Soutenance mémoire
La stratégie de « SPA » Général Emballage à l’international
Introduction générale
Actuellement, les organisations économiques sont en concurrence rude voire intense en Algérie, la privatisation et l’introduction des entreprises étrangères a accru cette course économique, De ce point de vue les entreprises locales doivent mener une politique économique efficace. Ainsi, pour les PME qui sont jeunes ou récentes telle que notre entreprise d’étude qui est « général emballage », leur préoccupation majeure est de se faire une place dans un marché à concurrentiel intense au premier lieu et dominer le marché local à moyen terme.Le marché de l’Emballage est dominé essentiellement par deux entreprises privés essentiellement « Maghreb Emballage » et« Général Emballage » qui détiennent à elles seules environ 54% du marché du carton ondulé, « Tonic industrie » avec 16% de part de marché , vient en troisième position « papcas et sacar » , viennent en dernier position avec des parts très réduites ne dépassant pas les 4% du marché total national.En effet, General Emballage prend désormais le marché national après le vide laissé par le déchu, « Tonic Emballage », Cette entreprise couvre ainsi 80% du marché national en matière de besoin de papier et de carton, mais elle voit également au-delà des frontières algériennes, actuellement, 4% de ses ventes sont réalisées à l’étranger, principalement en Tunisie.
Après avoir passé ces épreuves avec succès au niveau national, général emballage se trouve être l’exemple type d’une entreprise ambitieuse qui a pour objectif à moyen et long terme de se positionner sur les marchés internationaux à travers les exportations, seulement la décision d’exportation n’est pas facile pour les entreprises algériennes. En effet, en dehors de l’objectif commercial de rentabilité visé, exporter signifie s’internationaliser, En d’autre terme, il s’agit de diffuser l’image de l’entreprise à l’international et de faire face à une concurrence mondiale. L’entreprise doit établir une stratégie de commercialisation à l’international afin d’appréhender le marché étranger avec un minimum de risque.
La stratégie de l’entreprise
Dans cette section, nous allons présenter La définition de la stratégie d’entreprise, ensuite ses objectifs, et puis les différentes stratégies, enfin ces caractéristiques.
DEFINITION DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE :
La stratégie consiste à déterminer les objectifs à long terme d’une entreprise, adopter des moyens d’action et allouer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cette définition est articulée autour de trois éléments :
1-La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise ;
2-La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue ;
3-La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis. Les objectifs sont fixés en fonction des finalités de l’entreprise :
NOTION DE FINALITE
1- Définition C’est un but durable, avec une échéance imprécise, que poursuit une entreprise. Les finalités répondent à des questions du type « que voulons nous devenir? ». La finalité a deux fonctions : contribuer à la cohésion de l’entreprise et orienter les décisions stratégiques.
2- Types de finalités
a) Finalités économiques :
La production et la distribution des biens ou des services ;
La recherche du profit maximal ;
La survie : rechercher la pérennité ;
La croissance ;
L’indépendance ;
Etc.
b) Finalités sociales
Le prestige des dirigeants ;
Epanouissement du personnel ; réaliser ls aspirations du personnel (formation, promotion,…).
c) Finalités sociétales
Protection de l’environnement ;
La création des emplois ;
La contribution au développement du pays ;
Le financement d’œuvres collectives ;
Etre une entreprise citoyenne : participer à la satisfaction de l’intérêt général.
LES OBJECTIFS D’UNE STRATEGIE
A. Notion d’objectif
1. Définition : C’est un but concret et accessible que l’on recherche à atteindre dans un délai déterminé. Il peut être quantitatif (atteindre 10% de parts de marché dans trois ans) ou qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).
2. Lien entre finalité et objectif : La finalité est un but durable et général qu’il faut concrétiser dans des objectifs pour faire fonctionner l’entreprise. L’objectif permet donc de réaliser la finalité.
3. Diversification de détermination des objectifs
Objectifs stratégiques (long terme) : fixés au niveau de l’administration générale ;
Objectifs tactiques (moyen terme) : fixés au niveau des services fonctionnels ;
Objectifs opérationnels (court terme) : fixés au niveau des centres opératoires.
B. Types d’objectifs
1. Objectifs économiques
Objectifs pour assurer la rentabilité : L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise est amenée à fixer des objectifs intermédiaires qui contribuent à la réalisation de l’objectif principal (la réduction des coûts, la flexibilité, la recherches des synergies) ;
Objectifs pour assurer la survie : Pour assurer sa survie et donc sa pérennité, l’entreprise doit fixer des objectifs de solvabilité, d’autonomie financière, chercher l’innovation, chercher de nouveaux marchés.
2. Objectifs non économiques
Chercher la notoriété, la renommée ;
Objectifs de formation, motivation des hommes pour réaliser la finalité de l’épanouissement du personnel ;
Objectifs pour développer le mécénat, résister à la délocalisation afin éviter les pertes d’emplois, lutter contre la pollution par des installations appropriées. Ces objectifs répondent aux finalités sociétales.
LES DIFFERENTES STRATEGIES :
A / LES STRATEGIES « PRODUITS » :
1-La spécialisation : Elle consiste à approfondir ses activités autour des produits existants grâce à la maîtrise d’un savoir-faire particulier. C’est souvent la stratégie des PME.
