Le benchmarking privé et le benchmarking public

Le benchmarking privé et le benchmarking public

Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques. L’utilisation du benchmarking dans le secteur privé et public ne peut se comprendre si l’on ne saisit pas qu’il ait partie intégrante d’une approche qualité, en particulier la démarche de management par la Qualité Totale (TQM). L’étalonnage recherche effectivement l’amélioration continue des processus et la satisfaction des clients.

Le benchmarking dans le secteur public

Le secteur public subit la pression de la performance depuis un certain nombre d’années. Diverses méthodes visant l’amélioration de cette performance existent, parmi les quelles le benchmarking.
Le secteur public est traversé par un courant de réformes. Il tente notamment de concentrer ses efforts sur les résultats et d’adopter des styles de gestion provenant des entreprises privées. Les services publics ont ainsi tendance, notamment au travers du terme « new public management »1, à se rapprocher du management privé, nouveaux gestionnaires publics et réinventer le gouvernement.
Aujourd’hui encore, deux enjeux de taille traversent le secteur public :
· tenter de réduire les dépenses publiques,
· faire face à une certaine crise de légitimité des administrations.
Le benchmarking n’est cependant que l’une des nombreuses manières d’améliorer la qualité des services publics.le secteur public à passer d’une culture administrative à une culture de gestion, et d’une culture d’application des règles à une culture de la performance.
L’une des incitations les plus fortes de recourir à un étalonnage dans le secteur public reste la possibilité d’introduire la concurrence. Les gestionnaires peuvent l’utiliser pour démontrer le niveau de performance atteint, ou afin de chercher les meilleures manières de fournir un service. Le benchmarking permet également une ouverture vers l’extérieur : l’organisation doit admettre qu’elle n’est pas unique, et qu’il existe des sources d’idées pour améliorer ses performances (moteur de changement).
Le benchmarking appliqué dans les administrations devrait être considéré comme un élément d’une nouvelle culture de la performance. La plupart des pays prennent avant tout comme référence le secteur privé car il semble offrir les normes les plus stimulantes et une plus grande crédibilité auprès de l’opinion. De nos jours, la nécessité d’une analyse comparative internationale est favorisée par plusieurs facteurs 3:
· La mondialisation et l’interdépendance croissante (questions financières, environnement, communications, …) ;
· L’absence de points de comparaison nationaux ;
· le désir d’élargir le débat et la réflexion.
Appliquer les principes du benchmarking dans le secteur public peut être tout à fait justifié d’autant qu’il n’est pas nécessaire de se comparer à un autre secteur public traitant en outre du même service proposé, comme l’entreprise Xerox l’a compris rapidement, il ne s’agit pas de copier en améliorant ce que font les entreprises du même secteur mais de confronter à d’autre entreprises dans d’autre secteur.
Les administrations peuvent donc tirer des leçons du secteur privé pour adapter leur système et leur stratégie qui sont applicable à leur cas.

