Le cadre conceptuel des groupes de processus de management de projet et des domaines de connaissance

ÉCHANTILLONNAGE ET TERRAIN DE RECHERCHE

Le terrain

Pour répondre à la problématique initiale, le choix du terrain se concentrera sur les PME se trouvant au Saguenay-Lac-Saint-Jean au Québec. Cette région a été choisie pour différentes raisons :
– L’une d’elles est la proximité géographique du chercheur avec le terrain de recherche qui est un atout important, car il facilite le contact avec les participants. C’est-à-dire être en contact avec des personnes qui gèrent une PME et qui réalisent des projets en DD.
– L’autre est la connaissance avancée en matière de DD. En effet, dans cette région se trouvent un engouement et une pratique du DD qui remonte à plusieurs années. Les convictions et l’expérience pour ce domaine ne sont pas un fait nouveau pour la région, mais bien un profond cheminement qui au fil des années est devenu une référence incontournable dans le domaine. C’est tout naturellement que face à ce professionnalisme, le chercheur a voulu profiter de leurs connaissances qui ne sont plus à démontrer.
– De plus, il y a une forte concentration de PME dans la région. Effectivement, comme le confirme le site du Gouvernement du Canada17 la forte présence de PME est assez importante à cet endroit ce qui est un atout considérable. Selon la même source (voir figure 11), il y aurait, parmi toutes les entreprises de la région 99,2% de PME (rappelons qu’au Canada les microentreprises font partie des PME).
Ce cadre unique de la province s’explique en partie par la présence d’un pôle de recherche universitaire dans le domaine qui travaille en étroite collaboration avec les entreprises et autres organismes qui s’impliquent dans le DD de la région. Cela conduit au partage de connaissances théoriques et pratiques entre les différents protagonistes. Tout ce savoir mis en commun permet d’obtenir des connaissances plus appropriées du domaine d’étude. Effectivement, les PME de la région sont bien entourées et suivies par ces professionnels, ce qui fait que leurs projets répondent pertinemment aux attentes de l’étude.
Il faut préciser que le choix s’est avant tout porté sur les PME qui répondaient aux critères de base de l’étude (voir le paragraphe 3.2.2.) afin d’avoir par conséquent des projets qui seraient parfaitement en adéquation avec les objectifs de l’étude. Quant aux personnes interrogées il est à noter qu’elles n’ont pas forcement suivi de cours en gestion de projet et que leurs parcours scolaires diffèrent d’une personne à l’autre. Cependant, là aussi comme pour le choix des PME des critères de base ont été établis et respectés.

Le choix de l’échantillon

«Échantillonner revient à prendre un petit morceau d’un grand univers. » (Huberman et Miles, 1991 ; Togney, 2012). En effet, dans la plupart des cas un échantillon est utilisé quand la population ciblée est trop nombreuse pour être étudiée. Cela permet de diminuer les coûts et le temps, car il aurait été très difficile, voire impossible, dans certains cas d’étudier toute la population.
Au vu du paradigme adopté, le type d’échantillon choisi sera lui aussi différent. En effet, le choix quantitatif ou qualitatif comme type de recherche induit une méthode de recherche particulière donc un échantillon particulier. C’est la grande différence entre les données chiffrées qui seront recueillies par la première méthode et les données non chiffrées recueillies par la seconde. Ces données divergentes reposent sur un échantillonnage et un traitement particulier.

