Soutenance mémoire
DESCRIPTION DU COACHING
Le coaching est un service professionnel qui se concentre sur: A) ce que sont les gens, B) ce qu’ils choisissent de faire, et C) comment ils choisissent de le faire. L’ICF énumère différents points pour lesquels le coaching est très utile: Le coaching est un accompagnement professionnalisé dont les bénéficiaires produisent des résultats significatifs dans leurs vies, leurs carrières, leurs projets ou leurs organisations. Par le processus de coaching, les clients approfondissent leurs apprentissages, accroissent leur niveau de performance et génèrent plus de satisfaction dans leur vie.
Le client a la responsabilité des changements à faire dans sa propre vie. Le coach, lui, a besoin d’obtenir une image complète du client: qui il est, comment il apprend, comment il travaille, ce qu’il veut, quelles sont ses forces et quelles sont ses faiblesses afin de l’accompagner et de le guider. Cependant, le coach n’est pas responsable des résultats obtenus. À ce sujet, l’Article 2.2 du code de déontologie de la SFC spécifie: « Le coaching est une technique de développement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilité [des] décisions au coaché». Ce principe est également appuyé par l’ICF: Les [coaches) membres de l’ICF et [ceux) certifiés par l ‘ ICF reconnaissent que les résultats proviennent des intentions du client , de ses choix et de ses actions, avec le soutien du coach dans le déroulement du processus de coaching .
Le client « choisit le sujet de chaque séance auquel le coach contribue par son écoute active, ses observations et son questionnement >. Ceci est accentué par le code de déontologie de l’ICF : « Coacher, c’est se concentrer sur là où en sont les clients et sur ce qu’ils sont prêts à faire pour arriver où ils veulent être à l’avenir » .
Terri Levine abonde dans ce cens lorsqu’elle affinne que la relation de coaching s’établit en fonction de la situation actuelle du client, celle à laquelle il aspire, et qu’elle est la meilleure façon pour lui d’y arriver .
Tel que présenté précédemment, le coaching a pour but premier d’ améliorer la vie et la performance du client. Caryn Mottilla suggère qu’un coach efficace peut servir de miroir sans être lié aux résultats obtenus. Elle croit que son travail consiste à faire prendre conscience aux gens de l’ étendue de leur puissance individuelle. Le coaching n’est pas un modèle d’intervention expert où le client demande au professionnel d’intervenir pour résoudre un problème spécifique . Il n’implique pas non plus de relation hiérarchique ni pour le client, ni pour l’ entreprise . Les coaches assistent les clients afin qu’ils agissent à partir de choix authentiques parmi les défis et les opportunités qui se présentent à eux, dans le but d’accroître le nombre d’options parmi celles qui sont à leur portée. Cela leur permettra d’établir des priorités parmi les valeurs retenues, afin de faire de meilleurs choix conscients . L’ICF souligne que: Le coaching accélère la progression du client en lui fournissant un éclairage pointu et une prise de conscience de ses choix. Sur ces bases, la responsabilité du coach est de : Découvrir, clarifier et s ‘ aligner sur ce que le client veut accomplir Encourager le client à explorer ses propres potentialités Éclairer les solutions et les stratégies que formul e le client Centrer le client sur ses en jeux et ses responsabilités .
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que le rôle principal du coaching n’est ni de donner des conseils, ni de se concentrer sur la réparation des choses, ni de solutionner directement les problèmes, mais de soutenir: Coaching establis hes vital relationships over a period of time with clients who a r e searching for clarity and skills needed for making changes i n the i r lives and human systems (couples, families , work , communities) in the near future .
Le coaching n’ est donc aucunement un modèle prescriptif de résolution de problèmes. Roberta Hill conseille aux coaches d’éviter d’accorder une valeur nominale aux problèmes du client et de débuter la résolution de problèmes avec eux. Ils devraient éviter de s’impliquer dans cette dynamique, mais plutôt stimuler leurs réflexions par des hypothèses, les aider à recadrer leurs problèmes, et poser des questions qui sondent en profondeur. David Matthew Prior dit que les coaches devraient adopter un modèle de responsabilisation du client et non un modèle de sauvetage du client. Les coaches sont présents pour favoriser la prise de conscience et la responsabilité des clients ; ainsi ils peuvent exécuter leurs stratégies et mettre à jour leurs propres changements.