Des exemples de l’application du benchmarking dans le secteur public

Les Postes australiennes4, par exemple, avaient pris comme indicateur le nombre de lettres triées en une journée. Dès lors, le courrier pré-trié était trié à nouveau de façon à améliorer les performances apparentes. Finalement, l’ancienne mesure a été remplacée par le pourcentage du courrier distribué dans les temps de la boîte aux lettres jusqu’au destinataire.
L’autorité de passage de New York City a amélioré son inventaire et opérations de gestion de logistique par le benchmarking avec Federal Express, United Parcel Service, et delta Lignes aériennes, aussi bien qu’avec des autorités de passage à Houston, à Detroit, à Montréal, à Tokyo, et à Stockholm.
Au milieu des années 90, l’état de la Virginie Occidentale5 a dessiné sur les expériences d’une combinaison de secteur public et privé comme elle a abordé des projets de benchmarking se focalisant dessus la satisfaction du client, formation du personnel et développement, et enregistrement sur un seul point de vente d’affaires.
Le système scolaire italien6 est en train de traverser une phase de profonde transformation structurelle et d’organisation aussi bien au niveau central que périphérique. La reconnaissance de l’autonomie à chaque établissement scolaire a comporté de nouvelles modalités de gestion et une attention particulière au problème de la qualité des résultats et des processus.
Le passage d’un modèle d’école « dépendant » à un modèle d’école « autonome » sur le plan de l’organisation, de la didactique et de la recherche, a non seulement stimulé une plus grande compétitivité entre les différents établissements scolaires mais aussi, a posé pour la première fois le problème de l’évaluation des performances individuelles des principaux protagonistes et responsables de la qualité du système de formation: les professeurs et les chefs d’établissement.
Le modèle proposé par le Ministère de l’Instruction publique pour l’évaluation de performances des chefs d’établissement est essentiellement axé sur le « jugement de la Qualité de processus mis en route » et des résultats obtenus dans le cadre de l’autonomie. Le modèle consent de mettre en route les processus de benchmarking dans les écoles du même ordre et degré et/ou entre des écoles différentes.
Le secteur public, adoptant une nouvelle culture, s’inspirera des modes de gestion des entreprises privées, pour réduire les coûts, et améliorer l’efficacité des relations administration/usager, qui forment un enjeu considérable. Gagner du temps et donc de l’argent, rendrait l’administration plus compétitive.
Dans cette perspective la mise en place une e-administration, et l’usage des télés procédures, déchargeront les agents de l’administration en leur faisant gagner du temps, et, réduisant les circuits de prise de décision, d’envisager une réduction de ses personnels.
A cette fin l’utilisation du benchmarking par l’administration traduira le passage d’une culture administrative, à une culture de la gestion.

Le benchmarking dans le secteur privé

Le benchmarking utilisé par les entreprises privées, a permis de se fixer plusieurs objectifs, parmi lesquels figurent la comparaison permanente des fonctions et processus les plus performants sur le marché, la recherche de nouvelles approches pour améliorer leur rendement, mais aussi la rectification des déficiences et des carences dans leurs stratégie et action.
Les entreprises privées, grâce aux nouvelles technologies permettent un meilleur accès à l’information, à moindre coût, et plus rapidement.
Une des sources les plus importantes d’innovation dans la gestion privée est certainement le benchmarking qui consiste à s’inspirer des meilleures pratiques soit au sein du même métier (celles des leaders du marché, ou qu’on observe à l’étranger) soit en vigueur dans d’autres domaines d’activité, éventuellement très éloignés.
Le secteur du luxe et celui de l’hôtellerie sont parmi ceux qui peuvent le plus inspirer les professionnels de la gestion privée.
Le but du benchmarking est de gagner un avantage concurrentiel. Une approche comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de solutions innovantes en dehors des modèles traditionnels de l’industrie. C’est aussi un moyen de rester compétitive.

