L’approche système d’information géographique pour la gestion des connaissances dans les organisations

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Les différents types de connaissances

De nombreux auteurs considèrent aujourd’hui que la connaissance exprimée ne représente que le sommet de l’iceberg. Parmi les nombreuses typologies dont fait état la littérature, celle de [Polanyi M., 1966] qui introduit la distinction entre connaissances explicites et connaissances tacites est celle qui a été le plus reprise.
La connaissance explicite, que certains nomment également connaissance formalisée ou codifiée se réfère à la connaissance qui est transmissible dans un langage formel (écrit ou oral), sans perte d’intégrité.
La connaissance tacite est, au contraire, personnelle, spécifique au contexte et de ce fait, il est difficile de la formaliser et de la communiquer. [Nonaka I. et Takeuchi H., 1997] distinguent encore :
la connaissance explicite ayant trait aux aptitudes et talents. Cette connaissance pratique existe au niveau individuel (savoir-faire d’un individu) et au niveau collectif (les routines utilisées dans l’organisation émergeant d’une pratique répétée) ;
la connaissance tacite comportant une importante dimension cognitive (schémas ou modèles mentaux, croyances et perceptions).
Pour [Polanyi M., 1966], les dimensions explicite et tacite de la connaissance coexistent en toute connaissance. La connaissance tacite forme l’arrière plan indispensable pour définir la structure nécessaire au développement et à l’interprétation de la connaissance explicite. Par conséquent, si la connaissance explicite peut êtreaisément traitée par l’organisation, la nature subjective et intuitive de la connaissance tacite rend malaisés sa communication et son traitement logique. Cette reconnaissance des deux dimensions de la connaissance a des conséquences importantes en ce qui concerne ses possibilités de gestion.

La notion de connaissance organisationnelle

Les deux paragraphes précédents ont rappelé que, dans sa définition la plus courante, la connaissance est profondément ancrée dans l’individu. Par conséquent, le terme de gestion des connaissances renvoient souvent, dans la littérature du management, à l’ensemble des activités et des pratiques permettant d’acquérir, de conserver et de communiquer des connaissances (tacites et explicites) afin d’améliorer l’efficacité de l’organisation.
[Sargeris-Roussel C., 2002] met en évidence deux conceptions de cette gestion des connaissances dans les organisations :
la première, qu’elle qualifie d’épistémologie occidentale, est fortement ancrée dans une volonté rationnelle et s’appuie sur les outils fournis par les technologies de l’information et de la communication (TIC). Elle sous-entend ici que la connaissance est une matière première durable, qui peut être stockée. La connaissance organisationnelle émerge alors des systèmes d’information;
la seconde, d’origine orientale, s’attache davantag e à la gestion des facteurs du processus de création des connaissances. Elle rejoint en cela les critiques de la première émises par [Nonaka I. et Takeuchi H., 1997] dans la mesure où elle apparaît déshumanisée et statique et ne permet doncpas d’appréhender les dimensions humaines et dynamiques de la connaissance organisationnelle.
[Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] soulignent que, outre les perceptions différentes de la connaissance à partir desquelles s’orientent ces de ux modes distincts de gestion, ce sont les finalités qui diffèrent. Ils précisent que, de manière schématique, s’il s’agit, dans la première, d’automatiser les flux d’information au bénéfice dela boucle « information-décision », la notion de connaissance se substituant à celle d’inf ormation, il est question, dans la seconde, de créer de la valeur en amont de manière à accroître l’avantage concurrentiel. Dans un effort de synthèse, ces auteurs indiquent alors qu’un ensemble d’informations dispersées entre plusieurs pôles peuvent, une fois « organisées », devenir des connaissances. Organisées, c’est-à-dire partagées et réutilisées, les informations eviennentd ainsi des connaissances organisationnelles. Au plan de chaque agent, une connaissance organisationnelle vient s’intégrer dans un système personnel de représentation. En ce sens, une connaissance organisationnelle est une information qui subit une série d’interprétations liées aux représentations partagées au travers de cadres généraux (le cadre professionnel par exemple) avant de s’inscrire dans la représentation spécifique d’un agent donné.
Pour [Prax J.-Y., 2000], la construction d’une connaissance organisationnelle passe alors par la négociation des différentes représentations indiv duelles, en s’appuyant sur l’action, propice à la construction de savoir-faire collectif s tacites. Reprenant la distinction entre connaissances tacites et explicites, il insiste sur le fait que des flux entre des états de connaissance tacite et explicite doivent être crééspour irriguer les différents niveaux de l’organisation : individuel, groupe de travail, département, branche, organisation, marché.
[Duizabo S. et Guillaume N., 1996] distinguent quant à eux trois catégories de connaissances organisationnelles reprenant la trilogie « savoir, faire, comprendre » de J.-Y. Prax :
les connaissances relatives au savoir : descriptives, statiques, directement utilisables et relevant de l’information ;
les connaissances relatives au faire : dynamiques, relevant plutôt des méthodes et des procédures;
les connaissances relatives au comprendre : issues d’enrichissements apportés par les échanges entre les personnes et relevant plutôt de la communication.
Enfin, [J.-L. Ermine, 2000] et les travaux de [Argyris C. et Schön D. A., 1996] précisent une certaine conception systémique de la connaissance organisationnelle à partir des nuances sur les épithètes du terme « knowledge ». Ainsi, l’ « ctionable knowledge » considère la connaissance non seulement dans la perspective d’un référentiel mais également dans celle de l’action qui est le lieu où elle va se révéler. Avec ces auteurs, il est en effet plus question de knowing » que de « knowledge » et donc d’action plus que de connaissance. De plus, ces travaux s’attachent à introduire des distinctions e ntre :
abilities : pouvoir de faire quelque chose ;
capacities : potentiel permettant de faire quelque chose ;
capabilities : pouvoir remplir des objectifs attribués ;
skills : capacité à mobiliser la bonne attitude (en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être) au bon moment et au bon endroit.
Ces notions possèdent aussi bien une dimension humaine de nature individuelle, une dimension artificielle (attribuable aux machines et systèmes informatiques) qu’une dimension organisationnelle. De ce fait, « la connaissance organisationnelle est rattachable à un stock là où l’apprentissage organisationnel serait un flux » [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006].

