Soutenance mémoire
DEFINITION DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
Très souvent défini par son résultat, et non par son fonctionnement propre (Fabre, 2005), la socialisation permet au nouveau salarié selon les auteurs, de devenir un membre efficace de l’organisation (Feldman, 1981), de comprendre sa culture (Louis, 1980), ou de maitriser son rôle dans l’organisation (Van Maanen et Schein, 1979). En outre, les chercheurs ne s’accordent pas sur la nature du processus, et des principales dimensions à retenir. Avant de discuter des définitions éparses, il est nécessaire de revenir aux sources sociologiques et psychologiques de la socialisation. Pour les sociologues, la socialisation permet d’expliquer la manière par laquelle les sociétés se maintiennent et se pérennisent en transmettant leurs valeurs, leurs us et coutumes. Ainsi, être socialisé pour un individu c’est acquérir des connaissances, des compétences et des dispositions qui font de lui un membre efficace du groupe social (Brims 1966). Bourdieu (1974) montre à travers la théorie des habitus que la socialisation est un processus de maintien des classes sociales. Dès lors, La culture d’une société façonne l’individu de manière à agir volontairement dans le sens de ce qui est attendu. Dans cette perspective, les individus sont considérés comme passifs, sans aucune influence sur les événements sociaux. D’un autre côté, les psychologues se focalisent sur l’individu et analysent la socialisation comme un processus de formation de la personnalité et de développement de l’identité (Piaget, 1965). C’est par l’expérimentation et l’interaction entre acteurs que les individus apprennent ce qui est important dans leur contexte social (Bandura, 1969). Pour les psychologues, l’analyse se fait au niveau individuel afin de comprendre les phénomènes sociaux. Dès lors le débat qui subsiste est la dialectique individu/société dans le processus de socialisation (Fabre, 2005 ; Lacaze, 2001). Les sociologues et les psychologues ne sont pas parvenus à une théorie générale de la socialisation (Lacaze, 2001). Selon cette dernière, il faut « choisir un contexte d’étude et renoncer à une théorie globale » (p 91). De ce point de vue, certains sociologues proposent de ne plus considérer le débat individu/société, dans la mesure où les identités individuelles et collectives sont complémentaires, particulièrement lorsqu’il s’agit d’identité au travail (Dubar, 1992). Ce dernier propose à la suite de Sainsaulieu (1977), la notion de socialisation professionnelle, qu’il considère comme étant un processus se produisant tout au long de la carrière des individus dans la mesure où : « Il est de plus en plus difficile de concevoir la vie professionnelle comme l’occupation d’un même emploi et la réalisation des mêmes tâches, dans la même entreprise, pendant toute une vie active. Quelles que soient les formes très diverses qu’elle revêt, la mobilité professionnelle devient constitutive de l’identité sociale des individus » (p 523). De plus, Sainsaulieu (1977) souligne l’importance de la culture dans la socialisation. Il trouve que la culture d’entreprise ne possède pas un caractère monolithique. Au contraire, les identités au travail se forment au sein de chaque catégorie socioprofessionnelle, où les salariés partagent les mêmes représentations. Dès lors, les salariés se socialisent différemment en fonction de leurs groupes d’appartenance (Sainsaulieu, 1977 ; D’Iribarne, 1986, 1990). En science de gestion, les chercheurs ont abordé la socialisation organisationnelle autour de deux axes : Le premier s’intéresse aux processus de socialisation organisationnelle qui sont l’apprentissage (Van Maanen et Schein 1979 ; Fabre et Roussel, 2013) et l’intériorisation (Bourhis, 2004 ; Taormina, 2004 ; Perrot, 2009a). Le second axe renvoie au contenu ou domaines de SO qui sont principalement l’organisation, le travail et le groupe de travail (Chao et al., 1994 ; Haueter et al., 2003, Perrot et Campoy, 2009).
