LE CONTROLE DE GESTION POUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Enquête et questionnaire

              Pour recueil d’informations, quelques enquêtes ont été administrées à un échantillon issu de personnes cibles selon les objectifs assignés. Aussi, un questionnaire a été élaboré et émis au personnel intervenant dans le processus du Contrôle de Gestion au sein de l’Aéroports de Madagascar. Le questionnaire est composé de questions préétablies relatives au contexte étudié par rapport à l’entreprise. C’est donc un guide standard qui nécessite des adaptations afin de pouvoir répondre de façon adéquate aux objectifs et résultats attendus. Les réponses souvent rencontrées relatives au questionnaire sont les suivantes. Réponse OUI : Situation favorable, les réponses OUI font l’objet d’un sondage de vérification du fonctionnement du système ; Réponse NON : Situation défavorable, toutes réponses NON en fonction de la gravité du problème doivent être reprises et commentées au niveau de la discussion ; Réponse NON APPLICABLE signifie que la question n’est pas compatible à la situation existante. Le questionnaire nous sert d’étalon. Il nous permet, grâce à un grand nombre d’interrogations précises, de déceler les forces et les faiblesses du système de Contrôle de Gestion identifié au sein de la zone d’étude, afin de porter un diagnostic par simple lecture des réponses. Des avantages et inconvénients sont attribués à cet instrument de collecte de données. Le grand avantage du questionnaire par rapport à l’interview, c’est qu’il permet la collecte de données auprès d’un grand nombre d’individus, à un coût relativement peu élevé. Il faut moins de personnel et, parfois, moins de déplacements. Les économies sont plus élevées lorsqu’il faut un grand échantillon. Un autre avantage du questionnaire par rapport à l’interview : il contribue à la fiabilité en favorisant une meilleure uniformité. Il n’y a pas de variantes dans l’interrogation, ce qui peut se produire lorsqu’on a recours à divers intervieweurs. Le questionnaire atténue également le biais puisqu’il n’y a pas de possibilité pour l’intervieweur d’influer sur les réponses de façon intentionnelle ou non. Contrairement à l’interview, les inconvénients du questionnaire reposent sur le fait qu’il ne permet pas au vérificateur de clarifier certaines questions, de s’assurer qu’il comprend bien les réponses, de demander des éclaircissements ou des explications sur des réponses, ou encore de s’assurer que le répondant répond à toutes les questions du formulaire. Il n’est pas possible non plus, dans la plupart des cas, de demander une authentification des réponses17.

Système informatique

              La société se sert du logiciel Excel pour saisir et faire entrer les données. Pour ce qui est du traitement et du suivi, le personnel du CDG a recours à la base de données Access revêtant de nombreux outils et options, permettant notamment de suivre à la demande les états de synthèses et/ou les états détaillés. Relatif aux états de synthèses, multiples options peuvent y être accédées, à savoir la ventilation des charges par classe et par numéro de compte, la ventilation par entité (Direction, Service ou Plateforme), la synthèse des charges par Direction, la prévision de charge globale. Les états détaillés concernent le détail du journal par type de charges, le détail du journal par direction et entité, le détail du journal par fournisseur, le détail par numéro de compte, la prévision de charges détaillées par entité, le détail par numéro de compte par entité.

Pilotage

                  On rencontre un point fort du système dans la mise en œuvre du tableau de bord de gestion. Selon les questions posées dans les résultats (Cf. Partie II/ Chapitre2 / Section 2), les réponses collectées et traitées nous ont permis de conclure que tous les plateformes ainsi que les services centraux bien évidemment disposent et se servent du tableau de bord qui est un instrument de coordination et de contrôle dans l’exécution de leurs actions respectives (Fi=100%). De plus, le degré de son utilisation est apprécié à un niveau satisfaisant (TB très utile Fi=90%). C’est une bonne pratique militant en faveur de la performance. Comme le dit DORIATH B. : « … le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance»25. Le suivi budgétaire est adéquatement adapté à l’organisation. Il y a lieu deux ajustements de l’objectif, après le primitif, tout au long de l’exécution budgétaire (le primitif, la réestimation en premier trimestre, et la simulation à l’échéance du troisième trimestre). Des mesures correctives sont parallèlement prises lors de ces collectifs budgétaires. L’élaboration d’un état de réalisation mensuelle forme un challenge de pilotage optimal. On analyse comme avantages : suivi efficace permettant de mensualiser les actions correctives nécessaires, apprentissage, meilleure sécurité. Cette pratique est nécessaire surtout pour les entreprises de grande envergure telle Aéroports de Madagascar. Toutes les pièces relatives à l’engagement de charges (fonctionnement / investissement) sont transmises au CDG. Ce qui permet le suivi à la lettre de ligne budgétaire dans le cadre de son exécution. Ainsi, les dépassements ont l’avantage d’être bloqués.