Quelques considérations théoriques sur la gestion des connaissances organisationnelles

[Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] relèvent qu’il est assez difficile de distinguer management de la connaissance, capitalisation des connaissances et gestion des connaissances, les trois expressions étant utilisées sans distinction toujours claire dans la littérature académique et professionnelle. De plus, ils notent que l’essentiel des pratiques associées au management de la connaissance est lié à l’accumulation des connaissances. A ce propos, la notion de gestion des connaissances recouvre l’identification, la collecte, le classement ou, de façon plus générique, la modélisation des connaissances. C’est-à-dire la formalisation de connaissances accessibles indépendamment des agents qui ont contribué à les créer. Et comme cela a été souligné précédemment, une des grandes difficultésde la gestion des connaissances concerne la formalisation des connaissances tacites.

La gestion des connaissances

Deux perspectives d’analyse de cette notion émergent :
la première au regard des liens entre stratégie del’organisation et connaissances ;
la seconde au regard du développement des systèmesde gestion de la connaissance proprement dits qui conduisent à devoir examiner le s applications et les méthodes liées à ce domaine.
Pour [Bouvard P. et Storhaye P., 2002], la gestion stratégique de la connaissance, c’est l’économie du savoir au service de la stratégie de toute l’organisation ». L’enjeu du management stratégique de la connaissance serait alors de « trouver les bonnes connaissances au bon moment, d’où la nécessité d’une bonne gestion de leur mise en système pour les rendre accessibles facilement ». La gestion stratégique dela connaissance consiste donc à :
collecter, trier et classer les documents, au sens large, de l’organisation : notes techniques, méthodes, réglementations, rapports, expertises, projets, etc.
partager des connaissances afin d’engager des échanges, des commentaires et provoquer un enrichissement à partir de celles-ci.
[Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] notent par ailleurs que la connaissance « utile » à l’organisation est vue comme dépendante des questionnements qui sont les siens, non forcément connus à priori mais éclairés par les positions des dirigeants. L’enjeu majeur de la gestion stratégique des connaissances se situe au niveau de l’élaboration de modèles de connaissance applicables à l’organisation avec la d ifficulté de devoir gérer des connaissances clés qui évoluent dans le temps.
De plus, avec la notion de gestion stratégique de la connaissance, on retrouve le problème du passage des connaissances du niveau individuel au niveau collectif. Et même si les technologies de l’information et de la communication ont rendu possible la gestion stratégique de la connaissance, les auteurs relèvent que les organisations ont trop souvent privilégié un angle d’attaque technique pour réduire les difficultés humaines, culturelles et organisationnelles. La dimension humaine avec la notion de « portail » et de mise en place des communautés de pratique positionnerait la gestion stratégique de la connaissance vers les besoins des agents.
Avec P. H. Christensen, il est possible de définir le système de gestion de la connaissance à partir de deux processus :
l’organisation de la connaissance qui consiste à cr éer, mobiliser et exploiter les connaissances ;
la gestion proprement dite de la connaissance qui consiste à intégrer le premier processus au service de la réalisation des buts organisationnels.
Les systèmes de gestion de la connaissance dépendent en fait des approches qui les fondent. [Lancini A., 2002] en identifie quatre suivant ce qui va focaliser l’attention :
l’approche par capitalisation, selon lui la plus répandue, qui consiste en l’élaboration d’entrepôts de connaissances afin de préserver les savoirs organisationnels de l’oubli ou du départ d’agents clés et à mettre en œuvre le processus de gestion des connaissances à travers le s fonctions d’acquisition, de stockage et de restauration assurés notamment par les TIC ;
l’approche par le partage qui vise à assurer la mis e en commun et l’intégration efficace des connaissances entre les individus dans l’organisation. Il s’agit ici plutôt de savoir qui détient la connaissance et comment la diffuser. Cette approche se base sur l’hypothèse que l’acquisition et le partage des connaissances sont des processus sociaux qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions directes ;
l’approche par la culture vise à établir un environnement favorisant la création, le transfert et l’utilisation de la connaissance dans l’organisation. Il s’agit ici de fonder une réceptivité culturelle, à faire évoluerles attitudes et comportements liés à la connaissance, et à améliorer le processus de g estion des connaissances ;
l’approche par l’évaluation considère l’information comme un actif et vise à le gérer comme tel, au même titre que ceux présents nsda le bilan de l’organisation.
En résumé, [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] soulignent que, bien qu’ancrés selon la perspective des systèmes d’information, c’est le mélange de ces perspectives qui marque le plus souvent les projets de gestion des connaissances.
Ces derniers mentionnent que les recherches s’accordent à distinguer deux grandes familles d’applications liées aux logiques TIC :
d’une part, les applications intégratives qui consistent en des répertoires bien structurés de connaissances, en vue de mieux gérerles connaissances explicites. Elles regroupent les systèmes de gestion des connaissances (SGC) qui considèrent la connaissance comme un objet pouvant être collecté, stocké et réutilisé. Elles font référence au processus de capitalisation des onnaissances et s’intéressent à l’acquisition, au stockage, et à la restauration de s connaissances à travers la création d’entrepôts (SGBD, datawarehouse, datamining, etc.) ;
d’autre part, les applications interactives qui ont pour objet de favoriser les interactions sociales et l’échange de connaissances tacites, par exemple à travers la mise en place de forums.
C’est la mise en relation de ces systèmes avec les logiques organisationnelles qui en font de véritables systèmes sociotechniques. Se pose alors la question des déterminismes technologiques et de l’impact des TIC sur les organisations. Les justifications qui ont été proposées à la nécessité de devoir prendre en compte les impacts des TIC reposent sur l’argument de la transformation de la chaîne de val eur. [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] mettent en évidence trois écoles en la matière :
celle du déterminisme informationnel représenté notamment par M.L. Tushman et N.A. Adler pour qui les problèmes d’information sont la composante essentielle. Il se traduirait, au regard de l’usage d’une nouvelle technologie, par une modification de la rationalité sur laquelle viennent reposer les représentations du fonctionnement de l’organisation ;
celle du déterminisme organisationnel pour qui les problèmes de connaissances s’ajusteront aux besoins structurels des organisations. Suivant ce point de vue, inverse au précédent et défendu notamment par [J. albraith,G 1977] et [Daft R.L. et Lengel R., 1986], la demande organisationnelle serait susceptible d’être satisfaite à partir de produits et services à contenu technologi que. Autrement dit, le développement des TIC n’est pas la seule réponse possible aux besoins de l’organisation et les choix relatifs à l’adoption e t à l’usage des TIC ne peuvent être envisagés de manière indépendante des choix relatifs à la conception de l’organisation ;
celle du non déterminisme pour qui l’évolution des organisations est un phénomène émergent dans lequel la connaissance n’apas de place privilégiée dans la mesure où elle émerge en quelque sorte du système d’information.
Finalement, il ne faut pas oublier les aspects humains des systèmes de gestion des connaissances en distinguant les méthodes de formation des connaissances (retour d’expérience, la simulation de situations, etc.) et la dimension managériale de la gestion des connaissances dont l’objectif est que chaque personne devienne à la fois consommateur et producteur d’informations.