La SO comme processus d’apprentissage et d’intériorisation
La socialisation organisationnelle est « le processus d’apprentissage des « ficelles » d’un emploi,d’endoctrinement et de formation, le processus par lequel un individu reçoit l’enseignement de ce qui est important dans une organisation et dans les sous-unités » (Schein, 1988, p. 54). Cette définition insiste sur l’endoctrinement que les organisations font subir aux nouveaux employés, en comparaison à l’endoctrinement des prisonniers de guerre, ou des sœurs religieuses. De plus, le salarié n’a pas un rôle actif dans le processus, sinon recevoir l’enseignement de ce que l’entreprise décide de lui apprendre. En suivant plusieurs groupes d’étudiants diplômés en début de carrière, Schein (1968) cherche à comprendre quelles attitudes et valeurs ses étudiants ont lorsqu’ils quittent l’école, et ce qu’il en est durant les premières années d’emploi. Schein (1988) est déçu de constater que certaines valeurs professionnelles enseignées dans les programmes de gestion sont oubliées, parce qu’elles allaient à l’encontre des réalités organisationnelles. Du point de vue des managers, le rôle de l’université est d’enseigner aux futurs leaders comment s’ajuster et se conformer aux valeurs et pratiques en vigueur dans l’organisation, et c’est seulement l’organisation qui se charge de changer le nouvel employé en fonction de ses intérêts. Socialiser une nouvelle recrue pour une organisation, c’est laisser ses empreintes, ses marques sur chaque nouveau collaborateur. Socialiser c’est endoctriner, c’est à dire faire accepter et intérioriser les valeurs de l’organisation par le nouveau salarié (Schein, 1968, 1988).Feldman (1981) évoque la transformation d’outsiders en membres participatifs et efficaces. Cette définition comme la précédente indique que c’est l’organisation qui transforme l’individu, lors du processus de socialisation, et que ce dernier se laisse faire, sans entreprendre une action quelconque. De plus, elle met l’accent sur l’efficacité des individus lors du processus de SO. La SO se définit comme le processus par lequel on enseigne à un individu, et par lequel cet individu apprend « les ficelles » d’un rôle organisationnel. Dans son sens le plus général, la socialisation organisationnelle est « le processus par lequel un individu acquiert la connaissance sociale et les compétences nécessaires pour assumer un rôle organisationnel » (Van Maanen et Schein, 1979 p3). Ces auteurs soulignent l’importance des connaissances sociales, et l’effort d’apprentissage pour s’intégrer. Ils précisent la nécessité de l’apprentissage du rôle et des relations sociales avec les autres salariés de l’organisation pour la réussite du processus de socialisation. La définition de Van Maanen et Schein (1979) rompt avec l’approche de socialisation, dans laquelle l’organisation est le seul acteur de la socialisation. En effet, pour ces auteurs, pour que la socialisation soit efficace, l’organisation et ses membres doivent s’impliquer afin d’intégrer la nouvelle recrue.
Les domaines de socialisation organisationnelle
Les recherches sur les domaines de socialisation renseignent davantage sur le contenu de ce processus (Fabre et Roussel, 2013). Le contenu de socialisation renvoie à ce que le nouveau salarié doit apprendre et intérioriser pour être efficace dans l’organisation. Très souvent, la définition de la socialisation organisationnelle considère uniquement le domaine organisation (Van Maanen et Schein, 1979 ; Bourlier, 2006). Il est judicieux théoriquement de se concentrer sur les niveaux emploi / tâche, groupe de travail, organisation (Saks & Ashforth, 1997). Pour Haueter et al. (2003), faisant référence aux travaux de Chao et al (1994) au cours de la socialisation, les employés ne doivent pas seulement apprendre l’histoire, la politique, la langue, les objectifs et les valeurs de l’ensemble de l’organisation, mais aussi de leur groupe de travail particulier, et de leur travail pour réussir. Fisher (1986) distingue les contenus de la socialisation qui sont l’organisation, le groupe de travail, le travail, et l’individu en termes de changement, du fait de la socialisation. Toutefois, Dubar (1995) émet une critique quant à la dimension individuelle, et propose que ce qui relève du domaine individuel tel que les changements identitaires, sont considérés comme une conséquence de la socialisation et non comme un élément à part entière du contenu de SO. Du coup, les échelles de mesure du concept de socialisation n’incluent pas le domaine individuel, et se concentrent davantage sur le travail, le groupe de travail et l’organisation (Perrot et Campoy, 2009). Cette approche du contenu de la socialisation organisationnelle en trois grands domaines (travail, organisation et groupe de