Postévaluation

             Afin de maîtriser le système « siège-plateforme », il convient d’effectuer un contrôle systématique et inopiné sur terrain et ce, constamment par des agents différents. Des agents de contrôle devraient intervenir sur place (au niveau de chaque aéroport) pour accomplir des tâches d’inspection tant au niveau des prestations extra-aéronautiques qu’au niveau des prestations aéronautiques dans le but de s’assurer de la fiabilité et de l’exactitude des informations d’exploitation. Par ailleurs, le Service Commercial devrait réaliser un inventaire contradictoire périodique de tous les clients notamment aux plateformes. Une démarche logique serait de demander aux Commandants d’Aéroports la liste actuelle de tous les clients opérationnels, puis la comparer avec le relevé des factures émises pour chaque plateforme. Ceci permettra au service commercial de mettre à jour le fichier de suivi des comptes clients afin de s’assurer de la réalité des informations obtenues. Malgré les contraintes géographiques, il est recommandé d’étudier les aéroports cas par cas avec un objectif précis d’augmenter les chiffres d’affaires ou les recettes effectives afin de pouvoir réaliser un résultat d’exploitation favorable R>0 pour chaque aéroport, ou dans le moindre des cas R=0. Désormais, les résultats ne devront plus être négatifs. Pour ce faire, il est nécessaire de concevoir et d’orienter le plan d’investissements suivant les activités potentielles de chaque territoire tant aéronautiques qu’extra-aéronautiques, justifier la faisabilité de ces investissements dans le cadre d’une optique de rentabilité et non seulement sur la base des demandes des clients. A titre d’exemples, Sainte-Marie est une région touristique alors tous les services relatifs à cette opportunité sont recommandés tels la création des bureaux pour des centres de formation comme le sauvetage en mer, la plongée sousmarine, la conduite des bateaux. Ce sont des activités qui sont complémentaires aux activités de l’ADEMA ; A Mahajanga, la création d’un espace bitumé pour plus de parking aviation légers vue le développement de la mine de Soalala, les projets de pisciculture, les nouveaux sites touristiques pourront abriter un hub de petits avions ; et aussi la proximité d’une zone en voie d’urbanisation (Amborovy) et d’un site balnéaire avec les hôtels pourra développer des opportunités de bureaux pour centres d’affaires bénéficiant des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Nosy Be et Fort-Dauphin sont des destinations touristiques mondialement connues grâce au site karstique d’Ankarana, à l’Ylang-Ylang, aux parcs touristiques d’Andohahela ou de Berenty, aux activités nautiques comme le surf et le kite surf,… Or, il y a un manque flagrant d’infrastructures hôtelières dans la gamme de 3/4 étoiles. Il est proposé alors d’investir dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie comme activités extra-aéronautiques pour bénéficier des recettes supplémentaires lors de l’arrivée massive des touristes dans le but de combler les déficits de l’activité aéroportuaire. Généralement, les redevances domaniales et commerciales sont freinées par l’insuffisance de construction et par l’insuffisance de mise en valeur des terrains dans la zone d’emprise d’ADEMA alors que beaucoup de potentiels existent dans certains aéroports. Autre exemple, l’exploitation des navettes est aussi recommandé en province surtout entre Sambava et Antalaha entre les hôtels d’Antalaha et l’aéroport pour combler le déficit d’aéroport à Antalaha car les touristes souhaitent être en sécurité dans le délai et dans le transport pour le transfert vers Sambava ; … En matière de relations commerciales et de solvabilité du client, le « risque zéro » n’existe pas. Nous pouvons cependant limiter ce risque en prenant un certain nombre de précautions destinées à se garantir contre toute perte financière. Pour résoudre le problème du cumul des arriérés des clients en difficultés afin d’obtenir une CAF réelle, un redressement des procédés concernant le recouvrement aux plateformes devrait être opéré au niveau du service de la trésorerie. Il s’agit d’une part de reporter systématiquement, sur un seul fichier SAGE, les soldes des comptes clients non soldés à la fin de l’exercice avec leurs détails respectifs ; et d’autre part d’enregistrer exhaustivement toutes les factures reçues ainsi que les encaissements reçus ; puis, lettrer périodiquement les opérations soldées. Comme vérification, il convient de rapprocher les soldes des comptes clients avec ceux tenus par le Service de la Comptabilité. A cet effet, on procède par l’analyse des écarts et la modification des écritures non conformes. En complément, le Service d’Audit Interne devrait mettre en place un système d’autocontrôle permettant d’assurer