Avantages : ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience).
Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l’environnement.
*Avantages et inconvénients de la spécialisation :
La spécialisation est une façon d’obtenir une position favorable en termes de coûts et de marché. Elle permet à l’entreprise d’acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir des coûts plus faibles que les entreprises qui ont dispersé leurs ressources entre plusieurs activités. Cette explication des avantages de la spécialisation renvoie à la logique de la courbe d’expérience qu’il faut descendre le plus rapidement possible pour s’engager dans une séquence profitable de réduction des coûts et d’augmentation des parts de marché. Cependant l’effet volume n’est pas l’unique argument d’obtention d’une forte position concurrentielle. Il compte sans doute pour des biens standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un supplément de prix : dans ce cas, une logique de spécialisation jouant sur les grandes quantités se justifie, à condition d’être à même d’obtenir les réductions de coûts des programmes de gestion et une organisation appropriée. Pour tous les autres types de produits, ceux où la conquête et la fidélisation reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques autres que le seul prix, l’effet de volume ne peut être l’argument décisif de la spécialisation. L’augmentation de la taille peut même avoir des effets négatifs lorsqu’elle s’accompagne d’une dilution ou d’une banalisation du caractère distinctif de l’offre de l’entreprise, comme c’est le cas pour les produits de luxe. La justification de la spécialisation renvoie alors plus au développement de compétences distinctes et d’un métier particulier, qui permet de satisfaire une clientèle donnée. Au plan des inconvénients, on souligne généralement les risques que fait courir la spécialisation du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul domaine d’activité et/ou une clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques.
2-La diversification : Elle consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification :
a. La diversification verticale (intégration) : elle se réalise essentiellement par croissance externe. Une filière industrielle (pétrole, nucléaire, informatique, agroalimentaire, aéronautique…) représente les cas extrêmes de l’intégration. Exemples : DANONE, TOTAL, SONY (diversifications de type contenant/contenu) ; Doméo (vente de contrats d’assurance pour les risques de la vie quotidienne) / Doméo Assistance qui assure les prestations. Contre-exemples : Air France / Airbus ; France Télécom / Alcatel ; EDF / AREVA Avantages : s’assurer de sources d’approvisionnement (amont) ou de débouchés (aval). Maîtrise des frais fixes. Limites : exige la maîtrise de métiers différents (du secteur primaire au secteur tertiaire).
b. La diversification horizontale, à partir de la clientèle existante (nouveaux produits mais clients ou missions actuels). Exemple : Rossignol (cas d’école) mais c’est aussi souvent le fondement des synergies rencontrées dans les pôles de compétitivité (exemple : la porcelaine de Limoges : de la céramique de table à la céramique professionnelle, prothèses, etc.) Avantages : Meilleure répartition des risques. Synergie commerciale (stratégie de marque) Limites : exige la maîtrise de métiers différents sauf en cas de lien technologique entre les différentes activités (fibre de carbone pour Rossignol)
c. La diversification concentrique : Nouveaux produits + nouveaux clients = nouveaux marchés. Exemple : Singer vers l’électroménager.
d. La diversification conglomérale : tous azimuts par le biais d’OPA et d’OPE. C’est une approche purement financière (Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi
3-La différenciation : Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque.Elle caractérise souvent les entreprises leaders considérées comme les benchmarks sur les marchés : exemple de SWATCH ou de HARIBO).Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de maturité (réponse à la demande de nouveauté). Exemples en marketing industriel : différents modèles de voitures ou de machines-outils.
a. La différenciation des produits : La différenciation est une politique de l’entreprise qui consiste à singulariser ses produits pour les distinguer de ceux des concurrents.
Elle permet :
d’orienter l’achat du consommateur vers les produits de l’entreprise grâce à leur image de marque ou à leurs caractères spécifiques.
d’inciter le consommateur à acheter des biens en leur conférant des attraits particuliers que ne possèdent pas ceux des concurrents.
de réduire la concurrence en supprimant la possibilité de comparaison directe entre les divers produits présents sur le marché. Comme les produits ne sont plus identiques sur le marché, leurs prix ne sont plus directement comparables. La comparaison doit désormais se faire sur la base d’un rapport «qualité-prix » difficile à établir car la qualité est une notion souvent subjective, et rarement quantifiable. La différenciation permet ainsi de réduire la concurrence par les prix.
de conférer à l’entreprise un pouvoir de monopole puisqu’elle est la seule à produire le bien différencié. La différenciation transforme la concurrence parfaite en concurrence monopolistique et permet de pratiquer des prix plus élevés. Par concurrence monopolistique, on entend structure de marché dans laquelle chaque offreur dispose d’un produit particulier, non directement comparable avec ceux des autres entreprises. Il existe un grand nombre de facteurs de différenciation utilisables seuls ou de façon conjointe par l’entreprise.
L’entreprise peut agir :
→ Sur la marque (idée de confiance et de sécurité pour le consommateur. Celui-ci associe généralement un produit de marque avec un prix élevé).