travail) constitue un cadre consensuel qui a servi de socle commun pour le développement des échelles de mesure de la socialisation organisationnelle (Perrot 2008, Haueter et al. 2003). Perrot (2009a) suggère, pour définir le concept de socialisation organisationnelle, de croiser les notions de processus et de contenu, aboutissant ainsi à une définition plus complète de la socialisation organisationnelle comme un double processus d’apprentissage et d’intériorisation d’un rôle organisationnel, dont le contenu s’articule autour des trois domaines clés : le travail, les personnes en interaction avec l’individu au travail, et l’organisation. Ainsi, pour être considéré comme socialisé, les nouveaux doivent apprendre et comprendre d’une part, et d’autre part accepter, adhérer aux éléments qui sont liés au travail, au groupe de travail, et à l’organisation. Cependant, la littérature s’est focalisée sur l’intériorisation de la culture organisationnelle et à notre connaissance, une seule opérationnalisation a été développée par Perrot et Campoy (2009) à ce jour pour l’intériorisation relative aux domaines organisations, du travail et du groupe de travail. En effet, dans la mesure où des sous-cultures liées à des groupes spécifiques peuvent coexister dans une organisation (Van Maanen et Barley, 1985, cités par Perrot, 2008), l’intériorisation de la culture du groupe de travail trouve son importance dans la socialisation des salariés. De même, le fait qu’un individu puisse faire preuve d’une certaine indépendance d’esprit et adhère de façon plus ou moins marquée aux finalités, aux missions, aux objectifs associés à l’exécution du travail, justifie l’intérêt de considérer que l’intériorisation du travail puisse être pertinent dans l’analyse du processus de SO (Perrot, 2008). La définition de la socialisation organisationnelle que nous retenons dans le cadre de ce travail prend en compte l’apprentissage, et l’intériorisation, mais aussi les domaines travail, groupe de travail et organisation. Nous dirons donc que la socialisation est un processus continu par lequel un salarié apprend, comprend, d’une part, et d’autre part, accepte, intériorise et adhère aux normes, valeurs et objectifs de l’organisation, du groupe de travail et de son travail. Pour avoir une facilité à visualiser les différentes définitions de la revue de la littérature, nous présenterons ci-dessous un tableau récapitulatif.
LES DIMENSIONS DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
Au-delà des processus / contenu, la socialisation organisationnelle est constituée des dimensions qui varient selon les auteurs. Les dimensions de la socialisation organisationnelle permettent de connaître exactement ce que le nouveau salarié doit apprendre et intérioriser durant le processus de socialisation. Nous présentons principalement les dimensions de la socialisation organisationnelle, qui ont servi de base à la construction d’échelle de mesure (Perrot, 2008). Les recherches sur la socialisation organisationnelle se sont davantage intéressées à la façon dont les individus étaient intégrés à l’organisation, et moins à ce qu’ils apprenaient et intériorisaient durant le Feldman (1981) La transformation d’outsiders en membres participatifs et efficaces. Le processus (Bourhis, 2004). Pour cette dernière, parce que les chercheurs n’ont pas délimité ce qui constitue le contenu de la SO, c’est à dire ses dimensions, ils ne disposaient pas d’instrument pour mesurer à quel point les individus étaient socialisés. En l’absence d’échelle de mesure de la socialisation, et de la précision dans ses dimensions essentielles à retenir, les recherches sur la socialisation organisationnelle mesuraient les indicateurs secondaires, tels que l’implication, la satisfaction, et l’intention de partir, pour lesquelles les échelles de mesure étaient disponibles (Bourhis, 2004 ; Fabre, 2004). Dans le but de répondre à cette préoccupation de rendre la recherche en SO plus productive et empirique, et d’éviter le recours aux indicateurs secondaires, qui restent des mesures inappropriées (Ostroff et Kozlowski, 1992) et conceptuellement distinctes (Perrot et Campoy, 2009), Fisher (1986) dans une revue de la littérature a identifié quatre dimensions de la SO qui ont servi de base à l’élaboration des échelles de mesure (Chao et al., 1994). Il s’agit : des valeurs, objectifs et culture de l’organisation, des valeurs, normes et relations avec le groupe de travail, des compétences requises pour faire le travail, et du changement personnel lié à l’identité, l’image de soi et la structure motivationnelle. Ostroff et Kozlowski (1992) distinguent les domaines tâches, rôle, groupe, et organisation. Le domaine de la tâche fait référence à la compréhension des tâches, la gestion des priorités, l’utilisation des équipements, les travaux routiniers etc. Il s’agit d’une préoccupation concernant la maîtrise des tâches et la façon de faire le travail. Le domaine de rôle concerne les limites d’autorité et de responsabilité, et l’apprentissage du comportement approprié dans le poste. Le domaine de groupe renvoie à la compréhension de la façon d’interagir et de s’entendre avec les collègues. Le domaine organisationnel se concentre sur les principes et valeurs organisationnelles, son système de pouvoir, sa mission, ses langues spéciales, etc
