Le conseil en management à l’épreuve de sa mise en valeur

Le conseil en management : une activité qui fascine

  « Bringing work back in » ou pour le dire à la manière de Orr (1996) « telling the story of how the job gets done » s’avère particulièrement nécessaire dans le cas du conseil en management. Le culte du secret entretenu par certains cabinets nourrit la fascination du monde des affaires sur le métier et, il faut en tenir compte, une critique virulente et répandue à son endroit. Perçu de l’extérieur comme une activité tour à tour complexe, palpitante, exigeante, prétentieuse, proche des milieux financiers, omniprésente, sur le déclin, inutile, technique, chère, bidon, complexe, etc. le travail des consultants a besoin d’être expliqué. Le secteur affiche une croissance insolente ; il est le premier recruteur de diplômés des grandes écoles en France et pourtant il demeure une sorte d’interrogation sur le contenu et les enjeux du métier de consultant. Les professionnels eux-mêmes ont parfois des difficultés à se faire une idée claire et stabilisée de leur pratique et de sa « valeur ajoutée ». Les raisons de cette incertitude sont à chercher dans le contenu d’une activité relativement nouvelle, extrêmement variée, hybride, ductile, toujours singulière. L’avocat prête serment, porte une robe, s’appuie sur un code, plaide au tribunal, doit répondre devant un ordre et élire un bâtonnier. Le consultant n’a aucun appui de ce genre. Mais on aurait tort de faire de ces caractéristiques du métier des morceaux d’inconsistance. Au contraire, elles appellent à une étude détaillée des formes de savoir que les consultants mobilisent, des types de production qu’ils mettent en avant, des épreuves qu’ils rencontrent dans leur activité. La fascination pour le conseil en management est accentuée par le dynamisme à toute épreuve que connaît la profession. Ainsi, le marché mondial du conseil en management est en croissance depuis le début du siècle avec des pics très significatifs dans les années 1980 et 1990 (Clark 1995, Kipping 1999, Kipping and Engwall 2002, Armbrüster 2006, McKenna 2006). Le Kennedy Consulting Research and Advisory Group indique que le chiffre d’affaire global du marché représente plus de 189 milliards de dollars dans le monde en 2012 (hors technologie de l’information et mise en œuvre) contre seulement 5 milliards dans les années 1980. En France, selon le Syntec conseil en management, le chiffre d’affaire du marché a été multiplié par quatre ces quinze dernières années et avoisine aujourd’hui les trois milliards et demi de dollars. Portés par une telle croissance, les cabinets de conseil sont dorénavant solidement ancrés dans les directions générales et fonctionnelles des grands groupes et disposent d’une position de rayonnement incomparable. On note également que l’activité a tendance à se développer hors de ses marchés historiques, auprès de groupes de taille moyenne et d’institutions publiques. Par ailleurs, le conseil en management n’est plus, comme par le passé, contra-cyclique, mais épouse dorénavant la tendance de la conjoncture. On peut donc supposer qu’une mutation s’opère dans la façon de produire et de consommer le conseil, dont l’activité n’est plus circonscrite à des logiques temporaires et compensatoires. Le conseil en management est devenu, en moins de cinquante ans, une activité incontournable du monde économique contemporain dont l’influence s’étend sur toutes les sphères de la société (Power 1994, Villette 2003, McKenna 2006).