→ Sur les caractéristiques techniques du produit : fiabilité, durée de vie, sécurité, poids…
→ Sur son mode de conditionnement (le packaging)…
→ Sur l’ensemble des services qui sont associés au produit lors de la vente ou après la vente : crédit, garantie, transport, délais de livraison,
→ Sur les actions commerciales que le vendeur peut lancer. La publicité d’accompagnement dont l’une des fonctions est précisément de différencier le produit de l’entreprise.
b. La gamme de produits : Le développement d’une entreprise se réalise généralement par la constitution d’une gamme de produits complémentaires. La constitution d’une gamme est difficile car les produits doivent être complémentaires et ne pas se substituer les uns aux autres : il faut que l’adjonction d’un produit à la gamme augmente la demande et n’entraîne pas seulement un déplacement de cette dernière vers le nouveau produit au détriment des anciens.La gamme peut être plus ou moins étendue selon les ressources de l’entreprise et ses choix de marché : exemple : Renault a constitué une gamme complète alors que BMW ne produit que des automobiles se situant en haut de gamme. La notion de gamme serait ici à rapprocher de la notion de spécialisation. Chaque forme de spécialisation a ses avantages selon que l’on s’adresse à un marché étroit ou large. Ainsi la spécialisation en bas de gamme permet de bénéficier principalement de deux avantages : les économies d’échelle liées aux longues séries et un volume de ventes important. La spécialisation en haut de gamme se justifie par une faible élasticité de la demande par rapport au prix, ce qui permet de réaliser des marges unitaires élevées.
L’évolution de la gamme de produits peut se réaliser dans plusieurs directions :
→ l’approfondissement de la gamme consiste à ajouter des modèles intermédiaires pour combler les trous de la gamme existante (exemple de l’adjonction par Citroën de la XANTIA et de la SAXO à sa gamme).
Cette stratégie permet de couvrir plus largement le marché en s’adressant à de nouveaux segments et de fidéliser la clientèle dont les besoins évoluent en leur proposant des produits adaptés.
→ l’extension de la gamme consiste à la prolonger soit vers le haut (exemple de la Safrane de Renault) ou vers le bas (exemple de la KA de Ford).
→ la contraction de la gamme consiste à réduire la variété des produits offerts, ce qui permet d’alléger les stocks, d’abaisser les coûts et de simplifier les programmes de production et de livraison.
→ la diversification de la gamme consiste à ajouter des produits de nature différente à la gamme actuelle mais répondant aux mêmes usages. La diversification de la gamme est souvent une exigence en raison des évolutions techniques ou des goûts (exemple de l’adjonction par Meccano de jouets en plastique à la gamme traditionnelle de jouets métalliques). La gamme comprend un nombre limité de produits différents, chaque article correspondant à un segment de marché. Sans modifier sa gamme, une entreprise peut chercher à tenir compte des différences dans les besoins de chaque utilisateur, à l’intérieur d’un segment de marché.Elle définit alors une politique de personnalisation de ses produits. La personnalisation se réalise selon diverses techniques :
la multiplication des options que peut demander un client (politique des constructeurs automobiles).
la modularité de la gamme, le consommateur peut constituer lui-même le produit système qu’il achète (exemple des chaînes Hi-fi, d’une cuisine…) en choisissant les produits à assembler.
la flexibilité de la production permettant une production sur mesure
la fabrication mixte qui consiste à réaliser une production en série dont la finition est ensuite réalisée individuellement sur commande (exemple des canapés à plusieurs tissus et coloris).
c. La segmentation de la clientèle :
Lorsque la taille est suffisante, une entreprise s’adresse à une clientèle variée. L’hétérogénéité de la demande fait que l’entreprise a souvent intérêt à diviser son marché en plusieurs segments de marché homogènes de manière à pratiquer une politique de discrimination par les prix. La discrimination par les prix consiste à vendre des biens à des prix différents à différents consommateurs. Pour chaque segment de marché identifié,l’entreprise veille à ce que des différences dans le produit, dans la marque, dans les réseaux de distribution, dans les services (les utilisateurs n’achètent pas les biens pour eux mêmes mais pour les services qu’ils rendent, et chaque segment de marché à des exigences spécifiques) ou dans la communication publicitaire, se traduisent par des différences de prix. Si les grandes entreprises couvrent généralement les divers segments du marché, les PME quant à elles, croissent dans le cadre d’une stratégie de segment en se spécialisant. Elles exploitent alors des interstices de marché, pour un produit très différencié de celui de ses concurrents, en s’adressant à un unique segment de clientèle. On désigne sous le nom de niche cette spécialisation étroite et portante sur le produit et la clientèle.
B) LES STRATÉGIES « MARCHÉS » :
1–Stratégie de pénétration : Elle est fondée sur le développement d’une gamme de produits (largeur, profondeur et longueur d’une gamme : exemple de l’automobile) et sur une politique de prix concurrentiels.
2–Stratégie d’écrémage : Elle est fondée sur la recherche d’une image de marque (produits de luxe, politique de prix élevés, marchés ciblés).
3-Stratégies locales : Elles sont fondées sur la spécificité d’une zone de chalandise, d’un terroir. Exemples : l’artisanat…
4–Stratégies nationales : Cas des enseignes nationales de la grande distribution, par exemple.