L’échantillon empirique

Dans cette étude, la méthode qualitative a été choisie et l’échantillon s’est basé sur la qualité de ce dernier plus que sur la quantité. De ce fait, le choix d’un échantillon non probabiliste s’est imposé, c’est-à-dire que ce n’est pas le hasard qui a été défini pour sélectionner les individus de la population étudiée, mais c’est plus le jugement du chercheur qui l’a défini. Plus précisément, le choix des participants s’est fait en amont de manière rigoureuse, car ils étaient selon le chercheur des éléments importants. Pour ces raisons, des critères de base ont été établis afin de mettre l’accent sur la qualité théorique de l’échantillon d’étude. Le but étant d’avoir une base enrichissante qui permettra d’en tirer le meilleur.
Comme pour toute méthode, des avantages et des inconvénients peuvent être constatés. Selon le Gouvernement du Canada, l’un des inconvénients est qu’« on ne peut pas mesurer la fiabilité d’un échantillonnage non probabiliste ; la seule façon de mesurer la qualité des données en résultant consiste à comparer certains des résultats de l’enquête à l’information dont on dispose au sujet de la population. » (…) Parmi les avantages cités, on retrouve l’efficience de ce dernier. En effet, celui-ci « prend peu de temps tout en étant plus économique et plus pratique» et « malgré ces inconvénients, les méthodes d’échantillonnage non probabiliste peuvent être utiles lorsqu’on désire des commentaires descriptifs au sujet des échantillons eux-mêmes.».
Pour avoir un échantillonnage de qualité, le chercheur a établi au préalable des critères sur lesquels il allait se baser pour effectuer le choix de l’échantillon.
Pour cette étude, le choix technique se porte sur l’échantillon « volontaire ». « Comme l’expression le laisse entendre, ce type d’échantillonnage intervient lorsque des gens offrent volontairement leurs services pour l’étude dont il est question » (Statistique du Canada, 201419).
En effet, comme le souligne Kadia Georges Aka (2009), « l’échantillon de cas doit être construit de façon à permettre la réplication ou l’amélioration du modèle théorique d’un cas à l’autre. La stratégie d’échantillonnage consiste donc à sélectionner les cas pour des raisons théoriques et non statistiques. Eisenhardt vient confirmer cela en ces termes :
(…) the sampling of cases from the chosen population is unusual when building theory from case studies. Such research relies on theoretical sampling (i.e., cases are chosen for theoretical, not statistical, reasons, Glaser & Strauss, 1967). The cases may be chosen to replicate previous cases or extend emergent theory, or they may be chosen to fill theoretical categories and provide examples of polar types. While the cases may be chosen randomly, random selection is neither necessary, nor even preferable. (Eisenhardt, 1989, p.537).
Dans une telle situation où les cas sont choisis pour des raisons théoriques, un échantillon volontaire est approprié pour atteindre l’objectif de réplication dans la logique de construction théorique. C’est ce qu’ont fait Harris et Sutton (1986), et Gersik (1988), Pettigrew (1988), Eisenhardt et Bourgeois (1988), dans leurs différentes études en choisissant volontairement des cas d’entreprises qui permettaient de renforcer la construction théorique (Eisenhardt, 1989, p537). ».
Cette technique est celle qui se prête le mieux à cette étude, car le chercheur est parti du cadre théorique du cycle de vie d’un projet pour améliorer ses connaissances dans le domaine du DD et apporter par la suite une éventuelle amélioration pour la gestion de ce type de projet. C’est donc avec cette méthode que le chercheur avait déterminé son échantillon.

L’échantillonnage de l’étude : le nombre de cas

« La méthodologie de l’étude de cas implique deux choix essentiels pour valider les résultats de la recherche : le nombre et le choix des cas (Fillol, 2006). Pour choisir le nombre de cas, il faut faire un équilibre entre les objectifs de la recherche, la saturation théorique et la faisabilité en termes de durée (ibid.). » (Aka (2009).
Dans le cadre de cette étude, les objectifs de la recherche sont de vérifier et de documenter, c’est-à-dire d’apporter des nouveaux éléments d’informations sur la gestion de projet en DD en partant du concept du cycle de vie. Quant à la saturation, il s’agit du moment où le chercheur ne collecte plus de nouvelles informations sur le sujet, ce qui rend la continuité de l’étude de cas sans intérêt (Fillol, 2006 ; Aka (2009). Enfin la durée correspond ici au temps de réalisation du mémoire, donc il s’agissait de concilier la logique (de temps) à la pratique (nombre de cas) pour mener à bien l’étude.
« Il ne s’agit pas ici de confirmer des hypothèses sur un large échantillon théorique, mais de mettre en exergue des éléments de compréhension du phénomène à l’étude » (Wacheux, 1996 ; Aka (2009). Comme l’a synthétisé Martine Hlady Rispal (2002) l’étude de cas a été utilisée de nombreuses fois par des chercheurs dont la renommée n’est plus à démontrer. C’est le cas par exemple de Burgelman qui a pris 6 établissements dans son étude pour analyser un processus stratégique ou encore Carrier-Vachon qui a pris 5 PME pour comprendre un phénomène.
Selon Kadia Georges Aka (2009), le nombre de cas choisi va dépendre de l’objectif souhaité, il dit que :
« (…), Eisenhardt (1989) recommande d’utiliser de 4 à 10 cas, si nous voulons tirer des conclusions riches d’un ensemble de cas. Yin (2003) renchérit et se veut plus précis en proposant d’utiliser deux ou trois cas si l’on vise une réplication littérale, c’est-à-dire si l’on veut trouver des résultats similaires dans chacun des cas à l’étude avec un degré de certitude moins important (Thiétart et al, 2007). Par contre, si l’on recherche plus de certitude, il faudra étendre le nombre de cas à cinq et plus (Ibid.). »
C’est en ce sens que le chercheur avait choisi d’utiliser 6 cas de PME québécoises situées au Saguenay-Lac-Saint-Jean afin d’espérer des résultats similaires dans chacun des cas à l’étude ce qui rendrait son degré de certitude plus élevé.
 Les critères de sélection
L’échantillon qui sera choisi devra représenter la population étudiée. Dans le cadre de l’étude, il a été expliqué précédemment que le terrain d’étude se situait dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean à Québec et que cette région était propice aux PME et au DD.
Le but était de sélectionner les individus travaillant dans des entreprises dont les connaissances et l’expertise individuelle permettaient de couvrir toutes les dimensions du dossier afin de pouvoir répondre adéquatement aux interrogations de la recherche. Pour répondre aux objectifs de l’étude (voir chapitre 2, section 2.4) le choix de l’échantillon s’est porté sur les gestionnaires Avant toute chose, il convient de citer les critères auxquels ont dû répondre obligatoirement l’échantillon :
– Le gestionnaire devait avoir géré le projet du début à la fin.
– Le gestionnaire devait avoir travaillé à temps plein et avoir été interne à la PME c’est-à-dire ne pas avoir été un consultant.
– La PME devait correspondre aux critères suivants : Selon le Gouvernement fédéral du Canada « une PME est définie comme un établissement commercial qui compte entre 1 et 499 travailleurs rémunérés ».
– Les PME devaient avoir eu plusieurs années d’activités.
– Les projets étudiés devaient obligatoirement être certifiés conformes aux critères du DD soit par un établissement reconnu soit par une certification authentique et reconnus par les pairs.
– Les projets devaient être finis.
Ces derniers sont des éléments incontournables pour la réussite de l’étude, car ils fixent le socle des futurs entretiens. En effet, les interrogations seront portées sur l’ensemble d’un projet, il est donc indispensable que ce dernier soit coordonné en amont par une seule et même personne afin d’éviter des biais dans la collecte. Il en est de même pour son intégration au sein de l’entreprise, car le rôle et le comportement joué par le gestionnaire seront différents en fonction du statut qu’il aura dans l’entreprise, le but étant d’avoir une personne qui fasse partie de l’entreprise et qui le ressente en tant que tel. Le fait de choisir une PME qui a à son actif plusieurs années d’activité permet d’éviter d’attribuer certains impacts à la fragilité de l’entreprise ou au manque d’expérience dans son domaine d’activité. Enfin, l’importance d’avoir des projets certifiés permet de cadrer officiellement l’étude. Il en va de même pour l’étude des projets finis qui permettront de voir l’ensemble du projet et de les analyser dans leur globalité.
Dans le cadre de cette étude, la position du chercheur avec les participants est d’ordre professionnel, et ce durant toute la phase de l’étude. Il voulait éviter toute interférence lors de l’analyse des résultats. L’étude de cas multiple a été choisie dans le but de vérifier l’application de la théorie conceptuelle (le cycle de vie en gestion de projet), de plus « elle est surtout utile lorsqu’un phénomène est susceptible de se produire dans une variété de situations (Aka (2009), Gagnon, 2005, Yin, 1981). ».