Conseil en management et mutations du capitalisme

   Le dynamisme du marché du conseil est tel qu’il n’est pas insensé de considérer cette activité comme la figure de proue du capitalisme contemporain. C’est là une intuition importante de notre travail. Elle se base en particulier sur le modèle de Boltanski et Chiapello (B&C) (1999). Dans un ouvrage désormais célèbre, les auteurs identifient l’apparition, depuis les années 1970, d’un « nouvel esprit du capitalisme » qui s’exprime à la fois dans (1) l’évolution du mode d’organisation des entreprises et dans (2) l’avènement d’une nouvelle idéologie conçue pour justifier ces transformations. Pour B&C (1999), de 1930 à 1960, le modèle central de la vie économique et sociale est celui de la grande entreprise industrielle, centralisée et bureaucratisée, qui cherche à développer une production de masse en s’appuyant « sur des économies d’échelle, sur la standardisation des produits, sur l’organisation rationnelle du travail et sur des techniques nouvelles d’extension des marchés » (p.55). La figure dominante est celle du directeur, du cadre ou de l’ingénieur. A cette époque, la littérature en management se penche sur deux problèmes principaux : « d’une part celui posé par une forte insatisfaction des cadres et d’autre part les difficultés de gestion liées au gigantisme des entreprises » (p.103). Les solutions avancées tournent autour de thématiques récurrentes : décentralisation, méritocratie et direction par objectifs. Dans les années 1990, un nouveau modèle d’entreprise émerge : celui de l’entreprise en réseau. Reprenant à son compte la critique de la bureaucratie formulée dans les années 1960, le discours dominant du management rejette alors en bloc la hiérarchie et la planification, de même que les thèmes de la concurrence et du changement des technologies prennent une ampleur sans précédent. Une attention obsessionnelle est portée à l’adaptation, aux changements, aux transformations qui régissent les marchés à un rythme croissant. Les nouvelles méthodes de production, en partie tirées de l’observation des entreprises japonaises, font florès pour faire « maigrir » l’entreprise et l’ajuster aux évolutions du marché : lean management, juste à temps, qualité totale, reengineering, etc. Dorénavant, les entreprises travaillent en réseau, « avec une multitude d’intervenants, une organisation du travail en équipe ou par projets, orientée vers la satisfaction du client » (p.117, emphase dans le texte). Les salariés eux-mêmes doivent pouvoir être organisés en petites équipes pluridisciplinaires et flexibles ; au vocable de cadre se substitue celui de manager, de chef de projet ou d’expert. Le contrôle extérieur bascule vers une forme d’autocontrôle « qui consiste à déplacer la contrainte de l’extériorité des dispositifs organisationnels vers l’intériorité des personnes » (p.125). La culture et les valeurs de l’entreprise, de même que la vision du leader, ont pour objectif de produire l’assentiment des travailleurs ; elles doivent se substituer aux mécanismes exogènes d’administration des personnes. Les formes de mobilisation se transforment également : alors que dans les années 1960, l’excitation du progrès et la sécurité des carrières sont les thèmes dominants de la littérature en management, les années 1990 voient l’émergence de « l’épanouissement personnel par la multitude des projets » (p.139) comme mot d’ordre dans un monde où la créativité, la réactivité et la flexibilité sont mises en avant. (2) La force du modèle proposé par B&C (1999) tient à sa capacité à prendre en compte à la fois « les façons dont les personnes s’engagent dans l’action, [et] leurs justifications et le sens qu’elles donnent à leurs actes » (p.36). Ainsi, au passage du modèle de l’entreprise bureaucratique à celui de l’entreprise en réseau est associée une évolution des formes de justification que les auteurs associent à un « nouvel esprit du capitalisme ». De fait, comme « exigence d’accumulation illimitée du capital par des moyens formellement pacifique » (p.37) le capitalisme a besoin d’un « esprit », de principes de justification extérieurs qui légitiment l’engagement des êtres dans les modes d’organisation qu’il propose. Ces principes reposent sur des conventions générales que B&C appellent des « cités ». Elles servent de point d’appui normatif à la détermination des critères de justice, d’excellence, à la détermination de la « grandeur » des êtres dans une société donnée. L’émergence de l’entreprise en réseau est donc indissociable de l’avènement d’une nouvelle cité – convention qui pose des principes de justification – que les auteurs appellent la cité par projets. Ce nouveau monde est qualifié par B&C de « réticulaire » ou « connexionniste » : la capacité à se connecter aux autres, pour multiplier les projets et étendre son réseau devient le critère à l’aune duquel l’excellence ou la grandeur des êtres est établie. Les