5-Stratégies internationales : Dans un nombre croissant de secteurs, l’environnement de l’entreprise doit s’adapter dans une perspective internationale. La chute des coûts de transactions liée au Libre Echange, l’agressivité des concurrents ne se limitant plus à leur marché national, la constitution d’espaces économiques tels que l’Union Européenne ou l’Accord de Libre Echange Nord Américain (ALENA) ont conduit à une augmentation rapide des échanges, donc de la concurrence internationale. Qu’elle souhaite ou non se développer vers l’étranger, l’entreprise va devoir prendre en considération l’international dans la définition de sa stratégie, et cela quelle que soit sa taille. Internationaliser ses activités constitue une rupture dans le processus de développement d’une entreprise. Confrontée à de nouvelles pratiques, à des cadres légaux différents, à l’instabilité des taux de change, l’entreprise va devoir mobiliser des ressources nouvelles et expérimenter des solutions différentes, bref mettre en œuvre un processus d’apprentissage coûteux en ressources, et non sans risques. Nombre d’entreprises se recentrent d’ailleurs sur leur marché national après une expérience malheureuse à l’étranger.
5-1-Les déterminants de la stratégie internationale de l’entreprise Les stratégies internationales sont arrêtées ou révisées, sous la double influence de facteurs d’environnement, externes à l’entreprise, et de facteurs internes. Ces stratégies permettent de définir les orientations prises par les dirigeants en direction des marchés étrangers (choix des marchés, choix des produits, et des modalités d’exploitation de ces marchés) compte tenu des compétences et des moyens nécessairement limités que peut mobiliser l’entreprise.
a) Les facteurs externes :
L’environnement de l’entreprise a évolué rapidement sous la pression de tendances lourdes que sont la chute des coûts de transport et la libéralisation continue des échanges (sous l’impulsion du GATT et de l’OMC). Fortement exposées à la concurrence internationale, tant en provenance des pays industrialisés que de pays à faibles coûts de main d’œuvre. Les entreprises ont dû faire face simultanément à des concurrents bénéficiant d’avantages concurrentiels très différents :
hauts niveaux technologiques pour les uns.
faibles coûts de production pour les autres, voire combinaison de ces deux avantages pour certains pays en voie d’industrialisation rapide tels que la Corée du Sud, Singapour ou Taiwan.
les besoins des consommateurs.
Les couts : Des couts de transport élevés pour certains types de produits, (agroalimentaire frais ou surgelé, gaz industriels, ciment), conduisant à rapprocher physiquement la production de la demande. Les entreprises qui s’internationalisent ne peuvent alors aisément dégager des économies d’échelle en concentrant la production sur un nombre réduit.
La préférence nationale : Freiner la pénétration du marché par les produits importés , il s’agira par exemple de mesures protectionnistes visant à protéger l’industrie nationale, (droits de douane élevés, quotas), ou de normes spécifiques visant à protéger l’utilisation du produit, pour une industrie donnée.
La concurrence : La concurrence joue un rôle essentiel. Lorsqu’une entreprise internationalise son activité, notamment lorsqu’elle parvient à dégager des économies d’échelle, l’interdépendance entre les marchés s’accroît, et ses concurrents vont devoir réagir.
b) Les facteurs internes :
La stratégie constitue une réponse de l’entreprise aux pressions constatées ou anticipée s de l’environnement. La nature des réponses dépend donc, pour un environnement donné, de deux types de facteurs propres à l’entreprise.
La perception de l‘environnement : Concernant la perception de l’environnement, les dirigeants sont plus ou moins sensibles à sa dimension internationale. Par formation ou par expérience, certains dirigeants ont une approche systématiquement internationale des problèmes, alors que d’autres occultent cette dimension qui s’imposent à eux. D’autres encore privilégient certaines zones qu’ils connaissent mieux alors que les enjeux sont peut être ailleurs dans leur domaine d’activité. Nombre d’entreprises se trouvent en difficultés, après une période de prospérité, parce que leurs dirigeants n’ont pas perçu suffisamment tôt tel ou tel mouvement stratégique de certains concurrents, notamment lorsqu’il s’agit de concurrents étrangers.
Les ressources de l’entreprise : Le processus de changement organisationnel qu’implique l’orientation internationale est difficile à mettre en œuvre. L’entreprise qui débute à l’export devra former certains salariés à la logistique internationale. Elle devra mobiliser son personnel de façon à ce que les clients étrangers, qui génèrent en un premier temps, beaucoup de problèmes mais relativement peu de chiffre d’affaire, ne soient pas mis en attente, priorité étant accordée aux clients traditionnels. Il faudra sans doute adapter les structures, créer un service export, voire une division internationale. Sous-estimer l’ampleur du changement à promouvoir est fréquemment une cause d’échec. Prendre la mesure des changements requis conduit au contraire à engager les moyens nécessaires. Ainsi le choix des modalités d’implantation à l’étranger dépend largement des moyens dont l’entreprise dispose. Créer une filiale de commercialisation, permet de mieux maîtriser les opérations que de céder une licence ou recourir à un importateur, mais suppose un investissement financier et humain conséquent. Les contraintes internes peuvent apparaître plus lourdes encore lorsque l’entreprise se développe à l’international par croissance externe. La volonté d’intégrer les ensembles rachetés conduit souvent à redéfinir le partage des activités, à fermer certains sites et réduire les effectifs (restructuration), ce qui ne se fait ni rapidement, ni sans coûts. Dans le même ordre d’idées, une entreprise peut ressentir le besoin de délocaliser une partie de sa production vers des pays à coûts plus faibles, notamment salariaux, et avoir des difficultés pour le faire si cela doit conduire à des réductions d’effectifs dans ses unités actuelles.
