La région du Centre et de l’Arctique

La région du Centre et de l’Arctique

Contexte du mandat 

La fusion qu’a connue la GCC en 2012 a amené une des modifications importantes au niveau de la structure organisationnelle ainsi que des rôles et des responsabilités, sans compter l’abolition de plusieurs postes. À titre d’exemple, on ne compte pas de conseillers en communication à la GCC qui pourtant pourraient élaborer des stratégies de visibilité et des plans de communications visant à promouvoir l’organisation comme employeur de choix. Il faut noter que le MPO détient son département de communication, mais son rôle est plutôt de conseiller ses clients, dont la GCC, dans leurs différents projets, et non d’en entreprendre la planification ni la conception. Les conseillers prennent en charge des projets d’envergures uniquement lorsqu’ils nécessitent une liaison avec les médias, comme c’est le cas des campagnes publicitaires. La GCC n’a pas non plus de conseillers en ressources humaines pour élaborer des stratégies de recrutement qui permettraient d’attirer de nouveaux talents. Cette expertise est centralisée au sein du MPO, qui, une fois de plus, donne uniquement des conseils, sans prendre la charge opérationnelle des nouveaux projets de la GCC. La SGIA, en tant que coeur du centre administratif, pouvait remplir cette fonction de promotion qui a été transférée à la GCC. Toutefois, elle ne détenait pas les ressources ni l’expertise (communication, ressources humaines) nécessaires pour prendre en charge par soi-même les multiples activités liées au recrutement et à la visibilité de l’organisation. Par conséquent, à eux seuls les deux analystes en gestion des affaires stratégiques devaient gérer les requêtes publiques, faire la planification, assumer la logistique d’événements et assurer la coordination et la mobilisation interne des ressources impliquées. Or, le nombre de participations s’est avéré largement insuffisant pour donner des résultats concluants. En somme, l’organisation a, jusqu’ici, négligé son rôle de promoteur suivant la fusion des activités, engendrant du même souffle la problématique qui nous intéresse dans ce mandat de stage.

Problématique

Il a été déterminé au début du présent mandat que la GCC avait cumulé un déficit en matière de recrutement et de visibilité. Autrement dit, on constatait un manque important de candidats potentiels au collège de la GCC ainsi que pour les différents postes à pouvoir, en plus d’observer que l’organisation, trop peu connue des Canadiens, n’arrivait pas à s’inscrire dans l’imaginaire collectif de la société. À ce titre, l’employé responsable du recrutement des étudiants pour le programme de services de communications et de trafic maritimes (SCTM) a spécifié, lors d’un entretien avec le stagiaire, que le nombre de candidatures reçues était passé de 1500 en 2007, à 400 en 2016. Pour améliorer la situation, il fallait donc notamment participer à beaucoup plus d’activités et d’événements de promotion ou de visibilité, comparativement aux efforts actuellement déployés. En contrepartie, comme il en est question plus haut, ni la GCC, ni la SGIA, ne disposaient des ressources et de l’expertise nécessaire pour faire autrement, et mettre en place des stratégies vraiment efficaces pour rejoindre son public cible et, ultimement, accroître le nombre d’applications.

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I. Liste des tableaux
II. Acronymes
III. Remerciements
1 Introduction  
2 Présentation de l’organisation  
2.1 La région du Centre et de l’Arctique
2.2 Service de gestion intégré des affaires
3 Description du mandat  
3.1 Contexte du mandat
3.2 Problématique
3.3 Le mandat
4 Méthodologie  
4.1 Démarche du mandat
4.2 Collecte et analyse de données
4.2.1 Entrevue semi-dirigée et entrevue téléphonique
4.2.2 Recherche documentaire
5 Recension des écrits  
5.1 Paradigme de l’autogestion
5.2 Marketing des ressources humaines
5.3 Organisation du travail
5.4 Gestion du changement
6 Résultats  
6.1 Activités courantes de recrutement
6.2 Réalisation du programme promotionnel
6.2.1 Fondement du programme
6.2.2 Présentation du programme
6.2.3 Stratégie de promotion
6.2.4 Cadre d’action
6.2.5 Phase d’implantation du programme
7 Discussion et recommandations  
8 Conclusion  
Bibliographie 

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