individus deviennent des « médiateurs » dont l’objectif est de développer leur « activité » en n’étant jamais à court de projets. Pour cela, il est impératif de multiplier les connexions et de faire proliférer les liens. Dans la cité par projets, les êtres considérés comme supérieurs sont « adaptables, flexibles, susceptibles de basculer d’une situation dans une autre très différente et de s’y ajuster, polyvalents, capables de changer d’activité ou d’outil selon la nature de la relation dans laquelle ils entrent, avec les autres ou avec les objets. Ce sont précisément cette adaptabilité et cette polyvalence qui les rendent employables, c’est-à-dire, dans l’univers de l’entreprise, à même de s’insérer dans un nouveau projet » (p.169, emphase dans le texte). Le grand [c’est-àdire la personne d’excellence] est un « pilleur d’idée » (Sérieyx 1993) qui « balaie du regard un monde en quête de signes inédits » (Sicard 1994) et utilise en permanence ses qualités communicationnelles dans la mesure où, dans le monde en réseau, « l’importance du capital social et du capital d’information sont corrélés » (p.170). « Il sait prêter attention aux autres pour rechercher des indices qui vont lui permettre d’intervenir à bon escient dans des situations d’incertitude, possède l’habileté à contrôler et à modifier la présentation de soi qui peuvent aller jusqu’à la capacité d’improviser juste, voire de mentir sans broncher si cela est jugé nécessaire ainsi que la volonté et la capacité d’ajuster ses propres actions sans difficulté afin de s’adapter à des personnes différentes » (p.172, emphase dans le texte). Le grand de la cité par projets n’est pas un chef hiérarchique mais un « facilitateur, un donneur de souffle, un fédérateur d’énergies, impulseur de vie, de sens et d’autonomie » (p.173) qui doit s’assurer que l’information est partagée, qu’elle « irrigue » bien l’entreprise, indépendamment des frontières de toute nature. « La confiance et les qualités relationnelles constituent le ciment des projets » (p.179). « Dans une cité par projets, l’accès à l’état de grand suppose le sacrifice de tout ce qui peut entraver la disponibilité, c’est-à-dire la  capacité à s’engager dans un projet nouveau » (p.183), il faut être un nomade. « Le grand renonce également à exercer sur les autres une forme ou une autre de domination en se prévalant de propriétés statutaires ou hiérarchiques qui lui donneraient une reconnaissance facile. Son autorité ne dépend que de sa compétence. Il n’impose pas ses règles ou ses objectifs, mais admet de discuter ses positions (principe de tolérance). Sous-jacent à ces différentes formes de renoncement, se trouve un sacrifice plus fondamental : celui de la personnalité au sens d’une manière d’être qui se manifesterait dans des attitudes et des conduites similaires quelles que soient les circonstances. L’image de caméléon est tentante pour décrire le pro qui sait conduire ses relations afin d’aller plus facilement vers les autres. […] l’adaptabilité est bien la clef d’accès à l’esprit réseau (il y a des efforts à accepter pour faire le premier pas) (Bellanger 1992) » (p.186). Dans la logique du monde en réseau, l’existence elle-même est un attribut relationnel : « est exclu celui qui dépend des autres mais dont personne ne dépend plus, qui n’est voulu par personne, qui n’est plus recherché, plus invité, qui, même si son carnet d’adresse est toujours rempli de noms, a disparu du carnet des autres » (p.189) De même que le bourgeois ou le cadre en leurs temps, nous conjecturons que le consultant est une figure de proue de ce nouvel esprit du capitalisme. A la fois manager (super manager pourrait-on dire), chef de projet, coach et même expert ; il multiplie les missions et doit pouvoir circuler aisément dans les système-clients qu’il découvre. Il est rigoureux, autonome, productif, capable de faire le grand écart social et intellectuel entre des interlocuteurs et des environnements différents. Très adaptable, il ne dispose pas d’une compétence technique clairement identifiée ; au contraire, sa compétence est insaisissable : elle est construite dans l’action au contact des situations singulières. Cette thèse, qui propose une analyse détaillée des pratiques des consultants en management, se penche donc sur une thématique dont l’importance et l’actualité sont décisives. Il s’agit de réintroduire l’étude du travail dans la compréhension des organisations, et de se pencher sur l’activité d’un groupe professionnel à la fois méconnu et néanmoins, à notre sens, représentatif de la forme particulière que prend le capitalisme contemporain. Notre objectif est d’observer la façon dont fonctionnent les « grands » du monde réticulaire, la manière dont ils créent et stabilisent des connexions, en quoi consiste leur capacité rhizomatique. Ce faisant, nous comprendrons mieux les épreuves que traversent les consultants en management qui s’engagent dans leur activité.