C) LES STRATÉGIES COMPORTEMENTALES:
1-Stratégie défensive (suiveuse) : consiste à s’adapter à l’environnement et à la dynamique des marchés.
2-Stratégie offensive (meneuse) : créer et gérer le changement en anticipant sur les évolutions par l’innovation et une attitude volontariste.
3–Stratégie de croissance interne ou organique6 : exemples d’ADECO à ses débuts ou encore d’Hermès qui privilégie la création de valeur au volume.
D) Les stratégies inter-entreprises :
Les stratégies d’alliances entre les entreprises sont multiples et offrent des visages très différents selon leurs formes juridiques ou les objectifs qu’elles cherchent à atteindre. Mettre en commun des ressources pour obtenir un effet de taille, partager des savoirs, ou des risques technologiques, valoriser des complémentarités, s’allier pour éviter de se faire concurrence, conquérir de nouveaux marchés… sont autant de justifications apportées aux alliances actuelles qui se développent entre un nombre croissant d’entreprises. Les stratégies inter-entreprises peuvent avoir pour objectif de former de nouvelles entités par la réunion de firmes existantes : c’est le processus d’internalisation et l’on parle de stratégies d’intégration. Les entreprises peuvent également décider de s’associer dans des activités de partenariat tout 6 A ne pas confondre avec la croissance intensive (gains de productivité) et extensive (augmentation des capacités de production) en restant indépendantes, c’est une relation d’externalisation et l’on parle de stratégies d’impartition.
1- Les stratégies d’impartition
Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement autonomes, s’associer en vue d’atteindre trois objectifs principaux :
réaliser des actions communes,
se spécialiser dans certaines activités,
entreprendre une nouvelle activité.
Les accords inter-entreprises, les Groupements d’Intérêt Economiques (GIE), les filiales constituent les principales modalités d’association de firmes complémentaires ou concurrentes.
a. Les accords inter-entreprises :
Le partenariat inter-entreprises est fondé sur des contrats à moyen terme fixant les modalités dans le cadre desquelles s’effectuent un grand nombre de transactions successives. L’accord constitue donc un cadre permanent pour la réalisation d’actions conjointes : ainsi Moulinex.
Les formes que peuvent prendre ces accords sont très diverse :
La sous-traitance : La sous-traitance est définie « comme la délégation de services ou de fabrications de composants de produits ». Il s’agit d’une extériorisation d’une partie des activités nécessaires au cycle d’exploitation d’une entreprise. Au lieu de fabriquer elle-même certains composants, produits ou sous-ensembles dont elle a besoin, une firme appelée donneur d’ordres peut en confier la réalisation à une autre entreprise qualifiée de sous-traitant. Pour le sous-traitant, la coopération le dispense de certaines tâches d’études et de conception réalisées par le donneur d’ordres dans ses propres services. En revanche, elle est source de vulnérabilité en raison du faible nombre de clients du sous-traitant et de son étroite spécialisation. Le donneur d’ordres peut avoir recours à deux types de sous-traitance : la sous-traitance de spécialité (il bénéficie de la compétence et de l’avance technique d’entreprises spécialisées) et la sous-traitance de capacité (il joue sur la flexibilité de l’entreprise afin de faire face aux variations de la demande et de réduire les coûts fixes).
La concession : La concession est un contrat par lequel une entreprise appelée concédant s’engage à approvisionner son concessionnaire en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique (formation, fourniture de logiciels…) en contrepartie des obligations souscrites par le concessionnaire (respecter des quotas de vente, assurer le service après vente, participer aux actions promotionnelles, se conformer au cahier des charges). Généralement, la concession confère un monopole géographique au concessionnaire qui est le seul représentant de l’entreprise dans une zone délimitée par le concédant. La concession est un procédé très employé pour constituer un réseau de distribution homogène, pratiquant une politique commune, bien que les divers distributeurs soient juridiquement indépendants.
La franchise : La franchise est un contrat liant durablement un franchiseur à des franchisés. Le franchiseur fournit les approvisionnements, la marque, réalise les actions commerciales (publicité, promotion) et procure une assistance (formation, conseils, installations) à ses franchisés en échange d’une redevance proportionnelle aux ventes réalisées. Le franchisé apporte le capital nécessaire (financement des locaux et des installations) et son activité (exploitation commerciale). Pour le franchiseur, c’est un moyen d’accélérer la croissance de son entreprise en créant très rapidement un réseau de vente ou de prestation de services desservant la clientèle potentielle sans apport de capitaux. La franchise améliore également la rentabilité des capitaux investis grâce à l’étalement des coûts fixes sur des ventes plus importantes et aux redevances payées par les franchisés. Les franchises sont très répandues dans la grande distribution (supermarchés et hypermarchés à l’enseigne de marques diverses comme Carrefour), dans les prestations de services (chaînes de restauration, chaînes hôtelières) et dans la distribution de produits de marques dans des boutiques spécialisées (Chocolateries Leonidas, vêtement Rodier…).
