Soutenance mémoire
La notion de yield management, terme qui était autrefois employé pour parler de l’actuel revenue management (RM), a fait son apparition dans le courant des années 1970 (Legohérel & Poutier, 2011, p. 2). Les compagnies aériennes étaient alors les précurseurs de l’application des principes du RM. Ce n’est que quelques années plus tard, soit à la fin des années 1980, que d’autres industries ont commencé à s’intéresser au RM. Alors spectatrices de ce phénomène innovant, ces industries ont été attirées par le succès rencontré par le RM dans l’industrie aéronautique (cité dans Josephi et al., 2016, p. 252). Aussi, depuis maintenant plus d’une vingtaine d’années, le RM demeure un outil de tarification indispensable pour les compagnies aériennes, l’hôtellerie et les industries de location de voiture (cité dans Kimes, 2010). Tout dernièrement, de nouveaux domaines d’activités, tels que les parkings, spas ou encore remontées mécaniques ont également commencé à appliquer les principes du RM.
Le domaine du RM a fortement évolué depuis ses prémices. La volatilité des tendances de la demande, la pression grandissante de la réputation en ligne ainsi que le challenge que constitue le recrutement des leaders dans la branche sont autant de facteurs qui ont fait croître considérablement la complexité d’instauration d’une culture de RM ces dernières années (Helsel, 2016, p. 9). Le rôle d’un leader du RM, tel qu’un senior revenue manager, a gagné en importance et en responsabilités, et les experts de la branche lui accordent désormais une place centrale. Compte tenu des changements constants dans le domaine, et a fortiori dans la fonction de revenue manager, Ferguson et Smith (2014, p. 230) estiment que le rôle ainsi que les compétences requises d’un professionnel de RM ne vont cesser d’évoluer. Seulement, ces constatations se traduisent actuellement par un manque de personnel qualifié spécialisé dans le RM pouvant suivre les nouvelles tendances vers lesquelles se dirige la branche.
LE REVENUE MANAGER
Rôle
Le rôle d’un revenue manager est d’implémenter les stratégies et principes du RM au sein de l’industrie pour laquelle il opère, afin d’optimiser le revenu de l’entreprise. Ces pratiques reposent sur la prévision du comportement du client par la segmentation du marché, la prévision de la demande et l’optimisation des prix (HOSPA, 2013, p. 5). Dans le domaine de l’hôtellerie, l’étendue de la fonction du revenue manager varie en fonction de la taille de l’établissement. Les établissements hôteliers de petite taille ne possèdent généralement pas les ressources nécessaires pour affecter un manager à plein temps à la fonction de revenue manager (Ferguson & Smith, 2014, p. 229). Aussi, il est difficile de présenter une liste précise et exhaustive des responsabilités imputées à un revenue manager dans le domaine de l’hôtellerie. Toutefois, son rôle est traditionnellement défini comme étant « transdisciplinaire » (cité dans McKenna, 2014, p. 75) et « multifonctionnel » (Stuart Hill, 2016), s’étendant bien au-delà de la simple optimisation des tarifs des chambres et prévision de la rentabilité des groupes dans la majorité des cas (Mahmoud, 2015).
Evolution de la fonction dans l’hôtellerie
Au départ, du fait que le RM était principalement considéré comme étant la gestion des chambres, la discipline était habituellement rattachée au département des réservations. La fonction de revenue manager n’était pas perçue comme un poste à hautes responsabilités et le revenue manager était généralement supervisé par le responsable des réservations ou encore le directeur des ventes et du marketing. Ce n’est qu’à partir du milieu des années 1990 que le RM s’est vu attribué son propre département. Dès lors, la branche du RM est devenue une discipline à part entière et par conséquent, la fonction de revenue manager a gagné en importance (Kimes, 2016, p. 248). Ces dernières années, le RM a évolué vers un rôle davantage stratégique, se concentrant notamment sur l’optimisation du revenu total de l’établissement (Kimes, 2016, p. 248). Afin de répondre à ces changements, le rôle du revenue manager a été contraint d’évoluer parallèlement à la discipline (Ferguson & Smith, 2014, p. 224). Ce dernier assume désormais un ensemble de responsabilités plus vaste, incluant l’élaboration des stratégies de tarification et promotion pour les départements marketing, ventes et food & beverage (F&B) (Hernandez, 2016). De ce fait, les exigences requises en termes d’expérience et de compétences rendent le profil idéal d’un revenue manager toujours plus pointu (McGuire, s.d.). Par ailleurs, la discipline ne va cesser d’évoluer ces prochaines années, entrainant l’apparition de nouveaux challenges dans la branche. Le rôle du revenue manager va donc continuer à se complexifier. C’est pourquoi, il est essentiel d’identifier quelles compétences devrait idéalement posséder le revenue manager du futur ainsi que le senior revenue manager du futur.