La valeur de la prestation : une préoccupation pratique des acteurs

   Quand on les observe sur le terrain, on constate par ailleurs que les consultants témoignent d’une préoccupation particulière pour ce qu’ils appellent la valeur ajoutée de leurs prestations. Ce terme est utilisé à tort et à travers par les acteurs du monde de l’entreprise. S’il renvoie parfois à sa définition comptable précise, il est le plus souvent employé dans un sens ouvert et changeant, pour faire référence à l’apport distinctif de quelqu’un ou de quelque chose dans une situation donnée. Plus que l’efficacité, l’expertise ou l’innovation, plus que la légitimité ou l’autorité, c’est la « valeur de la prestation » qui préoccupe les professionnels. « Comment faire pour créer de la valeur et la délivrer à mon client sous une forme appropriée ? Comment faire pour que ma prestation soit perçue et rémunérée à sa juste valeur ? Quelle est la valeur ajoutée dans cette situation ? » Voilà des questions que se posent continuellement les consultants dans la pratique de leur métier. Et c’est par ce genre d’interrogations, associées à des comportements spécifiques, que les acteurs déterminent la normativité inhérente à leur activité. Quelques exemples tirés de l’expérience de Thomas, le consultant que nous allons suivre tout à long de cette thèse, peuvent nous éclairer à ce stade : Dans un des petits salons du cabinet, je participe à une réunion de brainstorming avec ma manageuse. Nous cherchons à organiser au mieux un rapport d’analyse qui présente au client, en l’occurrence le directeur d’un hôpital, les dysfonctionnements que nous avons identifiés dans son établissement. Elle m’arrête soudain et me regarde droit dans les yeux : « attends, on est en train de se perdre là, qu’est-ce qu’on veut dire au directeur, quel est notre message, quelle est la valeur ajoutée du livrable qu’on est en train de produire ? » (Notes de terrain, février 2010) Je suis à la machine à café de Maison-Mère, une entreprise du CAC40 chez qui je travaille depuis quelques mois à la mise en place d’un nouveau système de management. Je discute avec un collègue consultant junior. Il est là depuis trois semaines et semble avoir des difficultés à trouver sa place. Il finit par m’avouer : « mais c’est du conseil qu’on fait ou du secrétariat ? Regarde mes tâches : compte-rendu de réunions, suivi de tableaux Excel, mise en ligne de documents. Franchement, je vois mal quelle est ma valeur ajoutée dans cette histoire ». (Notes de terrain, octobre 2010) Depuis quelques temps le client nous menace, mes collègues et moi, de nous mettre en concurrence avec un autre cabinet car nous ne sommes pas en mesure de lui « proposer des profils » dans les délais impartis. La responsable de mission, à bout de nerfs, me fait cette remarque alors que nous déjeunons : « s’il compte sur moi pour faire monter en compétences des profils à cinq cents euros, il se met le doigt dans l’œil. Et puis de toute façon c’est son problème, il verra bien la différence, il verra bien notre valeur ajoutée ». (Notes de terrain, janvier 2011) Nous sommes dans un hôtel de luxe, outre Atlantique, où l’ensemble des consultants du cabinet sont envoyés en séminaire passer du bon temps. Je termine la soirée en compagnie d’un manager senior. Nous sommes fin saouls, il se confie : « tu sais, à la longue, c’est usant de devoir toujours dire des trucs vrais, intelligents, toujours créer de la valeur ajoutée, les clients attendent de toi que tu saches tout sur tout, mais c’est impossible, je veux dire physiquement impossible ». (Notes de terrain, octobre 2011) La liste pourrait se poursuivre longtemps. Nous voyons que la notion de valeur ajoutée, telle qu’elle est utilisée par les acteurs sur le terrain, est à la fois ouverte et problématique. Ce qui fait, ou non, la valeur de la prestation de conseil ne va pas de soi pour les consultants. Cette valeur est soumise à une démarche réflexive de compréhension, de justification ; elle constitue un nœud intellectuel et affectif qui pousse les consultants à se lancer dans ce qu’on pourrait appeler des « processus d’enquête » pour reprendre la formule célèbre de John Dewey (1939). Ces processus se déploient sur de multiples terrains et l’on observe une grande variété des situations dans lesquelles la notion de valeur (ou valeur ajoutée) est utilisée par les consultants. Elle renvoie à une imbrication de considérations d’ordre économique (la prestation de conseil est facturée un certain montant, elle est au cœur d’un échange marchand), d’ordre intellectuel (la valeur de la prestation est liée à mon message, à ma capacité à dire des « trucs intelligents », etc.) et d’ordre plus personnel (je m’interroge finalement sur « ma » valeur et pas seulement sur celle du service). Contrairement à ce que l’on peut croire spontanément, la valeur d’une prestation de conseil, dans la bouche des consultants, ne s’arrête pas sur le terrain de l’argent. Le propos de cette responsable de mission, qui sonne comme un cri du cœur, est particulièrement explicite sur la complexité réelle de l’empire de la valeur : « faire monter en compétence des profils à cinq cent euros». Tout est dit en une fois, et l’on reconnaît facilement que les catégories énoncées à l’instant ont forme de pis-aller.