L’externalisation : Beaucoup d’entreprises, dans le cadre de stratégies de recentrage sur leur métier principal, tendent à abandonner à des tiers de nombreuses activités auxiliaires comme l’entretien des locaux, le gardiennage, la restauration du personnel, les traitements informatiques (on parle de sociétés d’infogérance), l’impression de leurs documents comptables et commerciaux. Il s’agit alors de stratégies d’externalisation de leurs activités annexes. Elles s’accompagnent fréquemment de délocalisation des activités confiées aux entreprises prestataires, parfois à l’étranger, et de l’utilisation de travail à distance (télétravail), l’entreprise étant reliée à ses partenaires extérieurs par des réseaux informatiques et de télécommunications.
b. Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) :
Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) résulte d’un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises décident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, intermédiaire entre la société et l’association, en vue d’actions communes (recherche développement, fabrication, logistique, commercialisation…). C’est ainsi que les constructeurs aéronautiques européens ont créé le GIE Airbus-Industrie pour la conception, la fabrication, et la commercialisation des avions Airbus. Le GIE ne réalise pas de bénéfices, car il redistribue aux sociétés qui le constituent une quote-part de ses résultats en fonction des transactions réalisées avec chacune d’elles (Airbus Industrie reverse ses résultats à l’Aérospatiale, British Aerospace, Benz-Daimler, …).
c. Les filiales communes :
Lorsqu’une société possède une part significative (plus de 50%) du capital d’une autre société, cette dernière constitue une filiale de la première qui porte le nom de société mère. Lorsque le capital détenu est compris entre 10 et 50%, il s’agit d’une participation. La filiale peut être utilisée par des entreprises désireuses de réaliser en commun certaines activités. Elles créent une filiale commune au capital de laquelle chacune des deux sociétés mères souscrit pour partie, souvent à parts égales (filiale 50% – 50%). Elles apportent les actifs nécessaires (matériels), les techniques (brevets) et le personnel de direction et d’encadrement. Les filiales communes sont courantes dans les branches nécessitant la réunion de connaissances spécialisées complémentaires et dans lesquelles les innovations techniques sont fréquentes : automobile, électronique, chimie, pharmacie….
Le processus d’internationalisation
On distingue fréquemment quatre phases dans le processus de développement international des entreprises. L’approche purement nationale, la pénétration des marchés étrangers, l’intégration régionale et la globalisation. En phase 1 : approche purement nationale L’entreprise se limite au marché national, voire à un marché local. Il peut s’agir d’une stratégie délibérée, même en réaction à la pression de la concurrence des étrangers. Les dirigeants peuvent considérer que l’entreprise n’a pas les moyens de se développer à l’international. Plutôt que de disperser des ressources limitées, elle doit les concentrer sur son marché traditionnel. Une telle stratégie n‘est valable que si l’entreprise bénéficie d’atouts spécifiques pour mieux servir ses clients (exemple des services de proximité). L’entreprise qui se limite au marché national, doit adopter une stratégie de différenciation par rapport à ses concurrents, nationaux ou étrangers qui cherchent à dégager des économies d’échelle par l’internationalisation, ou doit se positionner sur une niche particulière, pour laquelle la taille ne constitue pas un avantage décisif. Ses efforts seront pourtant tôt ou tard contrariés par ses concurrents internationaux qui parviendront au bout du compte à la fois à baisser leurs prix et à élargir leur gamme. En phase 2 : pénétration des marchés étranger L’entreprise s’efforce de prendre des parts de marché à l’étranger en recourant à différentes modalités (cession de licence, recours à un importateur…). A ce stade, chaque marché est considéré séparément et la difficulté de prendre pied sur un marché conduit à adapter le plus souvent la politique commerciale aux exigences locales. Cette phase permet à l’entreprise de valoriser son savoir-faire sur de nouveaux marchés, de dégager des économies de croissance (meilleure exploitation des capacités de production existantes) ou des économies d’échelle (liées à l’extension de ces capacités). L’entreprise prend en outre position sur les marchés traditionnels de ses concurrents les plus menaçants, ce qui lui permet d’exercer à leur encontre une menace crédible s’ils devenaient agressifs sur son propre marché.En phase 3 : intégration régionale Est consacrée à l’intégration régionale. Il s’agit d’approcher cette région comme un marché unifié, et non comme un ensemble de marchés séparés aux besoins spécifiques. Les stratégies d’intégration régionale ont été favorisées par la constitution de blocs régionaux favorisant la libre circulation des marchandises. En phase 4 : globalisation L’entreprise approche le marché mondial comme un marché unifié, de façon à engager de nouvelles économies d’échelle. Elle vendra dans le monde entier des produits banalisés, limitant autant que possible l’adaptation locale (exemple : le coca).
Stratégie de l’entreprise et motivations de développement des exportations :
De nombreux facteurs peuvent inciter ou pousser l’entreprise à se lancer à l’international, cela est d’autant plus vrai que la concurrence devient de plus en plus accrue. Les développements qui suivent se veulent de rappeler les principales motivations des entreprises en matière d’exportation, placée au cœur de leur stratégie de développement.