Le benchmarking outil de management pour les PME

Face à une pression concurrentielle accrue en raison de la mondialisation et les exigences des clients, les petites et moyennes entreprises doivent augmenter leur productivité et leur compétitivité afin de survivre.
Le benchmarking est devenu un outil stratégique pour les organisations, grandes et petites, et pour les gouvernements qui cherchent à les aider.
Ajoutent que le benchmarking améliore la compréhension des forces et faiblesses des PME par rapport à ses concurrents conduisant ainsi à l’établissement de nouveaux objectifs.
Le benchmarking agit alors comme un véhicule d’amélioration de la performance en favorisant la définition d’objectifs élevés mais réalisables. L’utilisation du benchmarking influence positivement la performance des PME opérationnellement et financièrement.
D’après une étude en 2002 concernant l’impact du benchmarking sur les PME9, les résultats confirment que la participation à une telle activité permet aux entreprises d’accroître leur performance surtout opérationnelle. Les résultats montrent également le besoin de recherches plus poussées sur l’identification des pratiques exemplaires adaptées au contexte de la PME et sur le rôle que celles-ci peuvent jouer sur la performance de ces entreprises qui opèrent dans des environnements parfois uniques ou très particuliers.
Les PME ont un grand intérêt à s’intéresser de près à cet outil qui devrait faire partie intégrante de la gestion des organisations, car en raison de la mondialisation, les clients se sont accrus, mais l’offre également, aussi bien pour les grandes que pour les petites et moyennes entreprises. Il est donc nécessaire, afin de pouvoir répondre à la demande et s’adapter à la concurrence, de réaménager ses processus et ses façons de travailler, en profitant notamment des nouvelles technologies, et ce, avec la grande rapidité que rend possible le benchmarking. Ce dernier permet également de faire un constat instantané de l’identification des domaines dans lesquels il est possible d’apporter des améliorations, de rehausser l’exploitation et, en bout de ligne, d’augmenter le bénéfice net10.
Il est bien sûr nécessaire de l’adapter aux contextes de l’entreprise en tenant compte des contraintes internes qui lui sont propres (culturelles, politiques, sociales). Il faut également savoir que les PME, de par leur petite taille, n’ont pas vraiment la possibilité de profiter de l’analyse comparative à l’interne. Il est donc inévitable qu’elles se comparent avec l’externe pour aller chercher de nouvelles idées, améliorer leurs pratiques et ainsi accroître leurs parts de marché.

Les limites que s’imposent les PME

Le benchmarking reste un peu un territoire tabou et surtout, encore inexploré par les PME, et ce, pour plusieurs raisons :
· Le manque de confiance dans cette formule (la croyance que l’on ne peut comparer que ce qui est comparable),
· les coûts de la recherche,
· le manque de ressources internes pour la mener à bien, sans parler de la honte de copier, enseignée dans toute bonne institution qui se respecte.
Le manque de confiance, attribuable à la nature des entreprises comparées, ne devrait pas freiner les PME dans l’utilisation des résultats, car le benchmarking étant basé sur une comparaison et s’inspirant de méthodes et d’acquisitions technologiques existantes en démontre, au contraire, la faisabilité.
Heureusement, de plus en plus de centres de recherche et de firmes s’intéressent maintenant aux PME et les incluent dans leurs études. Ce changement est attribuable à la croissance du pouvoir économique de ces entreprises, mais également au fait que, n’ayant pas les mêmes moyens que les multinationales ou autres sociétés de plus grande taille, elles ont une pléthore d’idées innovatrices et font preuve d’un grand esprit d’invention.
Il est aujourd’hui très commun de regarder ce que font les autres pour apprendre et cela se fait sans honte tant qu’il s’agit d’échanges. On estime qu’aux États-Unis, près d’un tiers des entreprises ont adopté une telle démarche11. Cette nouvelle idée, jointe à l’idée du travail en équipe qui bourgeonne de plus en plus dans les discours de la nouvelle gestion, pousse à penser différemment, et ce qui était autrefois un affrontement devient de nos jours un travail d’équipe favorisant la croissance et l’évolution des entreprises, aussi bien PME que multinationales.
Le benchmarking étant maintenant considéré comme un outil de gestion. Il tend à se démocratiser et est de moins en moins réservé aux entreprises de classe mondiale. Le phénomène peut être attribué en partie aux centres de recherche qui contribuent beaucoup à son expansion au sein des PME. En effet, non seulement vont-ils permettre aux PME d’y accéder à des coûts raisonnables, leur donnant accès à de l’information maintenant prise en grande partie auprès d’autres PME et donc, applicables à leur gestion, mais ils vont également utiliser les informations recueillies pour acquérir de nouveaux enseignements en gestion et ainsi ancrer encore plus fortement son utilisation en tant qu’outil de gestion. Cela remet en cause l’utilisation, évidente maintenant, de diagrammes pour quantifier en chiffres ou en qualité les activités de l’entreprise. Il pourra en être de même pour le benchmarking, qui sera peut-être aussi un jour utilisé dans toutes les entreprises ayant une stratégie de développement.