Les théories de l’apprentissage organisationnel

Très abondantes dans la littérature en science de gestion, elles peuvent schématiquement être réduites au nombre de quatre, l’essence des trois premières étant résumée ci-dessous, la dernière, en raison de l’originalité de sa source et son lien avéré avec le processus d’innovation, est traité séparément dans la partiesuivante.
La première est celle de [Senge P., 1990]. Pour cet auteur, la pensée systémique consistant à voir les phénomènes dans leur intégralité permet étudierd’ les interactions plutôt que les éléments individuels et donc d’observer les processus de changement. Mais de toutes les théories, celle-ci semble la plus générale et dresse, selon [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006], « une apologie un peu floue de la pensée systémique».
La deuxième, développée par [Weick K.E., 1979], conçoit l’organisation comme un système d’interprétation autour des notions d’ « enactment » et de « sensemaking ». Les événements actuels sont comparés aux expériences passées pourcréer du sens. Le but des organisations, en tant que systèmes créateurs de sens, est d’identifier des événements récurrents afin de stabiliser leur environnement et de les rendre plus prévisible. C’est donc l’ensemble de ces étapes et des boucles qui les lient qui constitue une sorte de modèle de l’apprentissage organisationnel. A noter que ce modèle est critiquépour son incapacité à modéliser la création volontaire de connaissances tel que peut l’exiger un dirigeant d’entreprise.
La troisième, de [Argyris C. et Schön D. A., 1996], repose sur la « recherche intervention » qui consiste à mettre face à face un ou plusieurs e nquêteurs cherchant à comprendre et à modifier une action, et un ou plusieurs praticiens, c’est à dire des agents capables, par leur position et leur formation, de se pencher sur les problèmes que rencontrent l’organisation dans laquelle il travaille. Cette perspective de l’apprentissage fonde le concept de savoir actionnable regroupant les connaissances, savoir-faire, techniques et pratiques diverses qu’une organisation peut développer.
Ils proposent alors deux modèles d’apprentissage :
la boucle simple qui relève d’une modification mineure des règles existantes par amélioration de l’existant sans remise en cause des représentations de l’existant ;
la double boucle qui concerne les modèles et les représentations. Cette phase remet en cause l’éventail des stratégies d’action d’un acteur isolé ou les effets sur l’organisation dans son ensemble. Cet apprentissage caractérise l’organisation apprenante.
Sur la base de ces concepts, les auteurs proposent une série d’étapes qui, en les suivant, permet de développer la capacité d’apprendre à apprendre, l’organisation devenant de plus en plus autonome et gérant de mieux en mieux ses processus de management et ses performances.

Le processus de création des connaissances de I. Nonaka et H. Takeuchi

[Nonaka I. et Takeuchi H., 1997] formalisent, sur la base de cas d’études d’entreprises japonaises en situation de réussite, un modèle générique de la création de connaissances organisationnelles. Les auteurs entendent par création de connaissances organisationnelles la capacité d’une entreprise dans son ensemble à créerde nouvelles connaissances, à les diffuser en son sein et à les incorporer dans ses produits, services et systèmes. Ils défendent l’idée selon laquelle c’est cette capacité d’innovation continue qui a permis aux entreprises japonaises de s’adapter à un environnement instable , de développer un avantage concurrentiel.
Leur ouverture vers l’extérieur (fournisseurs, clients, distributeurs, etc.) permet d’accumuler des connaissances qui, une fois intériorisées sontutilisées par l’organisation sans crainte du changement.
La création de connaissances des entreprises japonaises tient principalement dans la capacité à convertir les connaissances tacites en connaissances explicites, selon quatre modes :
la socialisation par acquisition directe d’une connaissance par l’expérience, la pratique, l’imitation, l’observation mais aussi par des discussions constructives ;
la formalisation des savoirs tacites pour aller du savoir-faire tacite vers le savoir-faire explicite à partir de métaphores, analogies, concepts, hypothèses ou modèles ;
la combinaison par opérations logiques (tri, addition, catégorisation) pour créer de nouveaux savoirs ;
l’intériorisation par enracinement (réflexes, automatismes) des connaissances explicites. Elle est étroitement liée à l’apprentissage dans l’action. Pour que la connaissance explicite devienne tacite, il est utile qu’elle soit formalisée dans des documents, manuels ou récits.

