Soutenance mémoire
RAPPORT DE STAGE ressources humaines
Le changement organisationnel : éclairage conceptuel
Parmi les modèles de changement organisationnel présents dans la littérature, trois écoles avaient été retenues :
• l’école rationnelle (téléologique) : l’organisation est une architecture orientée et cohérente et le changement comme un besoin de s’adapter. Pour les auteurs issus de cette école, le changement obéit à une stratégie planifiée et est dicté par la Direction;
• l’école politique (dialectique) : l’organisation est un construit social pluraliste et le changement une confrontation d’intérêts. Dans ce cas de figure, la stratégie de changement repose sur un positionnement, une légitimation voire même une négociation et les acteurs sont dans la plupart du temps des groupes d’intérêts;
• l’école évolutionniste (sélection naturelle) : les acteurs sont représentés comme des sous-systèmes en action et le changement comme· une perturbation, une mutation. Dans ce cas de figure, 1 ‘organisation est un système en équilibre, parfois instable selon les périodes contingence. La stratégie de changement repose alors sur une conversion culturelle permanente (organisation apprenante).
Chacune de ces écoles de pensée aborde le changement dans une perspective différente qui nous avait permis d’identifier certains auteurs clés. Dans la perspective rationnelle, Eisenstat et Spector (1990, cité par Ménard, 2002), situe le succès d’un changement par une approche participative, car la structure organisationnelle formelle ne peut gérer un changement et celui-ci doit être l’initiative des gestionnaires opérationnels. Dans une logique un peu différente, Kotter (1995, cité par Ménard, 2002) pense que davantage les gens sont impliqués concrètement dans le projet, meilleurs sont les résultats. Il soutient aussi qu’une transformation réussie nécessite un «leadership» et il donne des chiffres: la conduite d’un changement requiert 80% de « leadership» et 20% de gestion. Les auteurs de cette école de pensée soutiennent que si les organisations vivent malles changements, c’est parce qu’elles ne se dotent pas de «leadership» capable de le conduire. Pour eux, au lieu de se doter d’un «leader» transactionnel qui ne se concentre que sur les aspects techniques au détriment des aspects humains et organisationnels, il faut privilégier un « leader » transformationnel qui considère les aspects humains et techniques. Celui-ci semble être plus efficace à gérer les barrières aux changements. Même si peu d’études ont été consacrées aux processus médiateurs entre le « leadership » transformationnel et le changement organisationnel, des théories empiriques ont démontré que ce choix peut avoir un effet médiateur sur l’efficacité du changement par la confiance des employés, leur accord avec les valeurs organisationnelles, leur cohésion de groupe, leur motivation intrinsèque et leur sentiment d’efficacité personnelle. S’il est donc perçu comme un modèle, c’est parce que l’idéalisation du «leadership» transformationnel va de pair avec son intégrité et la moralité de sa conduite : il doit agir selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées. Mais, Anthony (1990) cité par Connell (1999) pense que les changements amorcés par un leader transformationnel se poursuivront et se réaliseront tant qu’il demeure en place. Lorsqu’il quitte son poste, les organisations ont tendance à « reculer » vers la situation initiale. Pour Ménard (2002), même si le « leader » charismatique apporte une vision, de la direction et de l’énergie, ceci n’est pas suffisant.
Il faut créer des équipes, des systèmes, des processus d’affaires. Il faut donc développer un «leader» instrumental qui doit s’étendre à travers toute l’organisation pour soutenir le changement.
Les approches évolutionniste et politique mettent par contre l’accent sur les interdépendances de l’organisation avec son environnement et consacrent une analyse de l’individu et des mécanismes du changement, des facteurs qui le produisent. Le processus évolutif et politique du changement s’inscrit alors dans un cheminement de trois phases ( décristallisation, transition et recristallisation) plus ou moins longues, difficiles et intenses selon Collerette et al. (1995). Dans une telle perspective, le changement serait durable à condition que la recristallisation (le présent) soit réussie, l’intégration des nouvelles façons de faire spontanée, la transition (le changement) assumée avec un plan d’action stratégique et la recristallisation (l’avenir) capable de fournir aux personnes de nouveaux comportements qui vont s’inscrire dans les habitudes.
Aujourd’hui, le traitement du concept a beaucoup évolué pour déboucher sur une dimension sociale des organisations qui considère davantage les interactions entre les individus et entre les groupes selon Collerette et al. (1995). Ces auteurs s’inspirant des modèles évolutionniste et politique situent l’adaptation des individus dans un a priori proche de la problématique du changement. En prenant appui sur les théories du constructivisme, Kandula et R. Srinivas (2006) s’inscrivent dans la même logique et situent le changement dans un système de pertinence partagé entre quatre phases (l’éveil, la désintégration, la reconstruction et }’intégration). Ce modèle constructiviste systémique n’est pas contradictoire avec le modèle classique de Lewin: l’éveil et le début de la désintégration correspondraient à la décristallisation, la majeure partie de la désintégration et toute la reconstruction se déroulent pendant la transition et finalement,l’intégration engloberait toutes les activités de recristallisation.
