LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA MAITRISE DES ACTIVITES ET DE LA PERFORMANCE

La comptabilité analytique

                  La comptabilité analytique est une comptabilité d’exploitation interne permettant de localiser les zones de performance et de non-performance au sein d’une société en se focalisant sur le calcul de la rentabilité par poste, par produit, par atelier, par centre de décision. Selon le plan comptable français de 1982 , «la comptabilité analytique d’exploitation est un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels sont d’une part connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise, déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise, expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants et d’autre part établir les prévisions de charges et de produits d’exploitation (coûts préétablis et budgets d’exploitation, par exemple) ; en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle des coûts et des budgets, par exemple). D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises de décision.»10 La comptabilité analytique est un véritable outil de contrôle de gestion qui repose essentiellement sur le calcul des coûts en vue d’éclairer les prises de décision. Chaque entreprise a la possibilité – et le devoir – de choisir son propre système adapté à son activité, sa taille, son organisation, les besoins des responsables… ; cependant, la recherche et le traitement d’une information ont un coût qu’il convient de comparer à l’utilité (la valeur) de l’information. Ainsi, la comptabilité analytique est adaptée aux spécificités de chaque entité, elle est conçue dans une optique économique permettant d’évaluer des prévisions de coûts par fonction, produit, activité, sert aux calculs de marges et de résultats et à leur analyse, permet la comparaison des prévisions aux réalisations et fait apparaître des écarts. Toutefois la comptabilité analytique demeure facultative suivant le PCG 2005 en vigueur à Madagascar.

Dynamique du contrôle de gestion

                      La dynamique de base du contrôle de gestion commence par une phase de planification qui sert à préparer l’action et ensuite par une phase d’analyse des résultats dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures. Ainsi, le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et de l’homme. Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs organisationnels. La dynamique du contrôle de gestion comprend donc deux mouvements complémentaires à savoir un processus de mise en œuvre, qui consiste à mener à bien des plans d’action prédéfinis, et qui correspond à la boucle de régulation ; et un processus de diagnostic, qui consiste à questionner régulièrement la pertinence du plan, tant sur les objectifs visés que sur les plans d’action choisis pour les atteindre, et qui correspond à la boucle d’apprentissage.15

Entretiens avec les responsables et agents

                   Un entretien est important pour recueillir des informations sur le cas étudié. C’est un procédé d’investigation réalisé à partir d’un processus de communication verbale dans le but de recueillir les informations se rapportant à notre étude. Ainsi, pour la collecte de données concernant le fonctionnement de l’agence, nous nous sommes entretenus avec le responsable administratif et financier de l’agence AROAUXIMAD et avec différents membres du personnel de l’agence. Un entretien avec le contrôleur de gestion de la société AUXIMAD a également été nécessaire pour recueillir des informations sur la mise en place et l’application du système de contrôle de gestion au sein de l’entité. Pour mener à bien les entretiens, un questionnaire et un guide d’entretien ont été établis au préalable. Le contenu de ces instruments a été adapté en fonction de notre problématique et de nos hypothèses. Le questionnaire (Annexe III) est un ensemble de questions ouvertes et fermées qui doivent être cohérentes avec le thème à étudier. Les questions ouvertes ont permis d’avoir des réponses plus précises et plus explicites venant de nos interlocuteurs. Certes, en obtenant plus de détails, une réponse peut amener à poser une nouvelle question qui n’était pas prévue dans le questionnaire. Cependant, les questions fermées ont été surtout utilisées pour obtenir une affirmation ou une infirmation sur un fait. Les réponses à ces questions sont généralement OUI ou NON. En revanche, le guide d’entretien (Annexe IV) contient différents points essentiels qui nécessitent de plus amples explications de la part des interviewés. Ces points ont bien évidemment un rapport avec les hypothèses.

Elaboration du budget organisée

                   Le service contrôle de gestion de la société suit différentes étapes pour aboutir au budget définitif. L’organisation de l’établissement du budget au niveau du contrôle de gestion et au niveau de l’agence permet d’obtenir un budget plus ou moins précis. De plus, la Direction Générale et le contrôleur de gestion n’imposent pas directement un budget pour chaque agence. Le fait d’envoyer l’état de préparation aux agences leur permet de prendre connaissance des objectifs fixés par la Direction Générale. Ils peuvent alors mieux analyser les actions à entreprendre pour réaliser ses objectifs. Par ailleurs, le Chef d’agence et son personnel connaissent plus le fonctionnement de l’agence et de ses activités que le contrôleur de gestion. Ainsi, le fait de prendre en compte les propositions de budget de l’agence est très important. Cela permet d’aboutir à un budget mettant en évidence les réels besoins et les réelles capacités de l’agence.