Les étapes de la sélection des cas

La sélection des participants s’est fait en deux temps. Dans un premier temps, il a fallu partir à la recherche de PME qui ont réalisé des projets dans le DD. En ce sens, les organismes de référence dans le domaine du DD ont été consultés pour avoir un aperçu de ce qui se faisait dans la région et connaître l’environnement dans lequel aboutissaient les projets. Effectivement, la région étant propice à ce domaine, nombreux sont les établissements (la Chaire en éco-conseil de l’Université du Québec à Chicoutimi, la Société d’Aide au Développement des collectivités et Centre d’aide aux entreprises, etc.) qui s’investissent et développent leur connaissance pour apporter leur aide (financière, humaines, théorique,…) aux entreprises de la région qui en font la demande.
À partir de là, ces derniers ont expliqué au chercheur leur fonctionnement, leur démarche et leur rôle auprès de ces entreprises afin de comprendre l’environnement de l’échantillon en matière de DD. Après ces explications, ils ont fourni, à la demande du chercheur, une liste d’entreprises avec lesquelles ils avaient travaillé en partenariat, sur différents projets qui étaient certifiés conformes aux normes du DD. Une liste d’entreprises qui avaient réalisé des projets dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean en conformité avec le premier objectif a été communiquée au chercheur. Il s’agissait à cet instant de passer à l’étape suivante.
De ce fait, une analyse minutieuse de ces entreprises était nécessaire afin de vérifier les informations qui ont été fournies. Effectivement, certaines sources n’étaient pas forcement à jour, il a donc fallu éliminer celles qui ne correspondaient plus aux critères de la recherche comme les entreprises qui s’étaient agrandies entre temps, en fusionnant avec d’autres entreprises. Pour cela, un contact a eu lieu avec les entreprises par téléphone pour confirmer les données. À la suite de cela, une nouvelle liste d’entreprises mise à jour a été obtenue en conformité avec les attentes souhaitées (critères liés aux PME et en DD), ce qui a permis de poursuivre les démarches pour le reste des critères à savoir les gestionnaires de projet.
Dans un second temps, le chercheur s’est penché sur les responsables de ces projets pour connaître leurs profils. Se basant sur la dernière liste obtenue, un nouveau contact a eu lieu avec cette fois-ci les responsables de projets. De même que précédemment le moyen utilisé était le téléphone, car c’était plus rapide et cela permettait d’avoir une première rencontre avec les responsables. L’un des avantages à cela est de faciliter la relation et leur demander ainsi leur accord pour les interviewer ultérieurement. Cela a permis de refaire un tri à partir de la dernière liste en éliminant ceux qui ne correspondaient pas à nos critères et obtenir de ce fait une liste finale de PME que l’on prouvait interviewer soit 29 entreprises.
Pour entamer le processus des différentes entrevues, un mail a été envoyé aux 29 entreprises sélectionnées précédemment pour leur demander leurs accords et leurs disponibilités afin d’effectuer les entrevues. De là les six premières entreprises qui ont répondu ont été retenues pour constituer l’échantillon définitif (Voir Tableau 2). Après une première entrevue avec le chef de projet de ces entreprises dans le but d’effectuer un premier débroussaillement du terrain, une seconde entrevue a été effectuée pour affiner les réponses