À la suite de l’école évolutionniste, Collerette et al. (1995) pense qu’un système social peut être exposé à une même sollicitation au changement et ceci à plusieurs reprises et ne jamais remettre en question son système de pertinence, donc à ne jamais s’engager dans un processus de reconstruction. Alors, c’est l’échec total du projet de changement.
La gestion du changement organisationnel
Langley et al. (2008) insistent sur le fait que les leaders doivent comprendre que même si le changement est essentiel à la survie de l’organisation, les gestionnaires se ne concentrent pas assez sur l’optimisation de leurs programmes de changement. Pourtant, ils doivent accorder la même importance à l’aspect humain de l’équation. D’après lui, pour réussir un changement, il faut disposer d’un bon climat de travail lequel encourage les destinataires à aUer de l’avant, réduit les inquiétudes, éclaire les paradoxes et renouvelle la confiance que ces derniers ont vis-à-vis de la hiérarchie. Nous retrouvons cette vision rationnelle chez Aubert-Loü.trski et al. (2009) qui pensent que les gestionnaires doivent communiquer clairement leurs objectifs, donner l’exemple, fournir aux employés les compétences pour s’adapter et mettre en place des processus spécialisés en gestion du changement. Ce que confirme d’ailleurs Collerette et al. (2001) pour qui, une partie de la solution réside dans une intensification permanente des mécanismes de communication, car le changement doit faire appel à un «pilote » capable de mener l’équipe vers les objectifs. Alors se pose la question du pilotage du changement.
Il est impératif de maîtriser la dynamique du changement que François Dupuy (2001) et Collerette (2008) abordent dans le sens d’une alchimie où chaque étape devrait être conduite et bien comprise. Pour eux, si le changement obsède tant les dirigeants, c’est parce que ceux-ci ignorent les enjeux qui y sont liés et ils n’ont pas forcément la capacité de le conduire, le piloter, le maîtriser, bref d’en être un acteur actif et non pas un simple spectateur. Le plus important, pour Collerette et al. (2001), est que les dirigeants maîtrisent les turbulences, facilitent la vie aux employés affectés par les changements et prennent des mesures traverser facilement les épisodes difficiles. Il est primordial, voire essentiel, de gérer l’incertitude qui en découle naturellement et de faire le pari de la connaissance (ne pas fuir devant la réalité) et de la confiance (accepter de partager cette connaissance avec les personnes). Pour y parvenir, l’intervention des gestionnaires intermédiaires est essentielle. Kandula (2006) affirmait que ces derniers devraient être des « tranformational leader» c’est-à-dire des agents de changement, identifiés par leur courage, leurs expériences intellectuelles ainsi que leur affection. Ils doivent croire en la capacité des hommes d’assumer des responsabilités et ils savent animer une organisation. Ils doivent non seulement en tout temps réfléchir en termes de valeurs, mais ils doivent être capables d’articuler celles-ci et les faire partager par leurs collaborateurs. Collerette (2008) ajoute que ces derniers doivent aussi comprendre leurs erreurs et en tirer des leçons. Devant l’incertitude, ils se démarquent par leur capacité de gérer la complexité et l’incertitude, car ils sont des visionnaires capables de parler du futur et de le rendre imagé.
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Table des matières
1. Introduction
2. Présentation de 1′ organisation
2.1 Sécurité publique Canada
2.1.1 Roles et responsabilités
2.1.2 Secteur de la gestion ministérielle
2 .. 1.3 Direction générale des ressources humaines
3. Mandat de stage
3.1 Description du mandat
4. Recension des écrits
4.1 Le changement organisationnel: éclairage conceptue1
4.2 La gestion du changement organisationnel
5. Méthodologie
5.1 Les outils de collectes de données
5.1.1 L’observation
5.1.2 Les groupes de discussion
5 .1.3 Les entrevues semi-structurées
6. Questionnaires
6.1 Principes et méthodes
6.2 Questionnaires aux gestionnaires et aux employés
6.3 Test et administration des questionnaires
6.4 Analyse sommaire des réponses
7. Présentation des résultats
7.1 Constats
7.2 Résultats
7.3 Recommandations
8. Conclusion
Annexe A : Résultat de la situation de la DGRH
Annexe B : Résultat du dynamisme de la DGRH
Annexe C: Résultat des facteurs d’implication des employés
Annexe D: Résultat des moyens pour accroître la réceptivité
Annexe E : Résultat des conduites de communication
Annexe F : Résultat de la gestion de la transition
Annexe G :Profil démographique des répondants
9. Bibliographie
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