1- Vers la recherche de relais de croissance
L’étroitesse du marché national ou sa saturation, en d’autres termes la dimension réduite du marché intérieur incite est l’un des facteurs qui incitent l’entreprise à rechercher d’autres marchés; qui vont ainsi constituer des relais de croissance. En effet, l’exacerbation de la concurrence sur le marché domestique et son taux de croissance faible sont ainsi à l’origine de la recherche de nouveaux marchés et donc de nouveaux débouchés pour l’entreprise. D’après La théorie du cycle de vie de produit . L’analyse de VERNON repose à l’origine sur l’existence des coûts de production et de niveaux distincts de revenus entre les pays. L’idée est de montrer que l’entreprise qui innove possède un avantage technologique qu’elle valorise d’abord sur son marché puis sur le marché étranger en exportant ses produits. En suite, pour prolonger son avantage elle peut directement produire à l’étranger. Il a de ce point de vue là articulé le leadership technologique le cycle de vie de produit et la forme de l’internationalisation de l’entreprise. A cet égard, le cycle de vie de produit nous permet d’exposer les différentes stratégies qui peuvent être adoptées par l’entreprise durant chacune des phases du cycle. Nous nous intéressons à la phase de maturité, car elle est considérée comme phase du développement de l’exportation. En effet, dans cette phase, l’entreprise voit la concurrence s’intensifier. L’intensification de la concurrence est déterminée par le nombre de concurrents et la part de marché que ces derniers détiennent.L’accroissement des quantités produites et la baisse des prix de vente incitent l’entreprise à prolonger son avantage compétitif, en exportant son produit sur les marchés étrangers. En outre l’exportation permet de rallonger la durée de vie de produit étant donné que les stades de développement, et les structures économiques différent d’un pays à l’autre.Les éléments précédents montrent donc que la phase de maturité est conçue comme une phase favorable à l’exportation
2- La recherche d’une meilleure répartition des risques
L’internationalisation de l’entreprise notamment à travers le développement des exportations, est une voie qui permet à l’entreprise une meilleure répartition des risques, en particulier les risques liés à l’évolution défavorable du marché intérieur. Ainsi, le ralentissement de la croissance économique dans son pays d’origine incite l’entreprise à compenser la baisse de la demande locale, en satisfaisant les commandes en provenance de l’étranger. L’exportation permet donc de répartir les risques conjoncturels.Ainsi, pour pouvoir répartir au mieux les risques qui naissent suite à la conjoncture économique, l’entreprise peut procéder à la régulation de ses ventes par la diversification géographique, en exploitant les décalages géographiques et climatiques entre les différents pays.
3- La recherche de l’exploitation des économies d’échelle
L’économie d’échelle se réalise lorsque l’accroissement du volume de production induit la baisse des coûts unitaires moyens. En d’autres termes, le coût de revient d’un bien tend à diminuer au fur et à mesure que l’échelle de la production s’accroît. C’est d’ailleurs le principe des économies d’échelle qui justifie théoriquement l’accroissement de la taille, et plus l’entreprise est grande plus ses coûts moyens unitaires diminuent, et plus elle gagne en compétitivité. Ce qui induit de nouveaux débouchés pour l’entreprise.
4- La recherche d’une meilleure productivité
Plusieurs études et travaux empiriques ont montré la supériorité productive des entreprises exportatrices par rapport aux entreprises non exportatrices. L’explication réside dans le fait que les entreprises qui réussissent sur les marchés étrangers vont progressivement améliorer leurs performances face à la concurrence étrangère. Ainsi, au moment où la décision d’exportation est prise, les entreprises qui prennent cette décision sont en effet plus productives que les autresEn outre, les entreprises exportatrices bénéficient de gains de productivité entrainés par leur entrée sur les marchés d’exportation, une telle amélioration est d’autant plus importante que ces entreprises sont fortement impliquées sur les marchés étrangers. De plus, le processus d’exportation implique des effets d’apprentissage, ce qui permet aux entreprises impliquées dans les exportations d’obtenir un taux de croissance de la productivité plus élevé.
5- La recherche d’une meilleure profitabilité
Lorsque l’intensité concurrentielle est plus faible sur les marchés d’exportation, et forte sur le marché local l’entreprise exportatrice peut échapper à l’âpre concurrence sur son marché. De ce fait, elle aura la chance d’appliquer les prix élevés sur les nouveaux marchés et donc d’avoir un meilleur profit. Cela est d’autant vrai que les marchés visés par l’entreprise n’intéressent pas encore les entreprises concurrentes.
6- L’amélioration de la santé financière de l’entreprise
La littérature sur le lien entre exportations et santé financière a montré que les entreprises exportatrices jouissent d’une meilleure santé financière en comparaison avec les entreprises non exportatrices. En effet, la relation positive entre exportations et santé financière s’explique d’un coté par, le fait d’exporter peut améliorer l’accès aux financements externes pour une entreprise. De l’autre, le fait d’être moins contraintes dans l’accès à ces financements, peut faciliter l’entrée sur les nouveaux marchés d’exportation.Cette relation est ainsi rapportée par l’analyse de ce que l’on appelle des « primes à l’exportation » c’est-à-dire des écarts positifs en faveur des firmes exportatrices et cela pour un certain nombre de caractéristiques : chiffre d’affaires, indices de santé financière, et salaire moyen par employé.Il faut noter que d’autres facteurs peuvent aussi pousser les entreprises à conquérir des clients
étrangers.