MÉTHODE DE COLLECTE DES DONNEES

La méthodologie de cette étude s’est faite en deux parties. La première partie (voir figure 12), a consisté dans un premier temps à définir les objectifs de la recherche en fonction de l’intérêt du chercheur, de l’actualité et de la volonté d’apporter une contribution à la science. Une fois ce cheminement effectué, le sujet de recherche sur le DD dans la gestion de projet s’est imposé. Dans un second temps, le chercheur a développé le cadre théorique et le mode opératoire en utilisant les entretiens semi-directif pour réaliser son étude. Ceci a permis de tirer un premier bilan tel que la validation du cadre théorique et du mode opératoire et l’obtention d’une deuxième collecte de données.
La seconde partie méthodologique (voir figure 13) s’est découpée en trois parties. Dans un premier temps, l’objectif était d’analyser les premiers éléments de réponses obtenus lors de la première partie. Cela a permis dans un deuxième temps de mettre en avant la problématique de recherche, de préciser le cadre théorique sur le cycle de vie et de préciser le mode opératoire. La troisième partie était la présentation des résultats finaux de l’étude.

La triangulation

« La collecte des données doit toujours reposer sur trois assises (Yin, 2003). Premièrement, des sources multiples doivent être utilisées afin de permettre au chercheur d’analyser une variété de données, de tracer des lignes de convergence et de renforcer la validité de construit. Deuxièmement, il faut créer une base formelle de données afin, du moins en principe, que d’autres chercheurs puissent revoir directement les données pour vérifier les analyses et les conclusions de l’étude. Troisièmement, il est nécessaire de maintenir une chaîne d’évidences pour assurer la cohérence et démontrer la fiabilité des données. » (Gagnon, 2012).
En effet, utiliser des sources multiples dans les recherches qualitatives que l’on appelle plus communément la stratégie de la triangulation est une méthode qui permet de valider les résultats obtenus, d’apporter de la rigueur, de l’ampleur et de la profondeur à la recherche (Flick, 1992 ; Denzin & Lincoln, 1998 ; Jodelet, 2003), car elle permet de réduire les biais associés à la méthode d’étude (Patton, p.245 ; Jarro, 2009). Selon Stake (1995), « la triangulation constitue un protocole permettant d’assurer l’exactitude des résultats de recherche et de proposer des explications alternatives à ces résultats ». Il ajoute en citant Flick, Silverman et Smith, que les « observations et interprétations ne pourront jamais être parfaitement reproduites et que la triangulation permet une clarification du sens en nous offrant une multiplicité d’angles de vue d’un même phénomène » (2003 p.148).
Selon Anne Jorro (2009), « Miles et Huberman (1994) mentionnent aussi deux buts de la triangulation : réduire l’incertitude, corroborer ou valider une interprétation par un faisceau d’indications concordantes, d’une part ; rechercher et réunir des informations divergentes qui peuvent amener le chercheur à élaborer des explications plus complexes ou à adopter une nouvelle piste de réflexion sur la signification de ses données, d’autre part. »
Dans ce sens Denzin (1978) apporte une complémentarité à cette méthode en distinguant quatre types de triangulation :
– La triangulation des données effectuées sur des échantillons différents (de moments, de lieux, d’individus, etc.)
– La triangulation entre méthodes différentes (questionnaires, entretiens, observations, tests, etc.).
– La triangulation entre chercheurs qui examinent de manière indépendante un même ensemble de données.
– La triangulation des théories qui permettent des interprétations différentes d’un ensemble de données.
Comme le préconisent de nombreux chercheurs, la méthode dite de la triangulation des données qui consiste à collecter des données sur des individus différents sera utilisée lors de cette étude (voir tableau 3). Pour que la méthodologie de la triangulation des données soit bien respectée, Denzin (1978) préconise de respecter les trois sous-ensembles lors de la collecte des données afin de renforcer la validation des résultats.
Les sous-catégories de la triangulation des données à savoir la variation temporelle, la variation spatiale et la variation de personnes ont toutes été respectées. En effet, pour ce qui est de la variation temporelle les entrevues n’ont pas été faite au même moment, pour ce qui est de la variation spatiale, les entreprises se trouvaient à des endroits différents enfin la variation de personnes a été respecté car le chercheur a interviewé différentes personnes. Cela permet d’approuver la méthodologie utilisée et de ce fait les résultats qui en découleront.