Les consultants comme professionnels de la persuasion : l’approche critique

   Là encore, quelques remarques préliminaires s’imposent. L’approche critique (Clark et Fincham 2002) à laquelle nous faisons référence est distincte des discours vulgarisés que l’on trouve dans la presse, des critiques sensationnalistes de consultants (voir par exemple O’Shea and Madigan 1998) ou encore des plaisanteries habituelles du type : un consultant est quelqu’un qui vous emprunte votre montre pour vous dire l’heure qu’il est, puis repart avec la montre dans sa poche. L’approche critique a certes connu un regain d’intérêt après les faillites retentissantes de multinationales au début des années 2000 (et notamment celle d’Enron) mais son origine remonte aux très sérieuses « critical management studies » (Alvesson et Willmot 1992) des années 1990. Elle s’est développée en réponse aux multiples analyses fonctionnalistes qui, pour certains auteurs, ne parvenaient pas à rendre compte d’une réalité pratique où la manipulation des symboles, des images, des impressions, est omniprésente. L’approche critique s’appuie sur deux présupposés. D’abord, les consultants sont soumis à un impératif commercial qui fausse leur posture de neutralité et leur prétention au savoir objectif. Ensuite, l’activité de conseil en management est caractérisée par une forme « d’ambiguïté du savoir » (Alvesson 1993) déployé dans des environnements dont le niveau de complexité interdit toute ambition de rationalité instrumentale. Les consultants doivent composer avec des situations incertaines dont les contradictions ne peuvent être objectivement éclaircies ; par ailleurs, ils ne disposent ni d’un savoir codifié, ni de principes clairs d’intervention : “ambiguity means that the possibility of rationality – clarifying means-ends relationships or exercising qualified judgement – becomes seriously reduced.” (Ibid., p.1001). McCaskey (1982, cité par Bolman et Deal 1996) donne un aperçu des ambiguïtés organisationnelles avec lesquelles les consultants doivent composer : ils ne savent pas avec certitude quel est le problème, ils ne savent pas avec certitude ce qui se passe réellement, ils ne sont pas certains de savoir ce qu’ils veulent, les ressources dont ils ont besoin font défaut, ils ne savent pas avec certitude qui est censé faire quoi, ils ne savent pas avec certitude comment obtenir ce qu’ils veulent, ils ne savent pas avec certitude comment déterminer s’ils ont réussi ou non. Ces ambiguïtés de la pratique confèrent aux stratégies symboliques de persuasion et aux procédés de création de sens déployés par les consultants une importance décisive. Legge (2002) ajoute que les professionnels créent eux-mêmes l’incertitude dans laquelle ils évoluent par la promotion constante d’innovations. Ces espaces d’ambiguïté sont un terrain propice à la mise en place de systèmes d’autojustification et d’autolégitimation se nourrissant de mythes et de discours particuliers, et dont la fonction est de persuader la clientèle de la valeur du service fourni. Selon l’approche critique, le consultant n’est plus un expert mais un professionnel de la persuasion qui utilise une série d’artifices psychosociaux pour vendre des prestations et prouver leur efficacité. Pour Fincham (1999), les consultants cherchent avant tout à démontrer la valeur de leurs prestations « through what is latent in [their] discourse: its range of rhetorical techniques, ways of controlling the image that clients receive, the definition of client problems » (p.336). S’inspirant des théories néoinstitutionnalistes, la littérature critique soutient l’idée que c’est la croyance en l’efficacité de certaines solutions proposées par les consultants – plutôt qu’une quelconque efficacité prouvée ou « réelle » – qui détermine le comportement des agents économiques. Elle étudie donc largement les dimensions sociales et culturelles de la pratique en accordant une attention particulière aux stratégies discursives des consultants. Le storytelling (Clark et Salaman 1996b), dramatization (Clark et Salaman 1996a), authority argument, packaged intruments (Legge 2002, Whittle 2008), branding (Kärreman et Rylander 2008), managerial myths, management fashions (Abrahamson 