LES CARACTERISTIQUES DE LA STRATE²GIE D’ENTREPRISE
– Il porte sur les orientations à long terme.
– Il recherche un avantage concurrentiel, (ou avantage compétitif).
– Il définit un périmètre d’activité, c’est à dire les « métiers », de l’entreprise.
– Il porte sur la création de ressources, (produit, marchés, innovation…), en générant des « ruptures » de la vie de l’organisation.
les formes particulière de l’exportation :
L’exportation peut prendre des formes plus particulières qui permettent aux entreprises nationales de participer aux flux d’exportation vers les marchés étrangers. Il s’agit principalement de :
1- L’exportation dans le cadre de la sous- traitante internationale La sous-traitance internationale peut être définie selon ERBER et SAYEDAHMED (2005)88, comme l’achat de produits ou services réalisés sur mesure suite aux spécifications techniques d’un client ou d’un donneur d’ordres. Elle suppose des interactions entre l’entreprise cliente et l’entreprise qui fabrique. Cette forme particulière de participation aux échanges internationaux a longtemps été considérée comme une activité réservée aux grandes entreprises dans le but de pouvoir profiter de la flexibilité d’autres firmes pour, notamment, maintenir leurs capacités d’innovation. Toutefois, la forte pression concurrentielle de réduction de coûts et d’augmentation des spécificités des produits oblige de plus en plus les PME à recourir à cette stratégie de production. Outre les objectifs de réduction de coûts et d’accroissement de l’efficacité et de la productivité, l’entreprise peut aussi sous-traiter pour se rapprocher des marchés à l’exportation, ce qui lui permet d’accroître ses compétences en matière de gestion des activités internationales, et d’être mieux armée pour faire face à la concurrence.
2- L’exportation dans le cadre de la fabrication pour compte « FPC » ou « OEM »
(Original Equipment Manufacturer) Responsabilités mis en œuvre par voie contractuelle. La franchise permet aussi de limiter l’investissement initial du franchiseur et d’obtenir une rentabilité élevée. Ainsi,dans ce type d’exportation, l’entreprise exportatrice bénéficie d’une pénétration rapide et plus économe des marchés étrangers, puisque chaque franchisé finance son point de vente90. Il faut noter cependant que l’entreprise exportatrice doit mener ce type d’opération avec sérieux afin d’éviter tout échec commercial.
3- L’exportation dans le cadre des investissements directs étrangers « IDE »
Le principe de cette forme d’exportation consiste pour l’entreprise exportatrice à fabriquer un produit dont les pièces ou les composants élémentaires seront exportés depuis son pays d’origine ce qui permet à l’entreprise de s’insérer et de s’intégrer dans le réseau des entreprises étrangères qui visent le marché international voir mondial.
4-L’exportation dans le cadre de transfert de technologies
L’entreprise vend une technologie à une entreprise étrangère, cela entraine un flux d’exportation. En effet, l’entreprise qui détient cette ressource exporte son savoir technologique sous forme de machines, équipements, services, pièces et composants.
Le principe d’une telle pratique est que, lorsque l’allocation des ressources n’est pas prioritaire pour un pays, l’entreprise peut pénétrer un marché étranger par des modalités économes en ressources. Nous évoquons à ce propos ; l’exportation dans le cadre de transfert de technologie. Ce dernier correspond à la cession de droits de propriété industrielle ou de savoir faire. L’entreprise vend une technologie à une entreprise étrangère, cela entraine un flux d’exportation. En effet, l’entreprise qui détient cette ressource exporte son savoir technologique sous forme de machines, équipements, services, pièces et composants.
Le transfert de technologie peut prendre deux formes :
i. La cession de brevet : transfère d’une manière irréversible la propriété d’une création technologique au concessionnaire. Il s’agit d’une vente de l’invention.
ii. La cession de licence : la licence comprend plusieurs brevets, plus un savoir-faire. Elle consiste à octroyer à un tiers le droit d’exploiter dans les limites de temps et d’espaces définies dans le contrat, une technique et un savoir-faire protégés par des brevets, et moyennant une rémunération. Par ailleurs, quelque soit le type ou la forme de l’exportation qu’adopte l’entreprise exportatrice, celle-ci encourt des risques dont il lui convient de porter une attention particulière, notamment lors de leurs évaluation.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
Dédicaces
Listes des Figures et des tableaux
Introduction générale
Chapitre I : Les stratégies d’entreprise et la stratégie d’exportation
Introduction
Section 1 : La stratégie d’entreprise
Section 2 : La stratégie de l’exportation
Conclusion
Chapitre II : Le développement des exportations et la promotion des exportations
Introduction
Section 1 : Le développement des exportations
Section 2 : La promotion des exportations
Conclusion
Chapitre III : L’entreprise algérienne et l’exportation
Introduction
Section 1 : Etats des lieux des PME et leur rôle dans l’économie
Section 2 : Les PME et les exportations en Algérie
Conclusion
Chapitre IV: La stratégie de « SPA » Général Emballage à l’international
Introduction
Section 1 : Présentation de général emballage
Section 2 : Analyse de l’activité d’exportation de Général Emballage
Conclusion
Conclusion générale
Liste des abréviations
Bibliographie
Table des matières
Annexes
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