Caractéristiques de l’organisation apprenante

L’organisation apprenante

[Ermine J.-L., 2003] définit les contours de l’organisation apprenante par la capacité à générer l’explicitation des connaissances tacites, à définir et modifier un modèle de connaissances clés, à construire un schéma d’orientation, à piloter des communautés de savoirs, à mettre en œuvre des techniques « support ».
[Livian Y.-F., 2000] définit l’organisation apprenante comme le projet « de bâtir une organisation flexible, décentralisée, propice à la mobilisation des salariés, perfectible en permanence en fonction des niveaux de formation atteints, où la formation serait intégrée dans la vie quotidienne ». Il associe ainsi les notions :
d’organisation qualifiante qui se focalise sur les processus par lesquels les individus et les groupes font face à des situations changeantes débouchant sur des dispositifs liés à la gestion des ressources humaines ;
et celle d’organisation apprenante qui se focalise davantage sur les processus collectifs de création, diffusion et assimilation des savoir-faire.
Pour initier le développement de l’organisation apprenante, l’auteur plaide en faveur du volontarisme managérial. L’apprentissage, dans sa démarche continue de résolution de problèmes, s’alimente par des leviers tels que la formation, l’animation d’équipe projet, de groupe métiers ou encore l’invitation d’experts. [Vincent C., 2002] pense que seuls les managers, l’encadrement de proximité et intermédiaire, garantissent le succès de l’apprentissage, rejoignant ainsi la thèse de [Nonaka I. et Takeuchi H., 1997]. Pour ce faire, le manager doit formaliser explicitement le savoir-faire tacite de ses équipiers pour le réutiliser et l’enseigner aux autres collaborateurs. Il souligne ainsi que l’efficacité de l’organisation apprenante se base aussi sur le partage d’expérience et la coopération.
Mais [Nevis et al, 1995] observe de nombreux freins à de telles pratiques, parmi lesquelles :
la décentralisation tout comme l’externalisation qui créent des obstacles aux transversalités, dans le premier cas en éloignant esl agents organisationnels les uns des autres, dans le second, en supprimant le lien organisationnel pour ne laisser subsister qu’un lien contractuel ;
les politiques radicales de réduction des coûts. Laprimauté accordée à la pression du court terme et la visibilité immédiate de la diminution des coûts conduisent à plutôt suivre le rythme des événements que d’essayer de les comprendre.

De l’organisation matricielle aux communautés de pratiques

[Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] indiquent qu’une des fonctions de l’organisation est de regrouper les agents qui doivent échanger fréquemment des informations et/ou avoir de fréquentes interactions professionnelles. Les structures matricielles, au sein desquelles l’enjeu managérial réside dans la capacité à créer le justeéquilibre entre la logique « métier » et la logique « projet », ont souvent été présentées comme la panacée en matière d’apprentissage organisationnelle [Mintzberg H., 1982]. Cependant, ils rappellent que l’expérience a montré que ce choix organisationnel s’est avéré nécessairemais pas suffisant. En effet, soit la logique métier » prédomine et les projets sont réalisésntre experts d’un même domaine, soit la logique « projet » prédomine et les experts d’un même métier ne sont plus amenés à interagir pour améliorer leur expertise. Selon ces mêmes auteurs, ce paradoxe constitue un enjeu en matière de gestion de la connaissance qui peut êtrerésolu par la création de réseaux sociaux intra-organisationnels porteurs de communautés de pratiques au sein des organisations matricielles.
En effet, ils affirment qu’un groupe d’individus ay ant les mêmes pratiques et constituants une communauté sera lié à l’existence de liens sociaux entre eux permettant le partage d’information et l’émergence d’un système commun de valeurs.
Ils poursuivent leur thèse en soulignant que la création de communautés de pratiques vise à accroître les interactions entre experts d’un même domaine afin d’améliorer le niveau d’expertise collective sans pour autant remettre en cause la décentralisation des experts permettant la mise en œuvre de ces expertises.