De manager à senior manager : Les niveaux de management
Bien qu’une multitude d’études aient été menées dans le domaine du RM, très peu, voire aucune ne présente clairement les exigences des postes de revenue manager et de senior revenue manager, ni les prérequis pour une promotion d’un poste à l’autre. Ces exigences et prérequis sont-ils liés à l’âge, à l’expérience, à la formation, au savoir-faire, aux compétences personnelles, dites compétences douces, ou plutôt aux compétences professionnelles et techniques ? Ou alors serait-ce un mélange précis et judicieux de tous ces éléments ? Ce chapitre a pour but de mettre en évidence les quelques différences visibles entre les deux niveaux de poste, à savoir entre un manager et un senior manager. La distinction entre les deux postes est délicate du fait que les deux fonctions ne sont pas constamment classées dans le même niveau de management. En effet, il apparaît que deux modèles distincts ont été développés. Dans la majorité des cas, trois niveaux de management sont trouvés au sein d’une organisation, à savoir le top-, middle- et low-level. Le top-level est composé, entre autres, du comité de direction, du vice-présidents de chaque département et du président directeur général (PDG), c’est-à-dire les personnes à la tête de l’ensemble de l’entreprise. Pour sa part, le middle-level correspond au personnel responsable de contrôler et superviser un département (Boundless, 2016). Les postes de manager et senior manager relèvent donc de cette catégorie, tout comme le poste de general manager ou regional manager, par exemple. En revanche, d’autres experts de la branche proposent la division en quatre niveaux de la gestion d’une organisation (Folkman, 2014). Cette théorie rejoint l’idée que certaines entreprises de grande envergure séparent le middle management en deux, soit le junior et le senior middle-level management (Management Study Guide, 2016). Lorsqu’il est question de senior management, il s’agit du niveau de management qui se situe entre le middle- et le toplevel. Dans ce cas de figure, les fonctions de senior manager et manager sont chacune rattachées à leur propre niveau, respectivement le senior management et le middle management. Ainsi, grâce à ce modèle davantage approfondi, certaines nuances en termes de compétences et responsabilités peuvent se distinguer. Selon les résultats d’une étude menée par Folkman (2014), l’ensemble de compétences requises aux quatre niveaux du management est plus ou moins identique. La majorité des différences ne réside pas dans le type de compétences requises mais dans le degré d’importance de ces dernières. En effet, il semblerait que lorsqu’un employé gravit les échelons, certaines compétences, telles que la capacité à développer une perspective stratégique, prennent de l’importance.
D’un autre point de vue, selon Reh (2016a), les responsabilités attribuées à un manager et un senior manager sont essentiellement les mêmes, et la différence de dénomination entre les deux postes repose majoritairement sur l’expérience que l’employé possède dans la fonction. Un manager aurait entre une et trois années d’expérience dans le domaine et relèverait du senior manager dans certains cas. Reh (2016b) suggère que si un manager souhaite évoluer dans sa fonction, il doit principalement perfectionner ses connaissances dans le domaine de la finance et de la stratégie de l’entreprise, ainsi que ses compétences personnelles, telles que le leadership, ses qualités de négociation ou encore ses aptitudes de communication. Les dires de Reh rejoignent donc étroitement les résultats de l’enquête menée par Folkman (2014). Au vu de ce qui précède et suite à l’examen d’un grand nombre d’articles sur le sujet, il semblerait qu’il n’y ait pas de critère universel pour différencier un manager d’un senior manager. Il apparait que le terme senior n’a pas une signification uniforme. Selon l’entreprise et le rôle de l’employé, la notion de senior est utilisée différemment ou est même parfois inexistante. Certains titres, tel que « directeur de département », n’intègrent pas l’appellation exacte du terme senior alors qu’ils pourraient rentrer dans cette même catégorie.
Dans le cadre de ce travail, afin d’éviter tout malentendu, le terme senior revenue manager a été défini de la manière suivante : « Un senior revenue manager est une personne qui a de l’expérience dans le RM, opère à un niveau senior au sein de l’entreprise, tel qu’un cluster ou regional revenue manager, et supervise un groupe de revenue managers. »
La fonction de senior manager est donc, en quelque sorte, l’extension de la fonction de manager. C’est pourquoi, comme mentionné ci-dessus, les compétences nécessaires sont pratiquement les mêmes et les principales nuances se trouvent plutôt dans l’étendue des responsabilités et l’importance des compétences personnelles.
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Table des matières
Introduction
1. Question de recherche
2. Le revenue manager
2.1 Rôle
2.2 Evolution de la fonction dans l’hôtellerie
2.3 De manager à senior manager : Les niveaux de management
2.4 Compétences requises et à développer d’un senior revenue manager
2.5 Challenges de la branche
2.6 Obstacles à l’évolution
3. Le serious game
3.1 Définition
3.2 Règles d’or de la conception
3.3 Vertus du serious game
3.4 Business game
3.4.1 Les jeux existants
3.4.2 Le business game n° 1 en 2016
3.5 Futures perspectives
3.6 Obstacles et risques
4. Méthodologie
4.1 Justification de la méthode et technique
4.2 Interviews
4.2.1 Participants
4.2.2 Procédure de collecte des données
4.3 Questionnaire
4.3.1 Population et échantillon
4.3.2 Construction du questionnaire
4.3.3 Procédure de collecte des données
5. Etape 1 : Interviews
5.1 Synthèse des résultats
5.1.1 Interview n° 1
5.1.2 Interview n° 2
5.1.3 Interview n° 3
5.2 Analyse des résultats
5.2.1 Le senior revenue manager
5.2.2 Le développement professionnel
5.2.3 Le e-learning et le serious game
6. Etape 2 : Questionnaire
6.1 Synthèse des résultats
6.2 Analyse des résultats
6.2.1 Les savoirs et compétences
6.2.2 Le développement professionnel
6.2.3 Le serious game en tant qu’outil de formation
7. Interprétation des résultats et discussion
Conclusion
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