L’APPROCHE INDIVIDUELLE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
Les premières études sur la socialisation organisationnelle mettent l’accent sur la manière par laquelle l’organisation facilite l’adaptation des nouveaux salariés, et décrivent les nouveaux salariés comme des agents passifs (Van Maanen & Schein, 1979). Plus tard, les chercheurs ont commencé à s’intéresser à ce que font les nouveaux pour faciliter leur adaptation (Miller et Jablin, 1991 ; Morrison, 1993). Reconnaître les nouveaux comme acteurs de leur propre socialisation renvoie à l’approche individuelle de la socialisation, qui en même temps tient compte des caractéristiques individuelles du salarié (Perrot et Jablin, 2014), et est facilitée par des mesures prises par l’entreprise pour l’adaptation des nouveaux (Saks et Ashforth, 1997). Les travaux fondateurs d’Ashford et Black (1996) dans le cadre de l’approche individuelle de la socialisation identifient sept comportements proactifs de socialisation :
a) L’établissement des relations : il s’agit des opportunités d’interactions entre les nouveaux salariés et les collègues expérimentés (Reichers, 1987). Pour ce dernier, ces comportements impliquent la recherche active d’opportunités d’interaction avec les collègues en général, et de son supérieur en particulier. Établir les relations dans le cadre du travail consiste par exemple pour les nouveaux à poser des questions aux collègues, à s’arrêter dans les bureaux d’autres personnes ou dans les aires de travail pour parler, à initier des occasions sociales telles que des déjeuners, et participer à des activités sociales (Ashford et Black, 1996 ; Reichers, 1987). Il est question pour les nouveaux de construire des réseaux d’amitié et instrumentaux, qui leur apporteront du soutien en cas de besoin (Granovetter, 1973 ; Morrison, 2002).
b) La socialisation générale du nouveau salarié se caractérise par sa participation aux événements sociaux tels que les fêtes organisées au bureau.
c) La construction du réseau (networking) consiste pour les nouveaux salariés à établir des liens avec des collègues d’autres départements dans l’entreprise. Ces tactiques de socialisation ont été reliées à de nombreux résultats de socialisation, notamment la maîtrise des tâches, la clarté des rôles, la performance au travail, la satisfaction professionnelle et l’engagement (Ashford et Black, 1996, Gruman et al., 2006, Kammeyer-Mueller, et al., 2011, Wanberg et Kammeyer-Mueller, 2000).
d) La recherche de feedback et la recherche d’informations consistent pour le nouveau à surveiller l’environnement et à demander aux autres des informations sur ses performances (Yifang et al 2017). Le feedback recherché par les nouveaux salariés porte sur leur travail, et ils peuvent également solliciter des critiques de leur patron et de leurs collègues en ce qui concerne leur comportement, et s’ajuster au cas où la performance est insuffisante (Morrison, 1993). Cette dernière a trouvé des associations positives entre la recherche d’information et de feedback d’une part, et d’autre part la performance et la satisfaction au travail. De plus, les résultats de l’étude montrent que la recherche d’information et la recherche de feedback sont liées à l’intégration sociale dans un échantillon de comptables nouvellement recrutés.
e) Le cadrage positif signifie que le nouveau salarié essaie de voir les choses de façon optimiste (Yifang et al., 2017) : un nouveau salarié qui encadre positivement les situations a un sentiment de contrôle qui augmente sa confiance en soi et son sentiment d’efficacité par rapport à la situation (Ashford et Black, 1996). Par exemple un employé pourrait explicitement tenter de regarder le côté positif des choses et considérer les situations comme une opportunité plutôt qu’une menace (Wanberg et Kammeyer-Mueller, 2000). Les preuves empiriques indiquent que le cadrage positif a une influence sur l’attitude et le comportement des nouvelles recrues. Ainsi, Kang Yang et Hunter Davis (2016) ont trouvé que le cadrage positif est associé à la clarté de rôle, à l’auto-efficacité, et à l’intégration sociale. Pour Harrison et al. (2011), le cadrage positif est lié à la performance au travail, et à la curiosité des nouveaux salariés.