Pour autant, la première condition à l’existence d’ une communauté de pratiques est que les acteurs devant y contribuer trouvent un intérêt à eurl participation. L’intérêt pour l’organisation de favoriser le partage d’informatio ns est d’accroître le niveau collectif de savoirs et de limiter les risques induits par la détention par un seul individu de certaines connaissances. Pour l’agent organisationnel, l’intérêt de partager son savoir au sein d’une communauté est de s’inscrire dans un cercle vertueux dans lequel sa contribution lui permet d’accéder aux connaissances apportées par les autres membres de la communauté. [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] précisent enfin qu’il est nécessaire que la personne coordinatrice de la communauté de pratiques et celles y contribuant soient convaincus que leur participation constitue un facteur d’amélioration de leur performance individuelle à court terme et de promotion professionnelle à moyen terme.
Selon [Wenger E. R, McDermott R. et Snyder W. M., 2002], les communautés de pratique se définissent comme des groupes de personnes partageant un ensemble de problèmes ou une passion sur un sujet et qui approfondissent leur connaissance et leur expertise dans ce domaine en interagissant de manière régulière.
Pour [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006], ces « fabriques de connaissance » permettent aux organisations de gérer la connaissance avec le mêmeprofessionnalisme utilisé pour gérer d’autres actifs de l’organisation. Il s’agit donc, pour les organisations, de comprendre comment développer ces structures pour répondre à ’explosion des connaissances.
De plus, les auteurs du domaine précédemment citésdéfendent la perspective du bienfait de l’interconnexion entre les communautés de pratiques, mettant ainsi l’accent sur :
les « objets-frontière » appartenant à plusieurs pratiques et capables de voyager entre différentes communautés, qu’il s’agisse d’objets concrets comme des logiciels, des prototypes, etc. ou d’objets « symboliques » comme des éléments de vocabulaire, etc. ;
les « acteurs-interface » de [Brown J. S. et Duguid P., 1995] qui peuvent prendre la forme de « traducteurs », médiateurs de type passif, ou de « courtiers de connaissances », médiateur de type actif.
L’enjeu est bien celui de la quête d’un effet multiplicatif entre les « objets-frontière » et les acteurs-interface » et l’organisation peut ainsi être vue comme une constellation de communautés hétérogènes.
Mais si les communautés de pratiques ne constituent pas la panacée qui va remplacer les autres formes d’organisation, préviennent [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006], outre leur rôle de « logisticiennes de la connaissance », elles peuvent permettre de conférer, sur le court et le long terme, des avantages aux organisations et aux personnes. Avec les communautés de pratiques, il s’agit de relier le développement personnel, professionnel et les stratégies de l’organisation en termes de connaissance.
Par ailleurs, elles peuvent prendre plusieurs formes (petites/grandes, durée de vie plus ou moins longue, d’une composition plus ou moins homogène, etc.) et peuvent exister de façon inter-organisationnelle. [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] suggèrent que cette variété des communautés de pratiques résulte de la combinatoireassociée à trois descripteurs : le domaine, la communauté elle-même, la pratique.
[Wenger E. et al, 2002] proposent sept principes pour cultiver les communautés de pratique : configurer avec l’adaptabilité comme critère ;
ouvrir un dialogue entre les perspectives internes et externes de la communauté ; mélanger différents niveaux de participation et d’engagement ;
développer aussi bien des espaces privés que des paces publics ;
se centrer sur la création de richesses et de valeurs ;
combiner la sécurité et l’aventure, le soutien et ’épreuvel ;
créer le rythme de la communauté.
Selon [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006], l’organisation apprenante le serait donc d’autant plus qu’elle serait apte à développer des communautés de pratique et rappellent que c’est la légitimité du responsable de la communauté qui vaonditionnerc l’adhésion des membres et la reconnaissance de son autorité par les contributeurs.