L’instrument de mesure

L’outil principal utilisé pour la collecte des données est l’entrevue (voir annexe 2 et 3). Les entrevues semi-directives ont été utilisées à deux reprises avec les gestionnaires de projet. Cette technique permet d’avoir un fil directeur des thèmes à aborder tout en laissant l’opportunité à l’interviewé d’approfondir ses réponses. De ce fait, le questionnaire a été adapté en ayant des questions fermées et d’autres ouvertes afin d’avoir un approfondissement sur certains points. Cette liberté contrôlée tant pour le chercheur que pour l’interviewé permet à celui-ci de parler librement, avec les mots qu’il souhaite et dans l’ordre qui lui conviennent. Afin de s’assurer de sa fiabilité, une entrevue test a été réalisée avec un autre praticien expert en PME se trouvant dans une autre région (Montréal) et ce afin de vérifier la pertinence et la fiabilité des questionnaires. Cela a permis de recadrer les questions ce qui a facilité par la suite leurs utilisations.
En complément du questionnaire, un formulaire d’information (annexe 4) avait été utilisé. Ce dernier avait été envoyé au préalable aux participants pour leur expliquer le déroulement des entrevues et leur donner des informations sur l’objectif de la recherche et ce qu’il adviendrait des données recueillies. Cette amorce faite au préalable était nécessaire, car elle permettait de mettre en confiance l’interviewé et ainsi le mettre dans de bonne condition pour l’entrevue.
À cela, un journal de bord a été utilisé durant toute la phase de collecte, et ce pour chaque interview réalisée dans lequel étaient annotés des points d’ordre général, des réflexions personnelles, des annotations particulières liées à certaines réponses et des descriptions globales. Cela était une façon de « conserver la mémoire vive de la recherche » (Baribeau, 2005, p.102 ; Aka, 2009). Ceci était néanmoins qu’un élément complémentaire qui a aidé le chercheur lors de sa collecte.
Pour finaliser l’analyse, il s’agissait comme il sera vu dans le chapitre suivant d’expliquer les résultats. En plus des différentes interprétations qui ont été faites, le chercheur s’est appuyé sur le diagramme d’Ishikawa, dont la renommée et l’efficacité comme outil professionnel ne sont plus à démontrer. Il s’en est servi pour schématiser les résultats et répondre ainsi à la problématique de base. Effectivement, ce diagramme qui représente à l’origine les causes qui conduisent aux effets a été repris par le chercheur pour mettre en avant les impacts négatifs et positifs de ce type de projet à travers leur cycle de vie. Cela permet aux professionnels et chercheurs dans le domaine d’avoir une vision plus précise dans ce domaine.

Recueil de données

La collecte des données s’est déroulée en deux phases. La première phase a eu lieu de septembre à décembre 2013 et la deuxième de janvier à mars 2014. Pour ces deux phases, l’entretien semi-directif a été utilisé, les entrevues réalisées par visioconférence et enregistrées sur l’ordinateur portable du chercheur. Pour ce qui est de l’utilisation des entrevues semi-directive, plusieurs chercheurs ont mis en avant l’utilité et l’efficacité de cet outil. C’est le cas de Thiétart et al (2007), qui l’a recommandé pour la richesse des informations que l’on obtient.
Lors de la première phase de collecte, l’objectif principal était de comprendre le domaine d’étude et l’environnement dans lequel évoluaient les entreprises. Cette phase de débroussaillage permettait de saisir les points clés du sujet à savoir « la gestion de projet des PME dans le domaine du DD ». En effet, les connaissances théoriques établies dans la revue de la littérature devaient être confirmées ou infirmées lors de cette phase exploratoire.

Thème lié à l’entreprise 

Dans cette section, il était question d’avoir de plus amples renseignements sur l’entreprise interrogée afin de mieux connaître sa structure, son fondement et son organisation. Ces éléments généraux permettent de comprendre certains points lorsqu’ on les met dans leur contexte organisationnel, car toute information doit être interprétée en fonction de l’environnement ou elle se trouve. De ce fait, obtenir une fiche d’identité sur chaque PME était indispensable.

Thème lié au gestionnaire responsable du projet

Comme pour les informations de l’entreprise, il s’agissait ici d’avoir une connaissance approfondie du gestionnaire responsable du projet qui été étudié. En effet, le but était de comprendre l’état d’esprit du gestionnaire pour mieux cerner son enjeu et sa gestion du projet. Il fallait saisir le raisonnement que ce dernier utilisé pour mieux comprendre ses actions et par conséquent le cheminement qu’il voulait faire sur le projet. En plus de cela, il fallait restituer ce gestionnaire dans l’entreprise pour interpréter efficacement sa gestion et sa démarche.