l’application effective de ces opérations de lettrage et de relance. La mise à jour des opérations de lettrage relève d’une grande importance vu que la trésorerie de l’entreprise est en jeu. Outre cela, un contrôle devrait être attribué à l’accomplissement des procédures de relance depuis son origine à son aboutissement : l’envoie de la lettre de relance, puis la lettre de mise en demeure ; Conformément à l’adage qui dit « Un mauvais arrangement vaut mieux qu’un bon procès. », l’avocat ou l’huissier de justice est utile pour transiger entre les parties avant de rendre les procédures contentieuses ou juridictionnelles. Par ailleurs, l’appel périodique ou systématique d’un auditeur externe est jugé nécessaire et pourrait apporter des solutions outrancières. Comme conclusion partielle, cette dernière partie répond à notre thème sur la qualité du Contrôle de Gestion dans le cadre de la réalisation de la performance. Le premier chapitre met en exergue trois évaluations successives et continues selon le processus du Contrôle de Gestion, appuyées par divers faits constatés dans les résultats ainsi que des observations participatives. De ce fait, on a pu soustraire et analyser chaque force et faiblesse du système. Par la suite, les hypothèses de départ sont appelées à être vérifiées pour démontrer la pertinence de l’étude. Et finalement, dans le second se trouvent les recommandations appropriées, présentées suivant les faiblesses décelées lors du premier chapitre, annonce les plans d’actions respectifs à chaque objet auditable de la procédure dont la prévision, le pilotage, et enfin la postévaluation.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : « MATERIELS ET METHODES »
Chapitre 1 : Matériels
Section 1- Description de la zone d’étude
1.1. Mission et objectifs
1.2. Activités
1.2. 1- Marché des produits extra-aéronautiques
1.2. 2- Marché des produits extra-aéronautiques
1.3. Place du Contrôleur de Gestion dans l’organigramme de l’ADEMA
Section 2- Justification du choix de la zone d’étude
2-.1. Choix du secteur d’activités
2-.2. Choix de l’entreprise
2-.3. Cohérence du thème avec la zone d’étude
Section 3- Cadrages théoriques
3.1- Concept du Contrôle de Gestion
3.1.1- Définitions
3.1.2- Processus du Contrôle de Gestion
3.1.2.1- Prévision ou finalisation
3.1.2.2- Pilotage
3.1.2.3- Postévaluation
3.1.3- Outils du Contrôle de Gestion
3.1.3.1- Budget
3.1.3.2- Système informatique
3.1.3.3- Tableau de bord de gestion
3.1.3.4- Contrôle budgétaire
3.2- Concept de la performance
3.2.1- Définitions
3.2.2- Evaluation et mesure de la performance
Chapitre 2 : Approche méthodologique
Section 1- Outils de collecte de données
1.1. Entretien
1.2. Enquête et questionnaire
1.3. Exploitation des documents internes
Section 2- Outils de traitement et d’analyse de données
2-.1. Diagramme de Circulation des Documents
2-.2. Traitement comparatif
2-.3. Traitement statistique
2-.4. Test de conformité
2-.5. Test de permanence
2-.6. Appréciation des écarts
2-.7. Tableau d’évaluation du système
Section 3- Enoncé des hypothèses, limites de l’étude et chronogramme d’activités
3-1. Enoncé des hypothèses
3-2. Limites de l’étude
3-3. Chronogramme d’activités
DEUXIEME PARTIE : « RESULTATS »
Chapitre 1: Prévision ou finalisation
Section 1- Procédures
Section 2- Outil prévisionnel : le budget
2-.1. Prévision des recettes
2-.2. Prévision des charges
2-.3. Programme d’investissement
Chapitre 2 : Pilotage
Section 1. Procédures
Section 2. Outils de suivi de performance
2-.1. Système informatique
2-.2. Tableau de bord de gestion
2-.3. Contrôle budgétaire
Chapitre 3 : Postévaluation
Section 1- Simulation
Section 2- Evaluation et mesure de performance
2-.1. Résultat net
2-.2. Taux de rendement
2-.3. Appréciation de la capacité d’autofinancement via la réalisation des investissements
TROISIEME PARTIE : « DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS »
Chapitre 1 : Discussions
Section 1- Appréciation des résultats
1.1. Prévision
1.1. 1- Test de conformité
1.1. 2- Test de permanence
1.2. Pilotage
1.2. 1- Test de conformité
1.2. 2- Test de permanence
1.3. Postévaluation
1.3.1- Appréciation des écarts au niveau de la simulation
1.3.2- Appréciation des écarts au niveau des indicateurs de performance
Section 2- Evaluation du système de Contrôle de Gestion
2-1. Etat de forces et de faiblesses
2-1-1. Forces
2-1-1-1. Prévision
2-1-1-2. Pilotage
2-1-1-3. Postévaluation
2-1-2. Faiblesses
2-1-2-1. Prévision
2-1-2-2. Pilotage
2-1-2-3. Postévaluation
2-2. Tableau d’évaluation du système
Section 3- Validation des hypothèses
3-1. Hypothèse n°1
3-2. Hypothèse n°2
3-3. Hypothèse n°3
Chapitre 2 : Recommandations
Section 1- Prévision
Section 2- Pilotage
Section 3- Postévaluation
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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