Les enjeux socio-économiques de l’organisation apprenante

Les sociologues et les théoriciens des organisation ont mis en évidence l’importance des relations de pouvoir au sein des organisations. Or, la détention d’une connaissance constitue une asymétrie qui confère du pouvoir à celui qui ladétient. [Crozier M. et Friedberg E., 1977] notent ainsi que la première grande source de pouvoir est celle qui est liée à la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. « Si dans les entreprises industrielles à forte intensité en capital technique, la ressource rare est le capital financier qui permet de financer l’investissement dans l’outil de production, conduisant ainsi à donner le pouvoir formel aux act ionnaires financeurs, dans les entreprises de la connaissance à forte intensité en capital humain, la ressource rare est le savoir, conduisant à donner le pouvoir légal aux détenteurs de la connaissance » [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006]. Ces auteurs expliquent également que les nombreux échecs que connaissent les programmes de gestion de la connaissance dans les organisations peuvent s’expliquer par le conflit d’intérêts entre :
ceux de l’entreprise au nom desquels les dirigeants souhaitent une déshumanisation des connaissances pour en faciliter la circulation au sein de l’organisation par l’intermédiaire des TIC ; ceux des salariés qui n’y ont pas intérêt pour préserver leur employabilité au sein de l’entreprise. Par ailleurs, la compétition par l’innovation, donc par l’avantage concurrentiel, fait du stock de connaissances de l’entreprise le fondement de sa compétitivité [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006]. La protection de cet avantage dépend de la capacité de recrutement de compétences stratégiques et de rétention des salariés et fait esd pratiques de gestion des ressources humaines un élément clé de pérennité de l’avantageconcurrentiel de l’entreprise. Une forme d’analyse stratégique s’est développée à partir dela théorie des ressources dont les prémices ont été versés par [Penrose E., 1959]. Elle inversela problématique classique en affirmant la nécessité d’élaborer la stratégie à partir des ressources et des compétences que les entreprises détiennent et non pas à partir des opportunités offertes par l’environnement économique.
Finalement, [Ferrary M. et Pesqueux Y., 2006] notent que l’une des contradictions de l’économie de la connaissance est la nature collective de l’innovation. Cela suggère que le domaine de la production de la connaissance est souvent plus large que celui de l’organisation et suppose de nombreuses interactions avec des parties prenantes externes à l’entreprise. Dans une économie de la connaissance, le financement, la détention et l’utilisation de cette connaissance constituent des enjeux dans les relations entre les parties prenantes (Pouvoirs Publics, entreprises, salariés, etc.) dont la complexité est renforcée par la nature du bien économique que constitue la connaissance. [Virginie P., 2002] souligne que la connaissance est difficilement contrôlable. Elle tend à se diffu ser et à être utilisée par d’autres agents que celui qui en assure la production, sans que ce dernier en soit rétribué. Le savoir est donc à l’origine d’externalités positives puisque sa production a un impact positif sur des tiers, sans compensation de leur part. Autrement dit, le rendement social de la connaissance est bien supérieur au rendement privé obtenu par le producteur de la connaissance. La conséquence est que les agents privés ne sont pas économiquement incités à produire ce bien et que, de ce fait, les Pouvoirs Publics sont conduits à le produire. D e même, les dirigeants qui décident de gérer la connaissance de leur entreprise le font par intérêt économique. Cet intérêt peut rentrer en contradiction avec ceux des autres parties prenantes de l’entreprise, aussi il convient de comprendre la gestion de l’organisation apprenante dans sa dimension sociétale à partir de l’analyse de l’ensemble des acteurs impliqués.