Thème lié à la gestion du projet 

Étant le sujet principal de la recherche cette partie avait en sa possession de nombreuses questions. En effet, c’est sur ce point que la connaissance trouve ses limites, car il y avait que très peu d’éléments sur lesquels le chercheur pouvait s’appuyer. Il s’agissait donc d’apporter un maximum d’informations supplémentaires pour pouvoir par la suite affiner le sujet de recherche et répondre plus adéquatement au besoin des praticiens et chercheurs dans ce domaine. Ne connaissant pas à l’avance les connaissances techniques et théoriques qu’a le gestionnaire responsable du projet dans ce domaine, le chercheur a essayé d’être le moins technique possible et de vulgariser les termes professionnels pour recevoir une meilleure écoute du gestionnaire interviewé.
Dans cette première phase, il y avait six entrevues (voir tableau 4) dont la durée moyenne de chaque entrevue était d’environ 45 minutes. Elles se sont toutes déroulées en visioconférence avec les gestionnaires de projet et/ou directeur de la PME. Les entretiens avaient lieu individuellement dans leur bureau ou à leur domicile de ce fait il n’y avait pas d’autres personnes dans la pièce. Comme dans toutes communications, il peut y avoir des interférences externes qui peuvent troubler la discussion, mais dans ce cas le fait d’avoir un espace privé a permis de limiter considérablement les éventuels parasites, car cet isolement était bénéfique pour d’éventuelles confidences. La plupart des entrevues avaient lieu en fin de journée ce qui rendait l’interviewé plus détendu et plus disponible. Pour garder toutes les informations, toutes les entrevues ont été enregistrées sur un ordinateur portable afin de pouvoir les analyser par la suite. De là, la première collecte de données a été collectée ce qui a permis d’approfondir le sujet de recherche et de réaliser par la suite la deuxième phase méthodologique de l’étude à savoir celle de la problématique.
Effectivement, à partir de janvier 2014, la deuxième série d’entrevues a eu lieu avec les mêmes entreprises, elles étaient au nombre de quatre et ont duré environ 57 min, les trois autres personnes avaient bien développées leurs réponses lors de la première phase, le chercheur a estimé qu’il avait obtenu les réponses adéquates et a estimé qu’il n’était pas nécessaire pour ces personnes de refaire l’entrevue. Effectivement, ils ont lors de la première phase d’entrevue développés considérablement des points présents dans le deuxième guide d’entrevue.

PROCÉDÉ ET TRAITEMENT DES DONNÉES

Le procédé et le traitement des données ont été le même lors des deux phases méthodologiques qui ont été vues précédemment. Le traitement des données s’est fait en deux étapes. Avant de commencer l’analyse, il y a une phase clé qui est importante et qui doit être réalisée, il s’agit de l’étape préliminaire (voir figure 14). Comme son nom l’indique, elle précède l’étape de l’analyse des données, car elle constitue la base de celle-ci. En effet, dans cette phase ont été retranscrites toutes les entrevues réalisées avec les gestionnaires, et ce lors de chaque phase méthodologique. La durée totale des entrevues (voir tableau 4) réalisée est de 323 minutes, soit une moyenne de 54 minutes par personne interviewée, cela représente un total de 82 pages retranscrites soit une moyenne de 8 pages par entreprise Le compte rendu mot à mot des entrevues constitue le verbatim de l’étude.
Comme le souligne certains auteurs « le traitement de cette base de données consiste, en définitive, en un va-et-vient de trois activités concurrentes : l’épuration, le codage et l’analyse de ces données (De Weerd-Nederhof, 2001 ; Miles et Huberman, 1994) » (Gagnon, 2012). Cette mise en forme par écrit des données brutes provenant des entrevues a permis de dégager les thèmes généraux et d’effectuer une épuration des informations. Effectivement, à travers toutes les données recueillies certaines n’avaient aucune relation avec le sujet de base et/ou l’objectif. Il a donc fallu effectuer plusieurs lectures des retranscriptions, afin de s’approprier les données et ainsi de « mettre en évidence les passages dégageant des idées et des passages clés en lien avec les objectifs de la présente étude. Effectivement, il devient particulièrement intéressant de sélectionner uniquement les données pertinentes avant de débuter le codage. » (Bousquet, 2010).
Une fois la phase d’épuration faite cette étape a permis une réduction des données de l’ordre de 30 % à 40 % sur l’ensemble des entrevues. Le chercheur s’est retrouvé avec les éléments clés et en lien avec l’étude de recherche, ce qui a permis de passer à la phase suivante.
Toutefois, il convient de préciser que durant toute cette phase l’analyse s’effectuait manuellement sans utiliser les outils informatiques. Même si les avantages sont nombreux, certains chercheurs émettent des réserves pour justifier le recours à la méthode manuelle plutôt qu’informatique (Catterall et Maclaran, 1996 ; Gagnon, 2012).
Effectivement, le chercheur « peut être incité à vouloir utiliser un logiciel qu’il connaît déjà plutôt qu’un autre même s’il n’est pas tout à fait approprié au design de sa recherche » (Tesch, 1990 ; Gagnon, 2012). De plus, on constate que « les logiciels privilégient souvent l’analyse de variables plutôt que l’analyse de cas proprement dite » (Miles et Hubermann, 1994 ; Gagnon, 2012). D’autres chercheurs craignent que « l’analyse des données ne devienne mécaniste plutôt que créative et que par conséquent les différents logiciels ne conditionnent le type d’analyse réalisé » (Bryman et Burgess, 1994 ; Dey, 1993 ; Gagnon, 2012). Enfin, « il y a un danger de perdre la richesse et la complexité des données parce qu’elles sont traitées et analysées indépendamment du texte original complet (Catterall et Maclaran, 1996) » (Gagnon, 2012).
Il n’est pas sans rappeler que « le chercheur doit faire parler les données et vérifier si des tendances s’en dégagent, c’est-à-dire si certaines évidences de différentes sources convergent vers des faits similaires (Yin, 1981a) » (Gagnon, 2012). Comme le décrivent Duhaime et Landry (1995), dans le processus d’analyse, après la phase préliminaire, vient la deuxième phase d’analyse qui se décompose en plusieurs étapes. Cela consiste à passer à la première étape de la phase 2 qui s’intitule « l’identification des thèmes ». Cette étape consistait après plusieurs lectures du verbatim à créer des thèmes et des codes. Cela permettait de ce fait de s’imprégner des données.
La deuxième étape qui s’intitule « le codage des données » consistait à réaliser une segmentation de la retranscription en unités significatives. Cela prenait la forme de codage « in vivo qui sont des codes que l’on donne en utilisant, comme nom du code, un mot ou une expression tirés directement des propos des personnes interviewés sur le terrain » (Strauss & Corbin, 1998). Le chercheur a ainsi obtenu 28 thèmes sur l’ensemble des catégories initiales.
La troisième étape dite de « regroupement des segments par catégorie (codes) » (voir tableau 5) consistait à classifier les segments selon le code qui leur a été accordé. Plus concrètement, le chercheur avait extrait tous les segments qui avaient le même thème et les avait regroupés ensemble, et ce pour l’ensemble des codes qu’il avait attribué. Cela permettait de créer des typologies et des liens entre les codes. Cette étape fastidieuse a nécessité de la part du chercheur de la rigueur et d’être structuré afin de pouvoir gagner du temps par la suite.

