les particularités des bus et cars
2.2.2. Le réceptionnaire dans les structures spécialisées dans les bus et cars
2.2.3. Une demande de formation « sur mesure »
3. L’entrée en jeu d’un nouveau consultant par une approche expérimentale du métier de réceptionnaire
3.1. La posture du consultant en interne et la constitution d’une « équipe projet »
3.1.1. Le choix du projet et le positionnement du consultant en interne
3.1.2. La posture du consultant en interne
3.2. La posture du consultant vis-à-vis du client
3.2.1. La « résistance » comme première condition de possibilité d’existence
3.2.2. La « distanciation »
3.3. La formation des réceptionnaires : un besoin circonscrit ?
Chapitre 2 : LA CONSTRUCTION D’UNE NOUVELLE APPROCHE DU METIER 
1. L’élaboration d’une méthodologie d’intervention du consultant
1.1 Une nouvelle dimension dans la relation au client
1.2. Le travail prescrit : une entrée en matière nécessaire pour poser le cadre de l’activité
1.3 De la prescription à l’action : le travail réel comme matériau vivant du consultant
1.4 La mouvance de l’intervention : une construction méthodologique dans l’ajustement permanent
1.5 Des outils de suivi ad hoc nécessaires pour chacune des étapes d’intervention
1.6 L’interaction au cœur de l’intervention comme construit social
2 Les révélations du diagnostic : une étape nécessaire à la construction d’une réponse
2.1. Le réceptionnaire co-pilote du consultant
2.2. Le réceptionnaire et l’organisation : le pilotage à vue
2.2.1. Les facteurs d’incertitudes dans l’organisation des sites cars et bus qui impactent la relation de service du réceptionnaire
2.2.2. Les facteurs d’incertitude liés au client
2.2.3. Les facteurs d’incertitude externes mais impactant également l’activité du réceptionnaire
2.3. Le réceptionnaire et le client : des enjeux importants pour l’entreprise
2.4 Le funambule et son talent
2.4.1. Funambule et contorsionniste dans l’organisation
2.4.2. L’entrée en scène du langage
3. La rencontre des interfaces et le sens de leur co-production : le consultant et le réceptionnaire partenaires sur scène
3.1. La préparation de la restitution et les enjeux pour le consultant
3.2. Les enjeux de la présentation pour la suite de l’intervention
3.2.1. La nécessaire adhésion du client
3.2.2. Une réflexion interactive : l’implication du client dans les préliminaires à la construction d’une réponse adaptée
Chapitre 3 : DE LA RELATION DE SERVICE DU CONSULTANT A CELLE DU
RECEPTIONNAIRE : transposition d’une approche sociologique dans la reconfiguration de la qualification
1. L’ « invention d’une réponse » : un cadre à façonner
1.1. La construction d’une réponse à la demande comme deuxième acte professionnel du consultant
1.2 Le consultant et son équipe projet : une passation de relais « assistée »
1.3 Les conditions de possibilité d’une réponse efficace : « raisonner en termes d’utilité
avant de raisonner en termes d’efficacité »
2. La dimension sociale dans la construction du processus de formation
2.1. Le travail réel et ses piliers conceptuels sur les sables mouvants : leur place dans la formation
2.2. Le travail réel du réceptionnaire comme aide à la prise de conscience des difficultés et
point de départ de la formation
2.3. Le rôle structurant du formateur
2.4. La nouvelle dimension à donner à la relation de service du réceptionnaire
2.5. Une dimension nouvelle pour des compétences déjà acquises
2.6. La qualité du service : un axe fondamental à la qualification du réceptionnaire
2.6.1. L’organisation comme structurant la qualité de service
2.6.2. La nouvelle dimension à donner à la qualité du service et son évaluation
3. Une réponse formation innovante comportant néanmoins quelques risques
3.1. Le dénouement idéal d’un détour sociologique dans la logique de construction des qualifications professionnelles de Branche
3.2. Les précautions qu’il était nécessaire de prendre
3.3. Les limites du projet et la question de la pérennité de l’approche sociale dans les
entreprises de la Branche
CONCLUSION 
Bibliographie et Webographie 
Glossaire 
ANNEXES

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