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Table des matières

Introduction
1ère partie : Contexte théorique. De la gestion des connaissances à la gestion des SIG pour l’acquisition de connaissances nouvelles sur le territoire dans les organisations privées
Chapitre 1 : L’enjeu de la gestion des connaissances dans les organisations 
1.1. Quelques généralités sur la notion de connaissance dans les organisations
1.1.1. La notion de connaissance
1.1.2. Les différents types de connaissances
1.1.3. La notion de connaissance organisationnelle
1.2. Quelques considérations théoriques sur la gestion des connaissances organisationnelles
1.2.1. La gestion des connaissances
1.2.2. Les théories de l’apprentissage organisationnel
1.2.3. Le processus de création des connaissances de I. Nonaka et H. Takeuchi
1.3. Caractéristiques de l’organisation apprenante
1.3.1. L’organisation apprenante
1.3.2. De l’organisation matricielle aux communautés de pratiques
1.3.3. Les enjeux socio-économiques de l’organisation apprenante
Conclusion du 1er chapitre
Chapitre 2 : L’approche système d’information géographique pour la gestion des connaissances dans les organisations
2.1. Quelques généralités sur la notion de système d’information
2.1.1. La dimension informationnelle
2.1.2. La dimension technologique
2.1.3. La dimension organisationnelle
2.1.4. Les applications fonctionnelles
2.2. Synthèse des caractéristiques des systèmes d’information géographique (SIG)
2.2.1. Les SIG comme systèmes d’information pour des informations géographiques48
2.2.2. Quelques spécificités de l’information géographique
2.2.3. Définition et typologie des SIG
2.3. Quelques questionnements actuels de la communauté des technologies de l’information géographique
2.3.1. La problématique de la qualité de l’information géographique
2.3.2. La problématique de l’introduction des SIG dans les organisations
2.3.3. L’enjeu de l’évaluation des SIG
Conclusion du 2ème chapitre
Chapitre 3 : La gestion stratégique des systèmes d’information dans les organisations
3.1. Quelques éléments sur la formation de l’avantage concurrentiel à partir des technologies de l’information
3.1.1. L’action sur la structure de la concurrence
3.1.2. Le développement de l’avantage concurrentiel
3.1.3. Le développement de l’agilité compétitive
3.2. De la nécessaire cohérence des choix technologiques aux compétences des utilisateurs
3.2.1. La nécessaire cohérence des choix technologiques
3.2.2. La définition des moyens : des ressources à développer
3.3. Le cas du développement des SIG pour la gestion des territoires dans les organisations publiques
3.3.1. Les logiques d’action pour l’acquisition de connaissances nouvelles sur le territoire : infrastructure de données spatiales et communautés de pratique
3.3.3. L’évaluation des infrastructures de données spatiales
3.3.3. L’apport de l’évaluation des infrastructures d’information géospatiale
Conclusion du 3ème chapitre
Conclusion de la première partie
2ème partie : Contexte industriel. L’enjeu de la création de connaissances nouvelles sur les risques naturels et les technologies de l’information géographique dans l’industrie de l’assurance en France et ses métiers
Chapitre 4 : L’industrialisation de l’assurance française et l’évolution de ces métiers
4.1. Quelques généralités sur l’assurance dommages en France et ses métiers
4.1.1. Panorama des risques couverts par l’assurance dommages (IARD)
4.1.2. Quelques généralités sur les entreprises d’assurance IARD
4.1.3. Focus sur les spécificités de quelques métiers
4.2. Présentation de quelques notions théoriques de l’assurance dommages
4.2.1. Le risque assurable : événement aléatoire, mutualisable et modélisable
4.2.2. La prime pure, premier niveau du calcul des probabilités
4.2.3. Limites de la mutualisation : corrélation positive et espérance infinie
4.2.4. Asymétries d’information : antisélection, aléa moral et franchise
4.3. Les évolutions pressenties
4.3.1. Les grandes tendances du secteur
4.3.2. Synthèse de l’analyse prospective selon la chaîne d’activités
4.3.3. Facteurs environnementaux dans le domaine des risques naturels
Conclusion du 4ème chapitre
