Soutenance mémoire
Concept Qualité
Le concept de base et les techniques ci-dessous relatent de la Gestion de la Qualité qui peut mener à une meilleure performance.
Définition et Historique : Traiter de la gestion de la qualité suppose d’abord de définir le concept de qualité. Dans ce domaine, plusieurs modèles existent. Bouchard et Plante1 proposent une approche analytique du concept de qualité en le déclinant selon neuf (9) dimensions parfaitement définies. La rencontre de ces neuf (9) dimensions transversales permet de définir le concept même de « qualité » ; le recours à des indicateurs aussi précis et valides que possible permet de l’opérationnaliser et de sortir d’une impression globale. Selon ces deux auteurs, les neuf (9) dimensions transversales de tout organisme ou de toute action de formation sont : la pertinence , la cohérence, l’à-propos, l’efficacité, la durabilité, l’efficience, la synergie, l’impact et la flexibilité. Chaque dimension se définit comme un rapport de conformité entre deux termes. La figure suivante montre les influences respectives ou les modalités d’interactions entre ces dimensions.D’autres auteurs (Demeuse, Crahay et Monseur ; Sall & De Ketele3) proposent d’autres critères, dont, par exemple, l’équité. S’il est indéniable que cette dimension est essentielle, il n’en reste pas moins qu’il s’agit, contrairement aux neuf dimensions de Bouchard et Plante, d’une dimension contingente, propre à un système particulier de valeurs. Pour l’Association française de normalisation (AFNOR), la qualité se défini comme l’« aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »En synthétisant différents ouvrages traitant de la qualité, on peut retenir que la qualité vise à :
• la conformité du fonctionnement et des services rendus par rapport aux exigences ou spécifications (Crosby5) ;
• la satisfaction des besoins du «client» (Deming6) ;
• l’aptitude à l’usage (Juran7) ;
• l’adéquation entre un résultat, un objet et ce qui avait été annoncé, anticipé ou promis (Barcet et Bonamy) ;
• l’amélioration du fonctionnement de l’établissement par la définition et la mise en oeuvre d’un projet qualité qui implique l’ensemble des personnels dans la satisfaction des besoins des apprenants (Barnabé9). Un certain nombre de qualifications accompagne souvent la qualité ; on parle de …
– «qualité prescrite» : démarches normatives, formalistes et instrumentales, qui intègrent peu le développement du potentiel humain ainsi que le rôle de management de l’encadrement dans l’obtention de la qualité mais se fonde sur des standards, des normes et des procédures à suivre. (Risque : de la hiérarchie, peut engendrer une méfiance, voire un désintérêt ; Intérêt : les détenteurs peuvent assurer une supervision directe à travers des standards et des normes formalisés.)
– «qualité construite» : création d’un consensus opératoire suffisant entre les acteurs ; qui se fonde sur les besoins et les insatisfactions des bénéficiaires du service et des acteurs internes de l’établissement. Mintzbergpart du postulat que les organisations forment des agrégats naturels, des archétypes ou des gestalts entre leurs différentes composantes, afin de parvenir à une constance dans leurs caractéristiques et à une synergie dans leurs processus. «Le formel conditionne l’informel et l’informel a une grande influence sur ce qui marche dans le formel (il est parfois même l’image de ce que sera le formel dans l’avenir)» selon Bouvier. … notions qui sont proches d’autres comme «service voulu», «service attendu», «service réalisé».
Le Management par la Qualité Totale – TQM
Plusieurs organisations à travers le monde ont adoptées l’approche TQM dès la fin des années 1970, à l’instar des Etats-Unis, de l’Europe, du Japon, etc. Selon Hellsten et Klefsjo, c’est un système de management qui s’appuie sur un ensemble de valeurs, de techniques etd’outils. Les principes du TQM ont été développés par plusieurs praticiens de la qualité mais ses concepts fondamentaux ont été initiés par les « gourous de la qualité », Motwani. Le TQM a pour objectif la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation. Il repose sur des principes auxquels sont associées des pratiques et des techniques. Le leadership visionnaire, la focalisation client, l’amélioration continue et le travail en équipe sont les quatre principes fondateurs du TQM. Ces derniers s’appuient sur le management basé sur les individus, Evan et Lindsay15. Hodgetts et al16, identifient 10 principales valeurs du TQM, dont la majorité corresponde aux principes fondateurs de la qualité crées dès les années 1950 et développés à partir des années 1970, à savoir :
• La focalisation client ;
• Le leadership (engagement de la direction générale) ;
• La participation des salariés à tous les niveaux ;
• Un système de reconnaissance des efforts fournis par les salariés ;
• La réduction de la durée des cycles (ou processus) ;
• La logique préventive ;
• L’approche factuelle pour la prise de décision ;
• La vision à long terme ;
• Le développement de partenariats ;
• La responsabilité publique.