ANALYSE DES RESULTATS

Selon Miles, et Huberman (1994), l’analyse qualitative se compose de trois flux courants d’activités : condensation des données, présentation des données et élaboration/vérification des conclusions.
L’objectif de ce chapitre est de présenter et d’analyser les résultats de l’étude pour déterminer les impacts du développement durable qui peuvent exister dans la gestion de projet des PME et connaître ainsi leurs survenances dans le cycle de vie d’un projet. Comme il a été vu dans le chapitre précédent, un cheminement méthodologique a été suivi avant d’arriver à l’analyse des données ci-dessous. Pour mieux comprendre cela, le chercheur fera dans une première partie la description et l’analyse de la phase 1 et dans une seconde partie celle de la phase 2.

PHASE 1

Comme il a été vu dans le chapitre précédemment, la méthode utilisée était « le codage des données » qui consistait à réaliser une segmentation de la retranscription en unités significatives. Pour ce faire, il sera réalisé, dans un premier temps, pour la phase 1 une description intra-cas puis dans un second temps une analyse inter-cas.

Description des résultats intra-cas

La première phase d’entrevues a donné lieu à une première collecte de données qui sera présenté cas par cas. Il s’agira dans cette partie de décrire les thèmes principaux qui sont ressortis des entrevues.

Entreprise A

La synthèse de l’entrevue avec le répondant de l’entreprise A (voir tableau 6) met en avant sept thèmes principaux qui sont : le savoir, l’expertise, la nouveauté, la méthodologie, la gestion, le personnel et la compétence. Pour ce qui est du savoir, le DD reste un domaine encore ambiguë tant par sa définition que par ses principes. Malgré une petite idée superficielle du domaine, les principes de base ne sont pas forcément connus.
L’intervention d’une aide professionnelle externe liée au DD a été très importante pour la réalisation et le succès du projet, tant pour les connaissances qu’elle a apporté que sur la confiance qu’elle a pu avoir sur le gestionnaire qui s’est senti en sécurité car guidé par un expert du domaine « on se basait sur l’expérience (…) qui existait déjà ». Le gestionnaire met en avant l’efficacité et l’utilité quasi indispensable pour le bon fonctionnement du projet qui se voit notamment avec le désir de poursuivre cet apprentissage « s’il y en avait d’autres j’embarquerais volontiers ». Le gestionnaire a ressenti cette aide comme une collaboration à part entière, avec comme volonté la réalisation efficace de son projet.
Tout cela démontre de la part du gestionnaire de projet un nouvel intérêt pour un domaine qui était jusque-là inconnu. Cette nouveauté se reflète par la créativité qu’elle suscite dans la réalisation de nouveau projet « …dieu sait qu’il y a plein de projet de cette envergure là ». Même si au commencement ce domaine inconnu était présent dans tous les esprits, il a fait place à un nouvel engagement auquel adhère désormais les gestionnaires de l’entreprise qui ont compris et vu les bénéfices que pouvaient offrir ce type de projet.
Le thème de la méthodologie a été exprimé de nombreuses fois par le gestionnaire qui a mis en avant la mise en place d’une démarche de travail cohérente et rigoureuse pour répondre aux exigences du projet. Cette méthodologie se manifeste par un découpage ordonné du projet en différentes phases. Ce découpage correspond aux moments importants du projet « c’était replacer tous les blocs ensemble puis s’assurer que tout a été respecté ». Ce cheminement méthodique reprend les éléments de base de la gestion de projet, il fait référence au cycle de vie qui comprend différentes phases. La gestion de projet en DD rejoint cette lignée par sa forme et y incorpore ses propres éléments.
Selon le gestionnaire il est nécessaire d’approfondir ses aptitudes en fonction du type de projet rencontré. Cette nécessité de formation a été perçue comme étant importante pour approfondir leur connaissance de base et être ainsi plus apte à gérer les projets complexes comme ceux existant en DD « c’était des enjeux assez importants qui nécessitaient des connaissances et des compétences particulières ».
Le personnel de cette entreprise a été impliqué lors des formations en DD pour le bon déroulement du projet. En effet, la responsable a inclus son personnel dans la compréhension des enjeux d’un tel projet et les a informer des changements auxquels ils devaient faire face. Il précise qu’il y va de la réussite du projet de faire un travail commun tourné vers le même objectif avec une volonté identique « c’est sûre qu’avoir plusieurs tête ça fait avoir plusieurs idées donc on faisait beaucoup de rencontre pour discuter du travail pour discuter du projet en soit ».

