Soutenance mémoire
La production de l’information financière et comptable
Un maillage local étendu
Au niveau local, il existait toute une variété d’oumana : les ournana des douanes, les oumana el mostafad et les oumana el khers. Les oumana des douanes, installés dans les ports, étaient chargées de percevoir les droits d’exportation et d’importation. Comme ils détenaient la majeure partie des fonds recouvrés par le Trésor, le makhzen en avait fait ses banquiers, tirait sur eux pour ses paiements et leur demandaient, en cas de besoin, des avances de fonds. Considérés comme chefs des services financiers dans les villes, Les oumana cl mostafad centralisaient les droits de porte (hafer) et de marchés (nekas) et administraient les biens domaniaux du makhzen, en assurant l’entretien et la location. Les oumana el Khers ( oumana el ka bail) exerçaient dans les zones rurales. Ils évaluaient l’achour, estimaient les récoltes et encaissaient les impôts, qu’ils versaient a l’amin el mostafad de la ville la plus proche.
Une administration centrale organisée par mission Au niveau central, on distinguait l’amin des rentrées, l’amin des dépenses, l’amin des comptes et l’amin el oumana. L’amin des rentrées était chargé de centraliser le produit des recettes de l’Etat versées par les différents oumana qu’il versait ensuite au bit el mal en présence de deux adouls. Disposant d’une béniqa au méchouar, il inscrivait sur son registre toutes les sommes ainsi versées. Les oumana des dépenses ( oumana el sayar) étaient chargés d’assurer le paiementdes dépenses du makhzen (traitement des vizirs, solde des troupes et autres dépenses de l’Etat), sur les fonds du bit el mal. L’amin des comptes (amin al hisabat) avait pour mission de contrôler la comptabilité transmise régulièrement par les oumana en fonction sur l’ensemble du territoire, ainsi que les états relatifs aux arrêtés définitifs de leurs écritures, après cessation de leurs fonctions. En effet, chaque amin était tenue de lui envoyer, en double exemplaire, un état hebdomadaire de ses recettes. De même qu’il devait lui expédier, dans les sept jours qui suivaient la fin de chaque mois, le compte détailler du mois écoulé.
Des comptes apurés régulièrement En outre, avant de quitter leurs fonctions, les oumana se présentaient au makhzen avec un compte général de leur gestion, afin qu’il leur en soit donné déchargé. Un exemplaire des états ainsi fournis était soumis au Sultan qui le communiquait ensuite au contrôle de la béniqa spéciale, faisant office à la fois de comptable supérieur du makhzen, chargé de centralisé l’ensemble de ses recettes et dépenses, et de juge des comptes ayant pour mission d’apurer les comptes des différents oumana. L’amin el oumana, qui disposait également d’une béniqa au mechouar, était placé à la tête du corps des oumana et dirigeait l’ensemble des services financiers. Il avait une parfaite connaissance de la situation financière de l’Etat, tant en ce qui concerne les recettes et les dépenses du makhzen que pour ce qui est de ses biens mobiliers et immobiliers dont il tenait constamment la situation à jour. Phase transitoire A compter de 1907, le rôle de trésorier général de l’Empire fut confié à la banque d’Etat du Maroc, par l’acte d’algésiras en vertu duquel elle devait remplir à la fois de fonctions de » trésorier général de l’Empire » et d' » agent financier du Gouvernement « .
A partir de 1916, la Banque d’Etat du Maroc Perdit ses fonctions de Trésorier général de l’Empire. C’est désom1ais le trésorier général du Maroc qui fut chargé, dans la zone d’influence française, de centraliser les opérations de recettes et de dépenses de l’Etat, d’assurer le paiement des dépenses publiques et le mouvement de fonds et de gérer les réserves du trésor. Le Trésorier général à la fois comptable marocain et comptable français Le dahir du 9 juin 1917 sur la comptabilité publique confia le pouvoir financier aux comptables du Trésor, rendus responsable sur leurs deniers personnels de toute opération financière exécutée par leurs soins. Bien que relevant directement du ministre français pour ce qui concernait les opérations métropolitaines, le trésorier général était placé sous l’autorité du directeur général des finances du protectorat pour les opérations concernant le budget marocain. Il assumait donc à titre » Principal » les fonctions de comptable français et, à titre » accessoire « , celles de comptable marocain. Cette situation a prévalu jusqu’à l’indépendance du Maroc, en 1956.
La situation actuelle
Le service de la gestion de carrière (TOR) est une organisation qui oeuvre dans le secteur public. Dans le cadre de la réforme du secteur de la fonction publique, 1 ‘organisation a subi des coupures budgétaires suite à des compressions d’effectif. Un climat d’insati sfaction s’est installé au sein du service. Les effets des coupures budgétaires et le climat d’insatisfaction qui en résulte sont néfastes pour l’engagement organisationnel. Baruch (1998) explique que l’employé développera et augmentera son engagement envers l’organisation qui l’emploie si cette dernière démontre un engagement envers lui. L’organisation démontre son engagement envers ses employés en leur offrant, entre autres, les ressources nécessaires et les conditions de travail adéquates pour effectuer le travail et les récompenses monétaires et non-monétaires qui correspondent aux efforts que les employés perçoivent avoir fournis. L’engagement organisationnel se traduit donc par une notion d’échange de preuves d’engagement entre l’organisation et ses employés.