Les avantages issus de la mise en oeuvre du TQM ont fait l’objet de plusieurs études (Hansen ; Hansson et Eriksson18). Ainsi, beaucoup d’auteurs exposent que la mise en place des pratiques TQM mène à la performance (Nair ; Kaynak ; Douglas et Judge ; Das et al. ; Sun ; Samson et Terziovski ; Dow et al. ; Chong ; Hendricks et Singhal; Flynn et al. ;Anderson et al. ; Powell ). Par ailleurs, ces études concluent que le succès à long terme d’une organisation ainsi que la construction d’un avantage concurrentiel reposent sur la mise en œuvre d’un TQM.
Pour analyser un fonctionnement
Il est possible d’utiliser la « figuration du process » (« process mapping ») ou analyse de processus. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
• « Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d’un cheminement et montrant les interactions d’une procédure, d’un processus ou d’un système à l’aide d’un ensemble de figures géométriques inter reliées
• Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont acheminés d’une activité à une autre.
• Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels à orientation verticale influent sur un processus à orientation horizontale mis en oeuvre au sein d’une organisation.
• L’outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, « technique d’évaluation et d’examen de projets »), méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
• Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de natures et sources diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs influences respectives, l’impact du contexte, et ce pour donner une vision d’ensemble du mode de fonctionnement d’un système et de ses variables.
La certification ISO 9001
Elle garantit aux clients et autres parties intéressées que le systèmede management de la qualité mis en oeuvre dans l’entreprise est conforme aux exigences du référentiel de la norme ISO 9001. La vérification de cette conformité est assurée à travers un audit mené par un organisme indépendant. La certification doit être perçue comme la preuve que l’entreprise s’est lancée dans une démarche d’amélioration continue afin de mieux satisfaire ses clients et autres parties intéressées, mais aussi comme la norme constituant l’outil d’aide pour structurer et mettre en place la démarche. Au sein du personnel de l’entreprise, la démarche semble réussie si les exigences relatives au SMQ sont intégrées dans la façon de travailler de tous les jours sans constituer une charge de travail supplémentaire.En pratique, la certification est attribuée pour 3 ans avec un audit initial de certification l’année n, un audit de suivi l’année n+1 et un audit de suivi l’année n+2. Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite…. Remarques :
• Le choix de l’organisme de certification peut s’avérer délicat. Il faut s’assurer si possible de la compétence et de l’expérience de l’auditeur pour l’activité auditée, en demandant pourquoi pas dans la demande de prix son profil, l’objectif étant qu’il soit constructif et aide à faire progresser l’entreprise.
• L’obtention de la certification n’achève pas la démarche. Le plus « difficile » commence. Il faut faire vivre et améliorer le SMQ en permanence
Construction de la Qualité dans une Organisation :
D’une manière générale, la qualité se présente comme une stricte logique de performance par l’évaluation de la qualité des actions et projets sociaux menés. Selon le spécialiste de l’action sociale: « la qualité c’est simple : pour évaluer la qualité des services sociaux, il convient exante d’identifier les attentes des usagers à l’égard de la prestation de service et, si l’on peut, de mesurer le degré d’importance relative de ces attentes, puis ex-poste de vérifier la satisfaction des usagers pour repérer dans quelle mesure leurs attentes ont été comblées et définir ce qu’il reste à faire ». Ainsi, la logique de la Qualité est principalement d’orienter le regard de l’ONG à la satisfaction des bénéficiaires et non à l’amélioration d’un secteur, sachant que les bénéficiaires changent selon le secteur.