f) La négociation de changement dans l’emploi : ce comportement proactif consiste pour les nouveaux arrivants à modifier leurs exigences professionnelles (Major et Kozlowski, 1997). Nicholson et West (1988) soutiennent que l’adaptation à un nouvel emploi implique deux processus d’ajustement indépendants : le développement personnel et le développement du rôle. Le développement personnel implique « un changement réactif chez l’individu, allant d’altérations mineures dans les routines et habitudes quotidiennes, à des développements majeurs dans les relations et l’image de soi » (Nicholson & West, 1988, p, 105). Par ailleurs le développement du rôle conduit à transformer le nouveau rôle pour répondre au besoin du titulaire du poste, allant des initiatives mineures telles que les variations des horaires de travail, aux innovations de rôle plus denses comme les changements dans les principaux objectifs du travail. Le développement personnel permet au nouveau salarié de s’adapter au rôle, alors que le développement du rôle implique que le nouveau adapte son travail à ses besoins (Ashford et Black,1996). Nicholson (1984) précise que l’un des facteurs qui pourrait être à l’origine du changement d’emploi plutôt que de se modeler pour mieux s’intégrer est le désir de contrôle des individus. En effet, Les personnes qui ont un fort désir de contrôle lorsqu’elles entrent dans une organisation devraient être particulièrement motivées à faire pression pour obtenir des changements d’emploi visant à créer des emplois qui correspondent mieux à leurs compétences et à leurs aptitudes (Ashford et Black, 1996). En plus de la typologie de Ashford et Black (1996), Saks et Ashforth (1996) ont étudié les comportements d’autogestion (Manz, 1986) comme une forme de comportement de socialisation proactive des nouveaux arrivants. Les comportements d’auto-gestion impliquent une série de comportements qui permet de structurer et de motiver son propre comportement au travail en fixant des objectifs, en pratiquant des comportements nouveaux et souhaités, en suivant les progrès et en se récompensant pour la réalisation des objectifs. Un nouvel arrivant, par exemple peut définir des objectifs pour effectuer une nouvelle tâche, communiquer plus fréquemment avec les clients, s’exercer en dehors du travail, suivre les performances de la tâche et se récompenser lorsque la nouvelle tâche a été exécutée avec succès (Saks et Ashforth, 1996 ; p. 303). Ainsi, les comportements d’auto-gestion sont considérés comme un ensemble de stratégies qui aident les employés à structurer leur environnement de travail (Manz, 1986), et permettent aux nouvelles recrues de donner du sens au nouveau contexte de travail, et de réduire l’incertitude et l’anxiété de leurs premières expériences de socialisation (Saks et Ashforth 1996). Les tactiques d’auto-gestion consistent pour le nouveau salarié à : observer son propre comportement dans le cadre de son travail, à se fixer des objectifs personnels, à se fournir des directives et des normes personnelles pour juger et guider ses actions. Il s’agit aussi de s’octroyer des récompenses personnelles en cas d’atteinte d’objectifs, et à l’auto-punition en cas de non-respect de ses attentes. La répétition consiste pour une tâche donnée de s’exercer avant de la pratiquer réellement. Et les stratégies de repérage renvoient à des indices pour lui rappeler de faire quelque chose ou pour attirer l’attention sur un comportement souhaitable (Saks et Ashforth 1996). La limite de ces tactiques d’auto-gestion du point de vue de Saks et Ashforth (1996) réside dans le fait que ces mesures n’ont pas été validées dans des recherches antérieures, et qu’il n’est pas clair si les six stratégies représentent en fait six dimensions empiriquement distinctes. Ce qui est intéressant c’est de se rendre compte que l’autorégulation du comportement par les nouveaux pourrait affecter les résultats de socialisation, ainsi que le comportement et l’attitude des nouveaux à leur poste de travail en ce qui concerne par exemple la gestion du stress et de l’anxiété (Manz, 1986). Saks et Ashforth (1996) ont constaté que les nouveaux arrivants proactifs dans l’autogestion de leur comportement signalaient une baisse du niveau d’anxiété et du stress au cours de leur premier mois et les résultats plus positifs au travail