La problématique
Comme les changements organisationnels se justifient par un besoin d’efficience et de profitabilité, les dirigeants sont confrontés à faire des choix qui se traduisent tantôt par un besoin de couper dans les dépenses et tantôt par un besoin d’augmenter la mobilisation de leur ressources humaines; lorsqu’ils ne sont pas obligés de faire les deux simultanément. Comme on entend souvent dire :faire plus avec moins! Devant ce dilemme, on ne peut nier que l’amélioration de l’efficacité organisationnelle passe inévitablement par l’engagement organisationnel des réssources humaines. De façon concrète, l’amélioration de l ‘engagement organisationnel passe par une compréhension plus élargie de la mobilisation pouvant être vue comme une arme stratégique qui englobe plus que le simple fait d’envoyer des troupes pour livrer la guerre à la concurrence et au déficit. La mobilisation peut offrir une vision dont la portée est observable à court terme et dont le principe repose aussi sur un inve.<dissement à long terme.
Dans la définition que donnent les artisans des rationalisations de la mobilisation, c’est-à-dire des employés mobilisés en période de compression d’efFectif~’, qu’on envoie au front comme on envoie des soldats à la guerre, on retrouve deux paradoxes. Le premier paradoxe est que par définition, en période de compression d’effectifs, on coupe déjà dans la mobilisation en démobilisant des employés. «Au sens propre du terme, c’est-àdire qu’on renvoie des soldats, des troupes dans leurs foyers ». Le deuxième paradoxe est qu’en période de rationalisation le moral des troupes diminue et pourtant on leur demande, précisément à ce moment là, de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Recension des écrits
Selon Christiane Demers (1999), dans son texte sur l’évolution de la recherche sur le changement organisationnel, l’auteur identifie dans ce qu’elle décrit comme la troisième grande période du changement organisationnel quatre façons de concevoir le changement : l’approche de l’apprentissage organisationnel et l’innovation, l’approche de l’évolution, la théorie de la complexité et les approches inspirées du stmcturationnisme. Les deux dernières approches ont été induites plus récemment dans la recherche sur le changement. Ce sont des courants aux contours flous qui regroupent plusieurs variantes. Le structurationnisme s’ inspît’e des travaux de Giddens dont elle reprend en particulier la notion de «dualité du structurel ». D’après celle-ci, la structure et les propriétés institutionnelles des systèmes sociàux sont crées par l’action humaine et contribuent à fom1er des futures actions humaines.
Le structurationnisme considère le changement organisationnel comme étant inhérent à l’activité humaine au quotidien. L’organisation est envisagée de façon dynamique, c’est-àdire non pas comme une entité mais comme un processus d’interaction qui reproduit et modifie à la fois les propriétés organisationnelles et les pratiques des acteurs (Ford, Ford, 1995). «Un tel modèle de changement éclaire le va-et-vient entre les pratiques des individus et des groupes et les propriétés de niveau organisationnel. Il ne privilégie donc pas un type de changement particulier (planifié ou émergent, radical ou incrémentai), mais pennet de comprendre chacun comme participant à une dynamique organisationne1le particulière. II met le processus de traduction au coeur du changement organisationnel.» 6Qu’ il s’agisse d’un changement descendant ou ascendant, 1 ‘étude de ce processus de traduction révèle le rôle joué par différents types de conversation dans le changement qui permettent de traduire en termes plus concrets la vision stratégique réalisée dans l ‘action. La pariicularité de cette approche, c’est qu’elle met l’accent sur la dynamique de l’action collective, elle s’adresse non seulement aux dirigeants mais à tous les agents de changement où qu’ils se trouvent.
Comme le thème du changement revêt plusieurs formes, notre attention se portera sur la Réorganisation du Travail dont la dimension humaine constitue un élément central. Cette forme de changement comporte trois principes novateurs : la réingénierie, laflexibilité et la participation. Les réorganisations du travail, qui visent actuellement l’amélioration de l’efficacité, se situent habituellement au deuxième ordre de changement; c’est à dire, lorsque
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Table des matières
Introduction générale
1.A1andat
Les objectifs:
limites de la recherche
2.Le contexte de l’organisation et les per.~onnes touchées
2.1. Présentation de l’organisation
2.2. Les missions de la Trésorerie Générale du Royaume
2.2.1- Le recouvrement des impôts et produits divers
2.2.2- le contrôle et le paiement des dépenses publiques
2.2.3-La gestion des finances locales
2.2.4- L’activité bancaire
2.2.5-La production de l’infonnation fina,f!-cière et comptable
2.3. Les personnes touchées par l’étude
3.La situation actuelle et la problématique
3.1. La situation actuelle
3.2. La problématique
3.3. La question de recherche
4.Le cadre conceptuel
4.1. Recension des écrits
4.2. Définition des variables
4.2. 1. Variables Indépendantes
4.2.2 Variables Dépendantes
5.La méthodologie adoptée
5.1. La documentation
5.2. Les entrevues
5.3. Le questionnaire
6.Cueillette et analyse des données
6.1. Variables Indépendantes
6.2 .Variables Dépendantes
7.Analyse du degré d’atteinte des object~fs de l’opération
8.Discussion 31
9.Recommandations
10.Conclusion et enseignements de l’opération de départ volontaire
11.Bibliographie
ANNEXES
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