1991) sont décrits comme autant de tactiques utilisées par les consultants pour manipuler la perception qu’ont leurs clients de ce qui est vrai, efficace, problématique, de ce qui a de la valeur. A titre d’exemple, la théorie des « modes managériales » (Abrahamson 1991, 1996) affirme que sous couvert d’efficacité et de rationalité, les techniques fonctionnalistes du management sont soumises à des effets de modes et sont activement disséminées par des fashion setters au premier rang desquels se trouvent les consultants. Ainsi, ils ont été les hérauts successifs de techniques comme le total quality management, zero based budgeting, just in time, business process reengineering, corporate culture, activity based costing, etc. Pour l’auteur, chaque mode est présentée comme étant à la pointe de la technique managériale et associée à un discours rationalisant, alors qu’elles sont cycliques, changeantes et qu’elles ont une fonction commerciale pour les professionnels qui les promeuvent (pour une discussion du succès des modes managériales, voir Giroux 2007). Pour forcer la comparaison avec les courants fonctionnalistes exposés supra, on peut dire l’approche que critique ne s’intéresse pas seulement au « comment ça marche ? » mais également au « pourquoi ça marche ? ». Elle pose donc un regard attentif sur les dimensions sociales et culturalistes de la pratique du conseil, présentée comme une forme de manipulation des symboles, un management des impressions, une somme de tactiques discursives dont la valeur intrinsèque ou objective est contestée. On observe donc une forme de polarisation de la compréhension de la valeur du conseil en management dans la littérature, entre un courant fonctionnaliste (valeur objective, intrinsèque) et un courant critique (valeur subjective, issue de représentations sociales et culturelles).

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE – LʼENGAGEMENT DES CONSULTANTS DANS LEUR ACTIVITE
1. Cheminement de la thèse : de lʼactivité des consultants aux mutations du capitalisme
1.1. « Bringing work back in »
1.2. Le conseil en management : une activité qui fascine
1.3. Conseil en management et mutations du capitalisme
2. Formulation de la question de recherche : la mise en valeur du conseil en management
2.1. La « valeur travail » du conseil en management
2.2. La valeur de la prestation : une préoccupation pratique des acteurs
2.3. Une compréhension pragmatiste de la valeur comme activité de valuation
2.4. La mise en valeur du conseil en management
3. Structure de la thèse et contenu des chapitres
3.1. Premier chapitre : position du problème dans la littérature et cadre théorique
3.2. Second chapitre : méthodologie
3.3. Troisième chapitre : récit dʼune mission de conseil en management
3.4. Quatrième chapitre : la singularisation du service
3.5. Cinquième chapitre : la montée en compétence du consultant
3.6. Sixième chapitre : la production de lʼautorité du consultant
3.7. Septième chapitre : la présentation graphique du diagnostic
3.8. Huitième chapitre : le signalement de lʼactivité
4. Ambition intellectuelle de la thèse
CHAPITRE 1 ‒ POSITION DU PROBLEME DANS LA LITTERATURE ET CADRE THEORIQUE
1. Le problème de la valeur dans la littérature sur le conseil : une tension marquée 
1.1. Une prestation de conseil en management ductile et silencieuse
1.2. Le management « bricolé »
1.3. Un marché dépourvu dʼappuis institutionnels
1.4. Deux approches opposées de la valeur du conseil dans la littérature
Les consultants comme business healers : lʼapproche fonctionnaliste
Les consultants comme professionnels de la persuasion : lʼapproche critique
2. Comprendre cette tension sous un angle pragmatiste : de la valeur à la mise en valeur du conseil en management
2.1. La théorie de la valuation de John Dewey
Les deux moments de la valuation
La valuation comme démarche située
Lʼindissociabilité des fins et des moyens dans les opérations de valuation
2.2. Eléments pour une sociologie pragmatiste de la valeur
Une coupure traditionnelle entre le registre économique et le registre moral de la valeur
Le fonctionnement des marchés : conventions de qualité et qualification des produits
Le travail de valorisation
2.3. La mise en valeur du conseil en management