six mois plus tard. Les études empiriques menées sur l’approche individuelle de la socialisation indiquent que les nouveaux salariés qui prennent des initiatives pour mieux s’ajuster à leur nouvel emploi, avaient des résultats positifs d’ajustement par rapport à ceux qui ne faisaient aucun effort dans ce sens (Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Yifang et al, 2017). Par ailleurs, l’importance du temps dans le processus de socialisation qui est de nature dynamique (Schein, 1968) a également été prise en compte dans l’étude de la socialisation du point de vue de l’individu. Les résultats de Morrison (1993) indiquent des changements dans la fréquence de recherche d’informations des nouveaux arrivants sur les exigences, les attendes de rôle, et le feedback sur leur performance, par rapport aux informations de nature sociale, et organisationnelle augmentaient au fil du temps. Wanberg et Kammeyer-Mueller (2000) ont constaté dans leur étude que l’ancienneté des nouveaux arrivants au sein de leur organisation était liée à la socialisation générale, ce qui semble indiquer que leur besoin de construire des relations sociales augmente avec le temps (Yifang et al, 2017). Par ailleurs, les résultats de Kammeyer Muller et al. (2013) indiquent que l’utilisation des tactiques de socialisation proactive par les nouveaux salariés ne subit aucune augmentation ou diminution constante au fil du temps. L’étude de Yifang et al. (2017) établit que durant la première semaine d’emploi, les nouveaux salariés augmentent l’établissement de relations avec le supérieur hiérarchique et la construction de leur réseau social au sein de l’entreprise. En outre, cette tendance à la hausse a plafonné à partir du quatrième mois. La tendance des nouvelles recrues à rechercher l’information et leur cadrage positif a diminué au cours des trois premiers mois, mais elle est restée constante. L’utilisation de la recherche de feedback et de la socialisation générale a augmenté pendant les quatre premiers mois, tandis que l’utilisation de la négociation dans le changement d’emploi diminuait dans les quatre premiers mois. De façon générale, les comportements initiés par les nouvelles recrues pour faciliter leur ajustement au poste de travail sont associés positivement à la satisfaction au travail, à l’engagement organisationnel, à la clarté de rôle, à l’intégration sociale, à l’auto-efficacité, et négativement associée au turn over, et au stress (Wanberg et Kammeyer-Mueller, 2000 ; Yifang et al, 2017 ; Kammeyer Mueller et al, 2013 ; Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Morrison, 1993). Étant donné que différentes tactiques proactives de socialisation peuvent remplir différentes fonctions durant le processus de socialisation des nouveaux telles que la création de sens dans un nouvel environnement, l’établissement de relations, le contrôle du comportement et le contrôle cognitif (Yifang et al., 2017), il est important pour les organisations de pouvoir encourager chacune de ces tactiques, en fonction des objectifs d’intégration à court terme. Les fondements théoriques de l’approche individuelle de la socialisation organisationnelle : La théorie de la réduction de l’incertitude (Lester, 1987) est le cadre théorique qui a le plus guidé les recherches sur la socialisation (Saks et Ashforth, 1997). Les nouveaux salariés développent un sens aigu de l’incertitude qui les pousse à être conscients des valeurs et des comportements à apprendre, et à penser souvent à ce qu’ils ne savent pas et comment obtenir l’information qu’ils désirent (Miller et Jablin, 1991). Suivant l’approche individuelle de la socialisation, l’incertitude est réduite à travers les informations fournies par différents canaux personnels et impersonnels de communication (Saks et Ashforth, 1997). La mesure dans laquelle les nouveaux subissent une incertitude sur leur comportement et celui des autres a une incidence directe sur leur capacité et aptitude à rechercher l’information. Comme l’ont suggéré Berger et Calabrese (1975 : p.103), « les niveaux élevés d’incertitude provoquent une augmentation du comportement de recherche d’information et, à mesure que les niveaux d’incertitude diminuent, le comportement de recherche d’information diminue ». Les types d’incertitudes vécues par les personnes en phase de socialisation