Cas de sociétés appliquant le benchmarking

Après avoir vu les fondements théoriques du benchmarking, nous terminerons par quelques exemples de sociétés ayant appliqué le benchmarking.
Les américains sont passé maitres dans cette technique qu’ils ont inventée, et l’exemple de Rank Xerox et particulièrement probant. Les grands groupes de ce pays sont très nombreux à utiliser le benchmarking et il faut citer : IBM, Motorola, Chrysler, Boeing, Digital Equipement, 3M12.
3M a ainsi établi une liste des meilleurs industriels mondiaux dans le management d’une fonction donnée et s’emploie à les imiter. Ainsi, pour 3M :
· Apple est le numéro un dans la gestion des stocks,
· Microsoft le plus au fait des pratiques de marketing,
· Square D est un « pro » du transfert de technologie,
· Motorola développe ses produits à la vitesse du son !
Renault fait figure d’entreprises en pointe dans ce domaine et possède une longue expérience. Lorsqu’elle a entrepris de rationnaliser toutes ses fonctions tertiaires, la société nationale est allée consulter des données stratégiques avec un bon nombre de ces concurrents et quelques groupes extérieurs au secteur automobile comme General Electric.
Comme a souligner le responsable du benchmarking chez Renault, Jay Boardman : « avant d’envisager une reprise des meilleurs pratiques externes, les managers concernés doivent les faire valider par un comité de pilotage ».
Une banque de groupe CIC, la société Nancéienne Varin-Bernier(SNVB), a mandaté Arthur Anderson pour lancer son benchmarking interne qui a fait ressortir des écarts de couts de fonctionnement de plus ou moins 20% entre deux agences de même niveau et la nécessité d’anticiper, communiquer, faire bouger, former. Ce benchmark leur permettra d’identifier un niveau de performance cible cohérent avec le cumul de leurs volumes d’activité, en se basant sur des observations réelles et avant toute étude détaillée des processus.
LE Gan a, quant à lui, opté pour un type de benchmarking progressif pour ménager les susceptibilités de ses 1600 agents généraux qui ne sont pas salariés de l’entreprise mais sont indépendants et commissionnés.
Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête auprès de 4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres voulaient l’une des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite de la station, et de la reconnaissance pour leur fidélité.
A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la préconception du service dans ses stations. Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le service, The Home Dépôt pour la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de course automobile (dus en partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant de communiquer entre eux).
A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en Floride: les pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes électroniques fixés sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta de 10%17.
Pour ses opérations de dépannage de téléphone, GTE a benchmarqué le géant de la vente par correspondance Land’s End. Dans cette entreprise, les nouveaux employés recevaient 80 heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels. Cet investissement de départ, accompagné d’une formation continue, leur avait donné des compétences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis à l’employeur de laisser d’importants pouvoirs de décision aux employés pour faire immédiatement face à n’importe quelle situation. De même les équipes de GTE ont benchmarqué Otis Elevator, connu pour son remarquable système de dépannage. Ils visitèrent Otis Line, un service de dépannage et de communications de 24 heurs sur 24.
Tous les appels de réparation viennent à travers un numéro gratuit 800, les réparateurs ont accès à une base de données où sont stockées les caractéristiques de chaque ordinateur et sont équipées de portables munis de communications radios qui permettent de leur transmettre immédiatement les demandes des clients et l’historique des réparations de l’ascenseur.
Après la mise en place d’un benchmarking, Kodak Park a remarqué qu’elle faisait trop de ’’Maintenance réactive ’ (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du SMRP (19 % du temps).
Pour améliorer la démarche Berson implique le client interne19, c’est-à-dire le directeur d’usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter la performance.
· Partout dans les usines, accroissement du travail de prévention, réduction des stocks et du temps passé en réparations urgentes.
· Dans la seule usine de Kodak Park, l’usine la plus importante du groupe dans la ville d’origine d’Eastman Kodak,
Les résultats ont été les suivants :
· La rotation du stock a été accélérée, permettant dès la première année, une économie de 15 millions de FF, et la deuxième année de 27.5 millions de FF.
· Le travail préventif augmenta de 6 % en un an.
L’analyse comparative réalisée par XEROX confirma que les coûts de fabrication américains étaient sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox20. Le benchmarking est adopté alors dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du marché mondial de Xerox était passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.