Il n’est pas exclu qu’un coach puisse se prononcer sur ce qu’il observe – ou qu’il puisse donne des conseils . Barbara Dalpra ne voit pas son rôle comme un rôle directifpar contre, si le client atteint un point où il ne peut voir d’autres options, un coach peut faire des suggestions (toutefois, sans donner des conseils directs). Linda Page dit que, pendant une séance de coaching, le coach peut temporairement avoir une « période de consultant ». Plusieurs coaches le font de façon occasionnelle, malS d’autres préfèrent utiliser l’approche qui remet la responsabilité au client.
En vue de coacher efficacement, celui-ci devrait puiser « … from the center of who they are, and connect with the client from that authentic place. The coach’s own being is the coach’s primary tool. ». Prendre position de « sujet» n’est pas « un donné », mais le résultat [d’un] travail sur soi … On ne naît pas sujet, on le devient ou on ne le devient pas. La relation coach-client est une relation co-créative et d’égalité . Il faut traiter le client comme « … an equal adventurer in the relationship. That means the coach must continue to seek and value the client’s contribution ». Il ne faut pas pour autant laisser croire, que le coaching n’en est réduit qu’à une simple technicité . Selon Terri Levine : « .. .in order to determine the best path of change or redirection for a client, a coach will tune into the patterns that give clues as to a person’s deep internaI quaIities, or [ … ] core vaIues ». On parle de la co-création de la relation : Ensemble, le coach et le client créent « a light and safe atmosphere for exploration, experimentation, and challenge by both coach and client ». Ils créent un espace propice au partage libre des instincts, des sentiments et des vérités de chacun, et ils se sentent privilégiés de ce partage. Ils deviennent des apprentis, l’ un de l’autre, et librement, ils partagent cet apprentissage avec l’ autre. Le coach et le client voient la totalité du travail du client, la croissance du client dans le processus du coaching ainsi que la croissance du client dans sa grandeur et sa continuité. Cette totalité contribue à la création de l’ avenir du client .
|
Table des matières
Introduction
Visée et Buts de la recherche
TYPES DE COACHING
Méthodologie
CHAPITRE 1 Le coaching comme profession et les normes qui le régissent
1.1. Description du coaching
1.1 .1 Distinction entre le coaching, la psychothérapie et la consultation
1.1.2 Le coaching en entreprise
1.2. Les repères normatifs
1.2.1 Les repères déontologiques
1.2.2 Les repères éthiques
1.3. Le coaching comme profession
Conclusion
CHAPITRE 2 Le Double-Client
2.1. Arguments en faveur du coaching en entreprise
2.2. Comment les entreprises mesurent la réussite du coaching
2.3. Le problème du double-client
2.3.1. Obligations des coaches envers les entreprises
2.3.2. Obligations envers les individus
2.4. Le conflit d’intérêts
2.5. L’agent fiduciaire
2.6. L’intérêt des individus
2.7. L’intérêt des entreprises
2.7.1. Le profit
2.8. Individu versus entreprise
2.8.1. Désavantage aux entreprises
2.8.2. L’individu en désavantage
2.9. Client versus client
2.9.1 . Individu versus individu
2.9.1. Entreprise versus entreprise
Conclusion
CHAPITRE 3 Le professionnalisme du coach
3.1. L’excellence
3.1.1. Obstacles à l’excellence non détectés par le client
3.1.2. Le double-bind
3.2. L’alignement du coach avec les objectifs de l’entreprise
3.2.1. Faire ressortir les idéaux des employés 7
3.2.2. Origines du programme
3.2.3. Garder alignés les employés 7
3.2.4. Le coach comme agent de changement
3.2.5. Le dévouement des employés
3.2.6. Des licenciements massifs
3.2.7. Le coaching est-ilforcérnent bénéfique pour la société 7
Conclusion
Télécharger le rapport complet