Favoriser la communication

                Afin de garantir un échange d’informations plus rapide et simple, il faut que chaque employé sache précisément ce qu’on attend de lui. Il est alors nécessaire de définir le type d’informations que chaque personne doit fournir pour permettre au contrôleur de gestion de réaliser ses missions. Par ailleurs, les informations utiles au contrôleur de gestion sont puisées à partir de nombreuses sources : internes ou externes à l’entreprise, formalisées ou non formalisées. La particularité de la communication réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible visée (l’ensemble des salariés ou des personnes externes) et dans les objectifs fixés. La variété des sources d’information est telle qu’elle demande une grande compétence dans le domaine non seulement du traitement mais surtout de la collecte de l’information. L’amélioration concerne tant la communication ascendante que la communication descendante. Pour une meilleure communication ascendante, chaque agent doit rendre compte à son responsable hiérarchique de toutes informations pouvant influencer la prise de décision. Ces informations peuvent concerner la situation des activités, les obstacles et limites que rencontre l’agent ainsi que les propositions de solutions. Ces informations recueillies permettent au contrôle de gestion de mieux adapter les prévisions, les ressources et les moyens à mettre en œuvre. L’amélioration de la communication permet d’éviter de trop retarder les remontées d’informations ou de rapports au niveau du service contrôle de gestion. Il faut que les informations arrivent à temps pour que la Direction et les responsables puissent prendre les décisions à un moment opportun. En revanche, pour favoriser la communication ascendante, nous jugeons crucial que les niveaux hiérarchiques et le contrôleur de gestion mettent toujours les subordonnés au courant de tout ce qui se passe au sein de l’agence et de la société. Il est nécessaire que les objectifs de performance fixés par les dirigeants soient communiqués à tous les membres de l’entreprise. Le changement et/ou l’application de nouvelles procédures doivent aussi être annoncés de manière explicite aux employés visés à travers un manuel de procédures ou pendant une réunion. Le contrôleur de gestion doit aussi communiquer le résultat de ses analyses et ses mesures correctives. La communication doit permettre à l’agence de se positionner dans son environnement, d’adapter les activités et les procédures aux contraintes, aux opportunités et menaces émanant de cet environnement ainsi que d’influencer les représentations et comportements des interlocuteurs. Les différents échanges peuvent se faire à l’aide de la messagerie qui est le premier outil informatisé de travail collaboratif dans les organisations. La messagerie contribue à créer un réseau d’autant plus intéressant car il permet d’élargir le nombre de destinataires des informations. De plus, elle peut contenir des pièces jointes. Pour favoriser la communication, il faut d’abord étudier les informations nécessaires à des fins de contrôle. Puis, il est important d’identifier les personnes pouvant fournir ces informations et ensuite mettre en place des moyens efficaces pour la production de manière fiable de ces informations.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : APPROCHE DESCRIPTIVE
Chapitre I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Section 1: Présentation de l’entité et de l’agence
1.1 Présentation de la société AUXIMAD
1.1.1 Historique
1.1.2 Répartition du capital social
1.1.3 Structure organisationnelle
1.2 Présentation de l’agence générale ARO-AUXIMAD
1.2.1 Activités
1.2.2 Structure de l’Agence Générale
1.2.3 Description des postes
Section 2: Cadrage théorique
2.1 Notions de contrôle de gestion
2.1.1 Définitions et concept du contrôle de gestion
2.1.2 Rôles du contrôle de gestion