Chapitre 5 : Le cas de l’assurance des risques naturels
5.1. Quelques considérations sur la place du financement des dommages par l’assurance dans un système de gestion des risques naturels
5.1.1. Les différentes formes de financement des dommages des catastrophes naturelles
5.1.2. Les composantes du partenariat public privé (PPP)
5.2. Synthèse du système français d’assurance des catastrophes naturelles
5.2.1.Rappel : un subtil couplage entre droit à indemnisation et prévention
5.2.2. Retour sur 26 ans de régime catnat
5.2.3. Quelques perspectives avancées
5.3. L’intérêt des technologies de l’information géographique
5.3.1.Définition des premiers besoins
5.3.2. Un frein de taille : la qualité de l’information géographique publique sur les risques naturels
Conclusion du 5ème chapitre
Chapitre 6 : Etat des lieux des pratiques des sociétés d’assurance en matière de technologies de l’information géographique.
6.1. Quelques exemples d’usage des technologies de l’information géographique par les sociétés d’assurance à l’étranger
6.1.1. L’acquisition de modèles de catastrophes
6.1.2. Le développement d’une solution de marché
6.1.3. De la nécessaire gestion des incertitudes vers le développement d’un modèle interne
6.2. Synthèse des pratiques en France
6.2.1. Au sein des sociétés
6.2.2. L’offre des courtiers de réassurance
6.2.3. L’offre des réassureurs
6.3. L’intérêt du développement d’une infrastructure professionnelle
6.3.1. L’intérêt des partenariats autour de la donnée géographique
6.3.2. La mise en place d’un partenariat intra-organisationnel : la MRN
6.3.3. Vers le développement d’une infrastructure professionnelle dans le cadre d’un partenariat intra organisationnel
Conclusion du 6ème chapitre
Conclusion de la deuxième partie
3ème partie : Conception et évaluation d’une ingénierie géomatique pour l’industrie de l’assurance en France : l’infrastructure d’information géographique MRN
Chapitre 7 : Conception de l’ingénierie
7.1. Présentation des principes de conception retenus
7.1.1. Les méthodes courantes sont inadaptées
7.1.2. Le recours à la théorie de l’innovation technologique et aux méthodes de conception innovante
7.2. Formalisation du processus de conception mis en œuvre
7.2.1. Initialisation d’un processus de création de connaissances nouvelles
7.2.2. Processus de conception innovante
7.3. Synthèse des connaissances mobilisées
7.3.1. Issues des sciences géographiques
7.3.2. Issues des sciences économiques
7.3.3. Liées à la technologie : SIG bureautique et web SIG
7.3.4. Liées aux données géographiques et socio-économiques
Conclusion du 7ème chapitre
Chapitre 8 : Présentation des composantes de l’ingénierie
8.1. SIG observatoire
8.1.1. Observatoire de l’exposition des risques de particuliers
8.1.2. Observatoire de l’exposition des risques de professionnels
8.1.3. Evolution de l’exposition
8.2. SIG études
8.2.1. Contribution à l’évaluation de l’impact du changement climatique
8.2.2. Quelques questionnements théoriques sur l’assurabilité des risques dans un contexte de changement climatique
8.2.3. Simulation rétrospective des inondations du Rhône en 2003
8.2.4. Simulation prospective d’un séisme catastrophique sur la Côte d’Azur
8.3. SIG services
8.3.1. Le SIG MRN risques naturels
8.3.2. Vers un SIG MRN risques industriels
8.4.3. Vers un SIG MRN risques environnementaux
Conclusion du 8ème chapitre
Chapitre 9 : Evaluation de l’ingénierie
9.1. Questionnaire aux utilisateurs
9.1.1. Rendre les données géographiques beaucoup plus disponibles et accessibles
9.1.2. Assurer la distribution et l’utilisation efficaces des ressources techniques, financières et organisationnelles
9.1.3. Assurer la démocratisation de l’utilisation et, de ce fait, de l’utilité de l’information géographique
9.2. Observations empiriques
9.2.1. Assurer la distribution et l’utilisation efficaces des ressources techniques, financières et organisationnelles
9.2.2. Assurer la démocratisation de l’utilisation et, de ce fait, de l’utilité de l’information géographique
Conclusion du 9ème chapitre
Conclusion de la troisième partie
Conclusions et perspectives
Références

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