Qualité et Développement :
Depuis quelques années, le sujet de la Qualité attire l’attention des acteurs de développement, plus particulièrement des ONG. En effet, la Qualité semble avoir une potentialité captivante de par son cadre théorique sur les effets et impacts réels des actions de développement. Toutefois, de différentes confusions sur le sujet peuvent léser le secteur plutôt que de lui procurer un avantage. Les attentes des ONG sur la Qualité : Diverses sont les attentes des ONG en face de la qualité mais les plus souvent, on constate qu’elles espèrent surtout :
• une amélioration de la gestion financière (transparence notamment),
• une amélioration de la gestion de projet (gestion axée sur les résultats, gestion du cycle de projet),
• une amélioration des procédures entre le siège et le terrain (aspects de communication, de prise de décision, de suivi-contrôle, …),
• une amélioration des effets/impacts des projets (au-delà des résultats, quels effets à plus long terme sur la Société…),
• un respect des valeurs humanitaires et éthiques.
Concept Performance
Définition : Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français parformer qui, au XIII° siècle, signifiait “ accomplir, exécuter ” (Petit Robert). Au XV° siècle, il apparaît en anglais avec to perform dont vient le mot de performance. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer. Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement. L’évaluation de la performance se construit donc au regard d’un référentiel, d’une échelle de mesure. Mais elle est aussi un enjeu esthétique. Cette signification apparaît au début des années 1970 dans le vocabulaire de la critique d’art aux États-Unis, et s’applique à toute manifestation artistique dans laquelle l’acte ou le geste de l’exécution a une valeur pour lui même et donne lieu à une appréciation esthétique distincte. La performance globale, quant à elle, est à la fois “ état ” et “ processus ”, tout comme l’organisation est à la fois organization et organizing. La performance est aussi “ narrativité ”. C’est au philosophe Jean-François Lyotard que revient le mérite d’avoir fait clairement la distinction entre :
– les théories “ performatives ” qui s’efforcent de justifier la science moderne et les divers développements de la technologie au XX° siècle par des discours de “ légitimation ”, axés sur des critères “ positifs ” de cohérence et de rentabilité et,
– les discours “ narratifs ” que caractérise “ l’incrédulité à l’égard desmétarécits ”, c’est-à- dire l’indifférence à l’endroit des histoires de ce genre, et plus généralement envers les justifications dont s’entoure la modernité triomphante. Le mot « Performance » est en quelque sorte “attrape tout ” dans la mesure où il comprend à la fois l’idée d’action (performing) et d’état (performance comme étape franchie).
Performance et Gestion :
Pour un aspect plus orienté en Gestion, la Performance se présente comme :
– Performance “ résultat ” qui doit être rapprochée d’un référentiel (l’objectif). La performance représente “ le niveau de réalisation des objectifs ”36.
– Performance “ action ” qui permet de distinguer la compétence (capacité d’agir, de réaliser une production) de la performance (production réelle). Il y aurait performance dès qu’il serait possible de constater le passage d’une potentialité à une réalisation. Cette acceptation de la performance relèverait ainsi du processus et non du seul résultat.
– Performance “ succès ”, le succès n’étant pas immédiatement l’attribut de la performance car il faut tenir compte du caractère plus ou moins ambitieux de l’objectif fixé et des conditions sociales d’appréciation d’un succès et donc introduire les catégories d’un jugement d’évaluation au regard d’un référentiel. “ Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même résultat peut être considéré comme une bonne performance si l’objectif est ambitieux ou une mauvaise performance si l’objectif est modeste ”. D’où l’importance qui est alors accordée à la relation d’efficience compte tenu d’un “ environnement ” et la dualité d’un objet d’évaluation et d’un sujet évaluateur. Aussi D. Bessire38 ajoute l’idée d’une dimension rationnelle issue de la validation implicite qui est toujours attribuée au “ volontarisme managérial ”. Ainsi, pour le Professeur de développement des systèmes d’organisations, Yvon Pesqueux, « La performance peut alors finalement être considérée comme un mode de construction des frontières entre le “ dedans ” au regard du “ dehors ” de l’organisation, d’où l’importance performative du recours à la notion. La performance établit alors une relation d’ordre “ double ” entre l’effort (de et dans l’organisation et invisible) et le succès (matérialisation visible de la première relation d’ordre signalée précédemment). Elle formalise aussi une injonction dans le but d’obtenir un résultat à travers les autres (une métaphore du pouvoir alors ?) ».De la