2.1.3 Place du contrôle de gestion dans l’organisation
2.2 Les outils de contrôle de gestion au service de la performance
2.2.1 La comptabilité analytique
2.2.2 La gestion et l’analyse budgétaire
2.2.3 Le tableau de bord
2.3 Dynamique du contrôle de gestion
Chapitre II : METHODOLOGIE ADOPTEE
Section 1: Méthodes de collecte des données
1.1 Consultation d’ouvrages et documents
1.2 Recherche sur Internet
1.3 Entretiens avec les responsables et agents
1.4 Observation directe sur terrain
Section 2: Méthodes de traitement des données
2.1 Analyse critique de l’existant
2.2 Analyse FFOM
2.3 Limites de l’étude
PARTIE II: ANALYSES CRITIQUES DE L’EXISTANT
Chapitre III : RESULTATS DES ANALYSES DE L’EXISTANT
Section 1: Analyses sur le plan organisationnel
1.1 Service contrôle de gestion existant
1.2 Gestion des ressources humaines au niveau de l’agence générale
1.3 Système d’information
Section 2: Analyses sur le plan technique
2.1 Processus d’élaboration du budget
2.1.1 Au niveau du service contrôle de gestion.
2.1.1.1 Envoi d’un état de préparation
2.1.1.2 Renvoi des propositions des agences
2.1.1.3 Consolidation des propositions
2.1.1.4 Validation du budget annuel
2.1.1.5 Répartition mensuelle
2.1.2 Elaboration du budget au niveau de l’agence générale
2.1.2.1 Détermination des commissions
2.1.2.2 Détermination des charges d’exploitation
2.1.2.3 Détermination des charges d’investissement
2.2 Outils de contrôle de gestion au sein de la société et l’agence
2.2.1 Budget prévisionnel
2.2.2 Comptabilité analytique
2.2.3 Tableau de gestion
2.3 Méthodes d’analyse des écarts
2.4 Analyse de la performance actuelle de l’agence générale
2.4.1 Vérification et quantification de l’atteinte des objectifs
2.4.2 Analyse de la rentabilité
Chapitre IV : ANALYSE FFOM
Section 1: Forces et faiblesses
1.1 Forces
1.1.1 Elaboration du budget organisée
1.1.2 Agent dédié à une activité
1.2 Faiblesses
1.2.1 Système d’information défaillant
1.2.2 Budget trop globalisé
1.2.3 Objectifs mal définis
1.2.4 Carence d’outils de contrôle de gestion
1.2.5 Manque de personnel au niveau du service contrôle de gestion
Section 2: Opportunités et Menaces
2.1 Opportunités
2.1.1 Agence autonome
2.1.2 Clients
2.1.3 Réseaux
2.2 Menaces
2.2.1 Concurrence
2.2.2 Activité peu connue à Madagascar
2.2.3 Absence de statistiques économiques
PARTIE III: PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre V : SOLUTIONS PROPOSEES ET PLAN DE MISE EN ŒUVRE
Section 1 Actions à entreprendre sur le plan organisationnel
1.1 Optimiser les tâches du Responsable Administratif et Financier
1.2 Mettre en place un service de contrôle de gestion au niveau de l’agence
1.2.1 Recrutement d’un contrôleur de gestion
1.2.1.1 Profil exigé
1.2.1.2 Missions
1.2.2 Place du service dans l’organigramme
1.3 Améliorer le système d’information
1.3.1 Favoriser la communication
1.3.2 Garantir la fiabilité des informations comptables
1.4 Améliorer la gestion des ressources humaines
1.4.1 Motiver le personnel
1.4.2 Procéder à des formations
Section 2 Actions à entreprendre sur le plan technique
2.1 Favoriser la démarche prévisionnelle
2.1.1 Fournir un budget adapté aux besoins de l’agence générale
2.1.2 Etablir le budget à temps
2.2 Réformer le système de suivi et de contrôle
2.2.1 Favoriser le contrôle budgétaire
2.2.2 Concevoir des tableaux de bord
2.2.3 Améliorer la rentabilité commerciale
Chapitre VI : IMPACTS ET LIMITES DES SOLUTIONS
Section 1: Impacts des solutions sur l’activité et la performance
1.1 Impacts sur les moyens
1.1.1 Moyens humains
1.1.2 Moyens matériels
1.1.3 Moyens financiers
1.2 Impacts sur les résultats
1.2.1 Amélioration de la prise de décision
1.2.2 Meilleure maîtrise des activités
1.2.3 Suivi optimum des résultats
Section 2: Limites des propositions
2.1 Limites au niveau de l’organisation
2.2 Limites au niveau technique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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