organisationnelle sont fonction du domaine de socialisation. Ben Mansour (2014) propose qu’à chaque catégorie d’apprentissage (travail, l’organisation, et le relationnel) correspond une forme particulière d’incertitude. La théorie cognitive et d’attribution de sens de Louis (1980) est une autre perspective théorique de l’approche individuelle de socialisation, qui est régulièrement mobilisée avec la théorie de réduction de l’incertitude pour expliquer les processus de socialisation des individus, particulièrement sur la recherche et l’acquisition d’information (Saks et Ashforth, 1997). Suivant la théorie d’attribution de sens, les nouveaux arrivants essaient de comprendre les surprises qu’ils rencontrent durant la socialisation par la recherche d’information et les processus cognitifs.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
CONTEXTE GENERAL
PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE
PRECISION EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE
INTERETS ET APPORTS DE LA RECHERCHE
PLAN DE LA THESE
PREMIERE PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : UNE LECTURE SELON LES THEORIES DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET DE LA CONSERVATION DES RESSOURCES
CHAPITRE 1 : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : ETAT DE L’ART
1.1 LA DEFINITION, LES TACTIQUES, LES PRATIQUES ET LA PORTEE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
1.1.1 La Définition, les dimensions et les ENJEUX DE la socialisation organisationnelle
1.1.2 Les étapes, les pratiques et les tactiques de socialisation organisationnelle
1.1.3 Les comportements proactifs de la socialisation organisationnelle
1.2 LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
1.2.1 L’approche organisationnelle de la socialisation organisationnelle
1.2.2 L’approche individuelle de la Socialisation organisationnelle
1.2.3 L’approche interactionniste de la socialisation
1.2.4 L’approche relationnelle de la socialisation
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE : PEUT-ON PARLER DE PERTE OU DE GAIN DE RESSOURCES DANS LE CADRE DES RELATIONS ?
2.1 LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE : CADRE D’ANALYSE DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE
2.1.1 Le contrat psychologique pendant la socialisation organisationnelle
2.1.2 typologie et évaluation du CP
2.2 LA THEORIE DE LA CONSERVATION DES RESSOURCES COMME SOCLE DE L’ADAPTATION DES NOUVEAUX SALARIES
2.2.1 Les ressources au coeur de l’adaptation des nouveaux salariés
2.2.2 Les ressources des nouveaux employés dans le cadre de la socialisation organisationnelle
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
DEUXIEME PARTIE : COMMENT LES RELATIONS DE TRAVAIL DES NOUVEAUX SALARIES FAVORISENT-ELLES LEUR SOCIALISATION ? LES LEÇONS D’UNE ETUDE EMPIRIQUE
CHAPITRE 3 : POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
3.1 ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE : POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE DE LA RECHERCHE
3.1.1 NOTRE POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE : L’INTERPRETATIVISME
3.1.2 Méthodologie qualitative fondée sur une étude de cas
3.2 MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE ET PRÉSENTATION DES CAS
3.2.1 RECUEIL DES DONNEES
3.2.2 : TRAITEMENT DES DONNEES
3.2.3 : INTERPRETATION DES DONNEES
3.3 PRESENTATION DES CAS
3.3.1 KOM : un établissement de microfinance en transformation
3.3.2 LIGHT : la société d’électricité en restructuration
3.3.3 MAT CONSTRUCT une entreprise familiale dans un secteur concurrentiel
3.3.4 ICE : Une filiale de multinationale dans un secteur concurrentiel
3.3.5 CRISTAL une filiale de multinational en situation de monopole
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES PRINCIPAUX RESULATS ET DISCUSSION
4.1 PRESENTATION DES PRINCIPAUX RESULTATS
4.1.1 analyse intra cas de la socialisation par les relations
4.1.2 RESULTATS DE L’ANaLYSE INTER CAS DE LA SOCIALISAION PAR LES RELATIONS AU TRAVAIL
4.2 DISCUSSION ET IMPLICATIONS MANAGERIALES
4.2.1 Contributions theoriques
4.2.2 Implications manageriales
CONCLUSION CHAPITRE 4
CONCLUSION GENERALE
LES PRINCIPAUX RESULTATS DE L’ETUDE
LES CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
LES LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
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