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Table des matières

Introduction générale
Première partie : le cadre théorique du benchmarking
Introduction
Chapitre I : présentation du benchmaking
Section I : Historique du benchmrking
Section II : Définitions
Section III: Evolution du benchmarking
Section IV : Objectif du benchmarking
Section V : Typologie du benchmarking
Sous section I : Le benchmarking interne
Sous section II : Le benchmarking concurrentiel
Sous section III : Le benchmarking fonctionnel
Sous section IV : Le benchmarking générique
Chapitre II : La démarche du benchmarking 
Section I : Les modèles du benchmarking
Section II : Les phases du benchmarking
Section III : les outils du benchmarking
Sous section I : Les outils introductifs
Sous section II : Les outils intermédiaires
Sous section III : Les outils mondiaux
Chapitre III : Facteurs critiques du succès, avantages et limites du benchmarking 
Section I : Facteurs critiques du succès d’une démarche de benchmarking
Section II : Avantages et limites du benchmarking
Sous section I : Les avantages du benchmarking
Sous section II : Les limites de benchmarking
Sous section III : Le code de conduite européen en matière de
benchmarking
Section III : Le benchmarking : notion de veille
Sous section I : L’intelligence économique
Sous section II : La veille
Sous section III: Le reengineering
Sous section IV : Six Sigma
Sous section V: Le benchlearning
Chapitre IV : Le benchmarking privé et le benchmarking public
Section I : Le benchmarking dans le secteur public
Sous section I : des exemples de l’application du benchmarking dans le secteur public
Section II : Le benchmarking dans le secteur privé
Section III : Le benchmarking outil de management pour les PME
Sous section I : Les limites que s’imposent les PME
Section IV : Cas de sociétés appliquant le benchmarking
Sous section I : Cas en Algérie
Conclusion
Deuxième partie : La communication dans le secteur de la téléphonie Mobile
Introduction 
Chapitre I : La communication pour le développement
Section I : Elaboration d’une stratégie de communication autour du développement durable
Sous section I : Processus d’élaboration d’une stratégie de communication
Sous section II : la communication pour le développement durable
Section II : Les différentes techniques de communication
Sous section I : La publicité médias
Sous section II : La communication hors médias
Sous section III : le multimédia
Chapitre II : Présentation du secteur de la téléphonie mobile en Algérie 
Section I : les caractéristiques du marché de téléphonie mobile en Algérie
Sous section I : Les tendances du marché
Sous section II : L’évolution du marché
Section II : les différents opérateurs de la téléphonie mobile
Sous section I : DJEZZY, OTA
Sous section II : MOBILIS, ATM
Sous section III : NEDJMA, WTA
Section III : la communication au milieu du secteur de téléphonie mobile
Sous section I : présentation de la communication des trois
opérateurs de la téléphonie mobile en Algérie
Sous section II : comparaison des trois opérateurs de téléphonie mobile en Algérie
Chapitre III : la présentation de Mobilis et de sa stratégie
Section I : Aperçu sur Mobilis
Sous section I : L’organigramme de Mobilis
Sous Section II : Organisation Interne de Mobilis
Section II : Evolution de Mobilis
Sous section I : Création de Mobilis
Sous section II : Missions et Objectifs de l’entreprise
Section III : Stratégie de communication de Mobilis
Sous section I : le plan communicationnel d’ATM
Sous section II : exemples d’activités de sponsoring et mécénat
Chapitre IV: L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux actions de communication : cas de Mobilis
Section I : Présentation de l’enquête
Sous section I : Méthodologie de l’enquête
Sous section II : les objectifs de l’enquête
Sous section III : Les hypothèses de l’enquête
Sous section IV : L’échantillonnage
Section II : Analyse et interprétation des résultats
Sous Section I : Traitement et analyse des résultats
Section III : Synthèse et extrapolation des résultats
Conclusion
Conclusion générale

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