Entreprise B

La synthèse de l’entrevue avec le répondant de l’entreprise B (voir tableau 7) met en avant sept thèmes principaux qui sont : la connaissance, le personnel, la méthodologie, les ressources, les conséquences, l’économie et l’engagement.

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Table des matières

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ACRONYMES 
DÉDICACE 
REMERCIEMENTS 
RÉSUME
INTRODUCTION 
CHAPITRE 1
LA REVUE DE LA LITTÉRATURE 
1.1. LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
1.1.1. Définition du DD
1.1.2. Les objectifs
1.1.2.1. Les trois piliers du DD
1.1.2.2. La responsabilité sociétale des entreprises
1.1.3. Effets, critiques et limites du DD
1.1.3.1. Les effets
1.1.3.2. Les critiques et les limites
1.2. LA GESTION DE PROJET
1.2.1. La définition d’un projet
1.2.2. Qu’est-ce que la gestion de projet ?
1.2.2.1. Définition, objectif et compositions de la gestion de projet
1.2.2.2. Le cycle de vie
1.2.3. Différents impacts, limites et critique de la gestion de projet
1.3. LA GESTION DE PROJET ET LE DD
1.4. LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES
1.4.1. Définition
1.4.1.1. Définitions et caractéristiques de la PME européenne
1.4.1.2. Définitions et caractéristiques de la PME canadienne
1.4.2. La présence et la place des PME dans l’économie actuelle
1.4.3. Le rôle stratégique du gestionnaire/patron des PME
1.5. LE DD ET LA GESTION DE PROJET DES PME
CHAPITRE 2 
LE CADRE CONCEPTUEL 
2.1. LES LIMITES ET LES RECOMMANDATIONS DES RECHERCHES ANTÉRIEURES
2.2. LA PROBLÉMATIQUE
2.3. LE CADRE CONCEPTUEL
2.3.1. Le cadre conceptuel du cycle de vie d’un projet
2.3.2. Le cadre conceptuel des groupes de processus de management de projet et des domaines de connaissance
2.4. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 
MÉTHODE DE LA RECHERCHE 
3.1. ÉPISTÉMOLOGIE DE LA RECHERCHE
3.1.1. Le paradigme de recherche
3.1.2. L’étude exploratoire
3.1.3. L’étude de cas
3.2. ÉCHANTILLONNAGE ET TERRAIN DE RECHERCHE
3.2.1. Le terrain
3.2.2. Choix de l’échantillon
3.3. MÉTHODE DE COLLECTE DES DONNEES
3.3.1. La triangulation
3.3.2. L’instrument de mesure
3.3.3. Recueil de données
3.4. PROCÉDÉ ET TRAITEMENT DES DONNÉES
CHAPITRE 4 
ANALYSE DES RÉSULTATS 
4.1. PHASE 1
4.1.1. Description des résultats intra-cas
4.1.2. Analyse des résultats inter-cas
4.2. PHASE 2
4.2.1. Description des données
4.2.2. L’analyse
CHAPITRE 5 
SYNTHÈSE DES RÉSULTATS ET DISCUSSION
5.1. COMPARAISON DE LA REVUE DE LA LITTÉRATURE PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS
5.2. DISCUSSION DES RÉSULTATS
5.2.1. Discussion liée aux projets
5.2.2. Discussion liée aux impacts et aux processus de management du PMI
5.3. LIMITE DE L’ÉTUDE
5.4. CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
5.4.1. Contribution théorique
5.4.2. Contribution pragmatique
5.5. PISTES DE RECHERCHES FUTURES
CONCLUSION 
LES RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXE 1 : CORRESPONDANCE ENTRE LES GROUPES DE PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET ET DOMAINES DE CONNAISSANCE 
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTREVUE 1 (SEMI-DIRECTIF)
ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTREVUE 2 (SEMI-DIRECTIF)
ANNEXE 4 : FORMULAIRE D’INFORMATION ET DE CONSENTEMENT 

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