performance gestionnaire à la performance sociétale : La performance sociétale est illustrée par des résultats obtenus mis au regard d’une capacité à gérer et à satisfaire des “ parties prenantes ”. L’usage de la notion de performance globale serait bien un des nombreux signes de l’institutionnalisation de l’entreprise, l’institutionnalisation étant la vocation à participer à la définition du “ bien commun ”.Du fait de l’intervention de l’entreprise dans la définition du bien commun au regard du développement et de la volonté d’appliquer à toutes les organisations les catégories managériales, le volontarisme managérial se focalise sur la base d’un double argument d’utilité et d’efficience. Il est alors né, un thème de référence : la RSE (Responsabilité sociale de l’entreprise) où la taille et le pouvoir des entreprises multinationales les ont conduit à intervenir sur la définition des règles de vie en société. Mais, en retour, ces mêmes entreprises se trouvent interpellées non parce qu’elles le veulent bien, mais parce qu’elles ne peuvent plus faire autrement. S’étant “ substituées ” aux Pouvoirs Publics (parfois défaillants, certes, comme dans la situation des pays en développement à l’instar de Madagascar), elles laminent d’autant plus les conditions de constitution d’un Etat. D’une perspective “ micro ” politique des outils de gestion, on passe, sans s’en rendre compte, à une perspective “ macro ” politique de la définition du bien commun. Et la quête de la performance globale se trouve prise au piège des perspectives de la gouvernementalité en rappelant ce que M. Foucault voulait souligner quand il mentionnait l’apparition de la gouvernementalité au XVIème siècle.
Indices et mesures de Performance :
Du fait de la diversité des points de vue et de l’aspect plus temporelle de la performance,vient alors immédiatement se poser la question de l’évaluation (évaluation financière, évaluation des performances du personnel, évaluation des conséquences écologiques et sociétales, évaluation de programmes, de projets comme en matière de gestion publique). La notion de “ mesure des performances ” est alors associée à celle de “ suivi des résultats ”. H. Bouquin définit la mesure des performances comme “ l’évaluation ex post des résultats obtenus ”. P.-L.
Bescos utilisent les expressions de “ suivi ” ou de “ mesure des résultats ” pour désigner le processus de suivi budgétaire, d’analyse des écarts et celle de “ mesure des performances ” ou “ d’évaluation des performances ” pour les trois processus du contrôle de gestion que sont la fixation des objectifs, le système de mesure des résultats et le système de sanctions – récompenses. La performance ne peut ainsi se décrire simplement à partir d’une mesure comparative entre la valeur des entrées et celle des sorties. La liste possible des éléments à prendre en compte se trouve ainsi sans limite précise. P. Lorino pose leproblème de la définition de la performance sur la base du postulat que, si l’on admet que la performance est d’essence économique, elle s’identifie à la création nette de richesse (création moins destruction), car l’organisation consomme des ressources pour produire des prestations ; mais cette approche de la performance est rarement suffisante car elle soulève deux problèmes majeurs :
– à supposer que la performance puisse se définir simplement comme ratio entre une mesure de la valeur produite et une mesure des ressources consommées, reste posée la question de l’horizon temporel
– en outre, dans la majorité des cas, le ratio “ valeur – coûts ” n’a de sens qu’à un niveau d’organisation assez global. Plus on descend vers des unités opérationnelles de petite taille, plus le rapprochement entre coûts et valeur devient difficile, voire impossible : les différentes équipes consomment des ressources pour contribuer à une création de valeur qui ne sera constatée P. LORINO, “ Le Balanced Scorecard revisité : dynamique stratégique et pilotage de performance, exemple d’une entreprise énergétique ”,Actes du 22° Congrès de l’A.F.C. (Association Francophone de Comptabilité), Metz, 17-19 mai 200134 qu’ailleurs, et parfois très loin dans l’organisation, lorsque leur apport propre est combiné avec d’autres apports
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
Chapitre 1 : NOTION GENERALE ET CONCEPTION DE LA QUALITE
Section 1 : Concept Qualité
Section 2 : Méthodes et outils de la Gestion de la Qualité
Chapitre 2 : NOTION GENERALE SUR LA PERFORMANCE
Section 1 : Concept Performance
Section 2 : La Qualité, un levier de Performance
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DES ONG
Chapitre 1 : METHODOLOGIE
Section 1 : Zones et populations d’études choisies
Section 2 : Méthodes de recherche développée
Chapitre 2 : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
Section 1 : Etat de lieu et analyse de la situation
Section 2 : Discussions et recommandations
CONCLUSION
Télécharger le rapport complet