CHAPITRE 2 ‒ METHODOLOGIE
1. Quelques remarques sur une approche pragmatiste de la recherche en sciences humaines
1.1. Validité scientifique de la méthode ethnographique
1.2. Sur lʼautoethnographie « analytique »
2. Design de la recherche
2.1. Contexte et conditions de recherche : la convention CIFRE
2.2. Accès au terrain et confidentialité
2.3. Sélection du matériel empirique
2.4. Collecte des données
2.5. Analyse des données et construction des hypothèses
2.6. Processus dʼécriture
2.7. « Reaching closure »
CHAPITRE 3 ‒ UNE IMMERSION DANS LʼACTIVITE : RECIT DʼUNE MISSION DE CONSEIL EN MANAGEMENT
1. Tractations commerciales et cadrage de la mission
1.1. Le client : Henri et le bureau projet
1.2. Tractations avant la mission : le choix du consultant
1.3. La négociation avec ConsultCorp et la rédaction de la « propale »
1.4. « Inutile de connaître le métier » : la rencontre avec le directeur général dʼENERGYCORP
1.5. La période de transition et la découverte du tableau de bord Horizon 2013
2. Lʼentrée dans le système-client
2.1. « Je compte sur toi pour prendre le leadership » : la rencontre avec Bridget
2.2. Lʼappropriation du contexte : les prestations dʼENERGYCORP
2.3. « Tu as trois jours pour te faire respecter »
2.4. Anecdotes sur le tutoiement
2.5. Se présenter aux internes : éléments de langage et positionnement
3. La réalisation de la mission : les projets significatifs
3.1. Le projet de tableau de bord prospectif
3.2. Le projet de réorganisation du groupe ENERGYCORP
3.3. Une organisation qui résiste à sa mise en indicateurs
3.4. « Sʼengager sur des chiffres »
3.5. Le projet de people review (PR)
Contexte
La première « passe » de PR avec les directeurs
La naissance de lʼOutil
Un appui formel pour circuler dans lʼorganisation
La présentation du projet PR aux IRP
3.6. Le projet dʼaudit métier
Contexte
Apprendre en explorant
4. Les enjeux de lʼactivité quotidienne
4.1. Tension entre clients et recadrage par le directeur général
4.2. États dʼâme de consultant
4.3. La gestion du quotidien
4.4. La constitution du plan de charge
4.5. La gestion des copil : suivi, coordination, reporting
4.6. « La tournée des popotes »
4.7. Les tâches centrales de la réorganisation : compilation de données et formalisation de supports
5. La sortie de la mission
5.1. SIMM : une expertise politique
5.2. Des ajustements de circonstance
5.3. « Il faut assurer la continuité du bureau projet » : les stratégies de remplacement du consultant
5.4. ConsultCorp et la qualification du besoin
5.5. La mission ENERGYCORP, succès ou échec ?
6. Conclusion : les enjeux de mise en valeur du conseil en management 
CHAPITRE 4 ‒ LA SINGULARISATION DE LA PRESTATION
1. Introduction
2. Une description performative du service
3. Une conjoncture qui exacerbe le besoin de singularisation des cabinets
4. Un rôle central joué par les clients dans lʼajustement du service
5. Singulariser en « objectivant » : la segmentation du marché chez ConsultCorp
5.1. Créer un espace de calcul
5.2. Quatre modèles dʼaffaires pour le marché français du conseil en management
5.3. « Faire exister un territoire du milieu » : les enjeux de la segmentation chez ConsultCorp
6. Singulariser en « personnifiant » : une rencontre avec des acheteurs1
7. Qualifier les prestations de ConsultCorp en sortant des dualismes du marché
8. Conclusion : la singularisation de la prestation comme opération de mise en valeur
CHAPITRE 5 ‒ LA MONTEE EN COMPETENCE DU CONSULTANT
1. Introduction
2. La montée en compétence comme connaissance située
3. Enjeux et paradoxes de la montée en compétence des consultants
4. Une capacité dʼexploration pour rassembler, stocker et structurer lʼinformation pertinente
4.1. Se préparer : pensée en kit et survol
4.2. Ecrire au kilomètre
4.3. Produire de la connivence
4.4. Circuler, emprunter, structurer
4.5. Connaître, cʼest reconnaître
5. Une capacité de mobilisation pour gagner du temps et « capitaliser » sur une connaissance distribuée
5.1. Savoir où chercher
5.2. Capitaliser sur ses missions
5.3. Protéger les consultants
5.4. Contrôler les livrables
5.5. Mobiliser un système de connaissances
6. Une capacité de formalisation pour décrire rapidement une situation et la rendre communicable
6.1. Utiliser des formes à la place dʼune méthodologie
6.2. Apprendre par construction
6.3. Une pensée idéographique
7. La compétence comme pratique intriquée
Une montée en compétence sous tension : le consultant comme « équilibriste »
8. Conclusion : la montée en compétence du consultant comme opération de mise en valeur
CHAPITRE 6 ‒ LA PRODUCTION DE LʼAUTORITE DU CONSULTANT
1. Introduction
2. Lʼautorité comme relation
3. Mobiliser des figures pour être à la fois auteur et autorisé
4. Organisation de la mission et complexité du système-client
5. La constitution pratique de lʼautorité du consultant
5.1. Le mandat comme socle fondateur de lʼautorité du consultant
5.2. Tensions entre clients et définition de la tâche du consultant
5.3. Affirmer son autorité de consultant : quand les choses ne fonctionnent pas
5.4. Enrôler des alliés pour gagner de la force
5.5. Produire de la proximité ou de lʼabstraction : le rôle complexe des outils
5.6. Agir pour « le bien de lʼorganisation »
5.7. Qui agit et au nom de qui ? Produire un plan de charge
6. Constitution de lʼautorité du consultant et définition des frontières de lʼorganisation
7. Conclusion : la production de lʼautorité du consultant comme opération de mise en valeur 
CHAPITRE 7 ‒ LA PRESENTATION GRAPHIQUE DU DIAGNOSTIC 
1. Introduction
2. La présentation graphique dans le conseil en management
3. Dʼune mission de réorganisation à un slide de PowerPoint
3.1. Une mission de réorganisation à lʼhôpital Aeger
3.2. Une présentation synthétique des dysfonctionnements de lʼhôpital
4. Les étapes de la construction dʼune présentation graphique du diagnostic
4.1. Une approche systémique des dysfonctionnements
4.2. « Entrer par la fusion » : un diagramme dʼattribution
4.3. Une mise en situation dʼénonciation
4.4. Un public hétérogène et complexe
4.5. Des sources formelles dʼinspiration
4.6. Jouer avec des boîtes et des flèches
4.7. Une question de « wording »
4.8. Une présentation graphique considérée comme « béton »
5. Quelques mots sur lʼavenir du schéma dans lʼorganisation
6. Lʼefficacité pragmatique de la présentation graphique
6.1. Maîtriser lʼeffet produit sur la cible
6.2. Etre fidèle à la « réalité » du terrain
6.3. Ne pas négliger la disposition
7. Conclusion : la présentation graphique du diagnostic comme opération de mise en valeur
CHAPITRE 8 ‒ LE SIGNALEMENT DE LʼACTIVITE
1. Introduction
2. Les dispositifs de suivi de lʼactivité dans la littérature
3. « Factualiser » lʼactivité des consultants : les effets complexes des dispositifs de suivi de lʼactivité
3.1. Une tension entre cadrage forcé et flexibilité
3.2. Un dispositif qui donne à voir, qui contrôle et qui calcule
3.3. Les enjeux de « facutalisation » du temps de travail
4. Envoyer un message sur soi et sur son activité : lʼutilisation du dispositif par les consultants
4.1. Un instrument dans la « panoplie du bon consultant »
4.2. Un signal de cohérence : mettre en relation les temps, les activités et les livrables
4.3. Un signal de rigueur : la fréquence dʼalimentation de lʼoutil
4.4. Un signal dʼactivité : composer avec les temps morts
5. Organisation des missions et signalement de lʼactivité 
5.1. Organisation spatiale du travail et formes de reporting
5.2. Organisation contractuelle du travail et formes de reporting
6. « Faire réaliser la valeur » : le rôle actif du dispositif dans la gestion de la relation client-consultant
6.1. Envoyer un signal dʼalerte
6.2. Adapter le contenu de la prestation et répondre à une ambition commerciale
7. Conclusion : le signalement de lʼactivité comme opération de mise en valeur 
CONCLUSION GENERALE : LES CONSULTANTS COMME PROFESSIONNELS DE LA MISE EN VALEUR
1. Les enjeux de la mise en valeur de lʼactivité
2. La mise en valeur comme art de lʼattachement
3. Le conseil en management comme performance
4. Lʼengagement des consultants dans leur activité
5. Une (brève) digression sur la théorie de lʼenquête de Dewey
6. Conseil en management, monde connexionniste et question morale
7. Apports de la thèse pour les professionnels, limites et pistes de recherches futures
7.1. Apports de la thèse pour les professionnels
7.2. Limites de la thèse
7.3. Pistes de recherches futures
RÉFÉRENCES

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